Теоретические аспекты мотивации труда

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты мотивации труда

1.1 Понятие, сущность и виды мотивации труда

1.2 Теоретические концепции мотивации

1.3 Система мотивации персонала на предприятии

2. Анализ системы мотивации труда ООО "Лаверна-Екатеринбург"

2.1 Характеристика ООО "Лаверна-Екатеринбург"

2.2 Анализ трудовых показателей

2.3 Анализ системы мотивации ООО "Лаверна-Екатеринбург"

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

 

Мотивирование труда в экономике по сей день остается одной из актуальных проблем современного российского производства.

Мотивировать - значит побуждать к действию. Мотивировать работника - означает вызвать у человека неподдельный интерес к делу, вовлечь его совместной работой на благо организации - так, чтобы эта работа наполнилась для него особым личностным смыслом [22. С.30].

Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегических целей и упрочнения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой увеличивается в современных условиях [23. С.18].

Проблема мотивации относится к числу центральных проблем в управлении персоналом в России сегодня. В настоящее время для эффективной деятельности любого предприятия, достижения стратегических целей, удержания прочных позиций на рынке организация должна привлечь, заинтересовать и удержать квалифицированный персонал. Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы.

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Создавать условия для мотивации - значит "делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу", чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично [22. С.30].

Цель курсовой работы: изучить систему мотивации труда персонала в ООО "Лаверна - Екатеринбург".

Задачи курсовой работы:

) Раскрыть теоретические аспекты мотивации труда;

) Изучить концепцию мотивации труда;

) Рассмотреть особенности мотивации труда персонала на ООО "Лаверна - Екатеринбург".

Предмет исследования: мотивация труда персонала.

Объект исследования: ООО "Лаверна - Екатеринбург".

Работа будет проделана на примере ООО "Лаверна - Екатеринбург", которое занимается оптовой продажей строительно-отделочных материалов. Фирма работает на рынке уже более 10 лет. За это время ей удалось занять достаточно прочные позиции на рынке, но большое количество конкурентов все же доставляет определенные трудности не только в сфере непосредственно продаж товаров, но и в сфере управления персоналом.

При написании курсовой работы были использованы научные труды отечественных и зарубежных авторов, законодательные акты, материалы периодических изданий по исследуемой проблеме.

Исходной базой анализа системы мотивации труда на ООО "Лаверна - Екатеринбург" послужили должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность ООО "Лаверна - Екатеринбург"за 2011-2012 годы.

Теоретические аспекты мотивации труда

Анализ трудовых показателей

 

Заработная плата - это вознаграждение, которое работодатель обязан выплачивать работнику в соответствии с условиями трудового договора и требованиями трудового законодательства.

Заработная плата глазами работника-это основная часть его дохода призванная удовлетворять жизненно необходимые потребности не только его, но и членов его семьи.

Заработная плата глазами работодателя-это элемент расходов в себестоимости продукции, уменьшающая прибыль предприятия.

Основная задача организации заработной платы состоит в том, что бы поставить оплату труда в зависимость от качества трудового вклада каждого работника и тем самым повысить стимулирующую функцию вклада каждого.

Организация оплаты труда предполагает:

определение форм и систем оплаты труда работников предприятия;

разработку критериев и определение размеров доплат за отдельные достижения работников и специалистов предприятия;

разработку системы должностных окладов служащих и специалистов.

Обоснование показателей и системы премирования сотрудников.

В ООО "Лаверна" повременно-премиальная оплата труда. При этой форме оплаты труда условиями договора или контракта оговаривается процентная надбавка к месячной заработной плате, которая является месячной премией.

Выплачивается эта премия в соответствии с условиями договора или контракта в том случае, если работником выполнен план работы за премиальный период. В случае, когда работник в течение определенного периода отсутствовал на работе по уважительной причине (болезни, подтвержденная документально, отпуск и т.д.), он премируется пропорционально отработанному времени, то есть за время его отсутствия премия не начисляется, но в целом он премии не лишается.

При нарушениях трудовой дисциплины и по решению трудового коллектива работник может быть лишен премии как полностью, так и частично - все эти условия оговорены в контракте.

 

 

Таблица 3. - Структура фонда заработной платы персонала "Лаверна-Екатеринбург"

Категории персонала	Кол-во чел.	Удельн. вес в структуре перс., %	Фонд зараб. платы, тыс. руб.			Удельный вес в структуре ФЗП,%			Темп роста, %
			2011	2012	Изменен.	2011	2012	Изменен.
Руководители	10	9,2	6945	7030	85	17,41	17,18	-0,23	101,22
Специалисты	6	5,5	1813	2118	305	4,54	5,17	0,63	116,82
Служащие (менедж. по продажам)	73	67,3	28403	28647	244	71,21	70,04	-1,17	100,85
Младший торговый персонал	5	5	701	715	14	1,75	1,74	-0,01	101,99
Обслуживающий персонал	14	13	2020	2390	370	5,06	5,84	0,78	118,31
Итого	108	100	39882	40900	1018	100	100	-	102,55

 

 

Из таблицы 3 видно, что по количеству человек менеджеры по продажам составляют основную массу персонала предприятия - 67,3%. Удельный вес в структуре ФЗП в 2012 г. по сравнению с 2011 г. снизился на 1,17%.

 

Таблица 4. - Анализ движения рабочей силы

Показатель	Фактически
	2011г.	2012г.
Среднесписочная численность работников, чел.	102	108
в том числе менеджеров по продажам, чел.	71	73
Списочное число работников на начало периода, чел.	98	106
в том числе менеджеров по продажам, чел.	71	71
Принято работников, чел.	16	20
в том числе менеджеров по продажам, чел.	3	9
Выбыло работников, чел.	8	16
в том числе менеджеров по продажам, чел.	3	7
Из них в связи: - по собственному желанию	6	14
- в связи с уходом на пенсию	1	1
- за прогулы	1	1
Списочное число работников на конец периода, чел.	106	110
в том числе менеджеров по продажам, чел.	71	75
Коэффициент оборота по приему	15,6	18,5
Коэффициент оборота по выбытию	7,8	14,8
Коэффициент текучести кадров	6,8	13,9

 

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:

 

Ктекуч. = (Чув. с. ж. + Чув. нар. дисц.) / Чср. спис. х 100%

 

Где: Ктекуч. - коэффициент текучести, Чув. с. ж. - число уволенных по собственному желанию, чел., Чув. нар. дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел., Чср. спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле:

 

Коб. пр = Чприн. / Чср. спис. х 100%

 

Где: Коб. пр - коэффициент оборота по приему,

Чприн. - число принятых за период, чел.,

Чср. спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле:

 

Коб. ув = Чувол. / Чср. спис. х 100%

 

Где: Коб. ув - коэффициент оборота по увольнению,

Чувол. - число уволенных за период, чел.,

Чср. спис. - среднесписочная численность за период, чел.

По таблице 4 можно сделать вывод о том, что среднесписочная численность работников на 2012 увеличилась, что связано с расширением штата сотрудников. В 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась текучесть кадров почти, что в два раза. Текучесть связана с неудовлетворенностью работников размером заработной платы, практически нет перспективы профессионального и служебного роста, нет возможности выполнять работу уважаемую широким кругом людей, и работники не видят работы, которая бы соответствовала его способностям.

В ООО "Лаверна" премии начисляются в процентном отношении к сумме заработка, поэтому при различных суммах заработка и одинаковом проценте премии сумма премии в денежном выражении у работников может быть различна.

Из таблицы 5 видно, что заработная плата менеджеров по продажам в 2012г. по сравнению с 2011г. уменьшилась в среднем на 2%, а именно на 635 рублей в месяц, хотя численность менеджеров за год увеличилась на 2 человека. Может быть это связано с тем, что на место уволившихся менеджеров приходят новые, которые на испытательном сроке (1-2 месяца, в зависимости как скоро работник пройдет обучение и сдаст экзамен), получают голый оклад, независимо от выполнения плана.

 

Таблица 5. - Динамика структуры средней заработной платы менеджера по продажам

Показатели	2011	2012	Абсол. изм-е	Темп роста,%
Среднесписочная численность, чел	71	73	2	102,81
Фонд зараб. платы, тыс. руб.	28403	28647	244	100,85
Среднемесячн. зараб. плата, тыс. руб	33337	32702	-635	98,09

 

Всем работникам предприятия ежемесячно в первых числах месяца выплачивается заработная плата. По желанию работника в 20-ых числах выплачивается аванс (не более 30% от заработной платы). В зависимости от занимаемой должности работник имеет определенную ставку. Для повышения отдачи и стимулирования производительности труда введен коэффициент, величина которого зависит от итогов ежемесячной прибыли. Он колеблется от 1 до 2, в среднем от 1,3 до 1,6. Коэффициент умножается на ставку, в итоге повышая зарплату персонала. Ежемесячно в каждом отделе выявляют лучшего менеджера по продажам. Лучшему менеджеру, продавшему большее кол-во товаров, назначается премия в размере 5000 рублей.

Для всех сотрудников действует скидка на покупку товаров фирмы. За счет фирмы организуются 2 основных корпоративных мероприятия в году - это Новый год и День рождение компании. Также за счет фирмы осуществляется ежедневная доставка сотрудников к месту работы.

Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2011-2012 годах приведено в таблице 6. Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2011 году 55% и в 2012 году 54,1% соответственно - это означает, что премиальная часть оплаты труда уменьшилась на 0,9%.

 

Таблица 6. - Анализ фонда оплаты труда менеджеров по продажам в 2011-2012 г. г.

Показатель	2011г., тыс. руб.	2011г., тыс. руб.	Абсолютн. отклон. (+, -)	Прирост, %	структура, %
					2011	2012
Оклады	12780	13140	360	102,81	45	45,9
Премиальная часть оплаты труда	15623	15507	-116	99,25	55	54,1
Всего	28403	28647	244	100,85	100	100

 

2.3 Анализ системы мотивации ООО "Лаверна-Екатеринбург"

 

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, необходимо реализовать несколько этапов: провести диагностику мотивационной среды компании, выявить степень удовлетворенности выполняемой работой у сотрудников, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, а также регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Анализ системы мотивации включает в себя диагностику мотивационной структуры личности работников ООО "Лаверна-Екатеринбург" и анализ степени удовлетворенности выполняемой работой. При анализе мотивационных направленностей работников использовалась методика В.Э. Мильмана "Диагностика мотивационной структуры личности" (приложение А). При анализе степени удовлетворенности трудом использовался анкетный опрос, бланк опроса приведен в приложении Б. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

Анализ проводился среди менеджеров по продажам, выборка составила 73 человека.

Основная цель деятельности менеджера - продать выбранный покупателем товар, проконсультировать покупателя. От качества работы и таланта менеджера по продажам зависит финансовый успех всей фирмы.

Место в иерархии - занимают среднее положение, ниже рангом стоят младший торговый и обслуживающий персонал.

В каждом отделе, где работают от 8 до 9 менеджеров, есть старший менеджер. Он следит за дисциплиной, за ходом торговли, решает все возникшие проблемные вопросы с покупателем.

Численно-профессиональный состав подразделения - 73 человека. На данную должность приглашаются люди, закончившие технический вуз или институт. Дальнейшее повышение и обучение профессии проводится силами фирмы.

Диагностика мотивационной структуры личности работников

Диагностика мотивационных профилей позволила выявить направленность работников, т.е. то, какой из следующих факторов является для них наиболее привлекательным: жизнеобеспечение, социальный статус, общение, возможность реализовать общую и творческую активность, или чувство социальной полезности. По степени уменьшения влияния на мотивацию работников факторы, можно распределить следующим образом: на первом месте - социальная полезность, затем общение, соцстатус, творческая активность, потом общая активность, финансовые мотивы и последнее комфорт. Наибольшее количество баллов по шкале "социальная значимость", следовательно, работники в большей степени нуждаются в осознании своей значимости для общества, их стимулирует к труду работа, которая приносит чувство социальной полезности.

Также большое количество баллов по шкалам "социальный статус" и "общение", значит для работников важно признание со стороны окружающих и коллег, сотрудничество в коллективе. Работники склонны к образованию неформальных отношений на работе, для них лучше работать в команде. Главное, чтобы был коллектив единомышленников и важна поддержка коллег, взаимопомощь, сотрудничество, а также хороший психологический климат в коллективе. Для работников важна также перспектива служебного роста, придается значимость должности, званию, чину, карьере, о чем свидетельствует высокое количество баллов по шкале "социальный статус". Также есть потребность в повышении квалификации, обучении.

Высокие показатели факторов общей и творческой активности говорят о том, что работники стремятся к успеху, к самореализации, для них важно достигать результата, видеть плоды своей работы. Работникам необходимо предоставлять работу, в которой они могли бы быть самостоятельными, проявлять инициативу, необходимо предоставить определенную свободу действий.

Для "рабочей" мотивационной направленности характерна высокая общая активность, высокая творческая активность и необходимость осознания своей социальной значимости, полезности для общества. У работников данной мотивационной направленности ярко выражены внутренние мотивы к деятельности, собственный интерес к работе. Для того, чтобы работник с такой направленностью работал эффективно, главное чтобы работа была интересной, позволяла само выражаться и само реализовываться, приносила пользу обществу. "Рабочая" направленность характерна для более высокого уровня развития личности, который предполагает высокий психологический и нравственный уровни.

"Общежитейский" мотивационный профиль характеризуется преобладанием финансовых мотивов, потребностью в хороших условиях труда, потребностью в общении и сотрудничестве в коллективе, потребностью в признании и высоком социальном статусе. Работники такой мотивационной направленности нуждаются в хорошем симулировании извне, внутренние мотивы у них проявляются слабо.

мотивация труд персонал оплата

На основании проведенного анализа я вижу, что мотивация средняя. Думаю что связано это с экономическим положением города, неуверенностью в завтрашнем дне, желанием найти более оплачиваемую работу. Для анализа социальной структуры персонала было проведено анкетирование среди менеджеров по продажам (приложение Б). Глядя на данные таблиц 7, 8, 9 делаем вывод, что персонал в основном молодой, так как работают 45,3% людей до 25 лет, больше человек имеют высшее образование, а по диаграмме о стаже работы видна текучесть кадров.

А. Анализ социальной структуры персонала

 

Таблица 7. - Анализ по возрасту

Численность менеджеров по продажам, чел.		Структура, %
Всего, из них по возрасту:	73	100
20 - 25 лет	33	45,3
25 - 30 лет	30	41
30 - 35 лет	8	11
35 - 40 лет	2	2,7

 

Таблица 8. - Анализ по уровню образования

Численность менеджеров по продажам, чел.		Структура, %
Всего, из них с образованием:	73	100
со средне - техническим	12	16,4
с высшим	61	83,6

 

Таблица 9. - Анализ по количеству лет стажа работы

Численность менеджеров по продажам, чел.		Структура, %
Всего, из них по стажу работы:	73	100
стаж до 5 лет	69	94,6
от 5 до 10 лет	3	4,1
от 10 до 15 лет	1	1,3

 

Б. Выявление отношения к труду

 

Таблица 10. - Отношение к выполняемой работе в зависимости от возраста

Устраивает ли вас ваша работа	20-25 лет	25-30 лет	30-35 лет	35-40 лет
Работой вполне доволен	10	15	4	1
Скорее доволен, чем не доволен	16	11	4	1
Работа для меня безразлична	-	-	-	-
Скорее не доволен	5	3	-	-
Совершенно не доволен работой	-	-	-	-
Затрудняюсь сказать	2	1	-	-
ИТОГО:	33	30	8	2

 

Таблица 11. - Отношение к выполняемой работе в зависимости от образования

Устраивает ли вас ваша работа	среднее - техническое	высшее
Работой вполне доволен	5	25
Скорее доволен, чем не доволен	6	26
Работа для меня безразлична	-	-
Скорее не доволен	-	8
Совершенно не доволен работой	-	-
Затрудняюсь сказать	1	2
ИТОГО:	12	61

 

Таблица 12. - Отношение к выполняемой работе в зависимости от стажа работы

Устраивает ли вас ваша работа	До 5 лет	5-10 лет	10-15 лет
Работой вполне доволен	29	-	1
Скорее доволен, чем не доволен	31	1	-
Работа для меня безразлична	-	-	-
Скорее не доволен	7	1	-
Совершенно не доволен работой	-	-	-
Затрудняюсь сказать	2	1	-
ИТОГО:	69	3	1

 

Удовлетворенность самим процессом работы объясняется тем, что при приеме на работу предъявляются жесткие требования. Работа менеджеров по продажам предполагает работу непосредственно с людьми, поэтому они при приеме на работу проходят собеседование и тестирование на выявление коммуникационных способностей и желания работать с людьми.

Удовлетворенность организацией работы объясняется тем, что процесс работы облегчен наличием внутрифирменной компьютерной сети, которая помогает отслеживать поставки товара, наличие товара на складе, время его отгрузки заказчику, оплату товара заказчиком.

В. Результаты ответов на вопрос: "Что побуждает Вас работать сегодня?"

 

Таблица 13. - Причины, побуждающие работать сегодня в зависимости от возраста

Причины побуждающие работать	20-25 лет	25-30 лет	30-35 лет	35-40 лет
Занимаюсь любимым занятием	1	5	4	2
Дорабатываю до пенсии	-	-	-	-
На других предприятиях аналогичная ситуация	2	6	-	-
Работая, мы можем изменить ситуацию	1	2	1	-
Пользуюсь социальными льготами	-	-	1	-
Работаю, пока не сократили	8	3	2	-
Работаю, но ищу лучший вариант	21	14	-	-
ИТОГО:	33	30	8	2

 

У работников есть потребность в профессиональном росте, повышении квалификации, эта сторона работы тоже удовлетворена в меньшей степени. Так как карьерный рост многих менеджеров ограничен, из-за отсутствия необходимого образования, а также упрощения организационной структуры предприятия.

 

Таблица 14. - Причины, побуждающие работать сегодня в зависимости от образования

Причины побуждающие работать	Среднее-техническое	высшее
Занимаюсь любимым занятием	-	12
Дорабатываю до пенсии	-	-
На других предприятиях аналогичная ситуация	5	3
Работая, мы можем изменить ситуацию	-	4
Пользуюсь социальными льготами	-	1
Работаю, пока не сократили	2	11
Работаю, но ищу лучший вариант	5	30
ИТОГО:	12	61

 

Таблица 15. - Причины, побуждающие работать сегодня в зависимости от стажа работы

Причины побуждающие работать	До 5 лет	5-10 лет	10-15 лет
Занимаюсь любимым занятием	11	1	-
Дорабатываю до пенсии	-	-	-
На других предприятиях аналогичная ситуация	8	-	-
Работая, мы можем изменить ситуацию	4	-	-
Пользуюсь социальными льготами	-	-	1
Работаю, пока не сократили	12	1	-
Работаю, но ищу лучший вариант	34	1	-
ИТОГО:	69	3	1

 

Также существует неудовлетворенность размером оплаты труда, несмотря на то, что за выполнение плана продаж выплачиваются премии, работники желают получать надбавку за стаж. Таким образом, основная проблема, высокая текучесть кадров среди менеджеров по продажам объясняется следующими причинами: у работников присутствует неудовлетворенность заработной платой, выполняемая работа не дает чувство социальной значимости, полезности и важности, карьерный рост ограничен. Текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Заключение

 

Проблема мотивации персонала относится к числу центральных в управлении персоналом. В настоящее время актуальность этой темы постоянно возрастает в связи с тем, что основным капиталом любой организации становится персонал.

Важнейшей отличительной особенностью лучших руководителей является их умение работать с людьми, их способность воодушевить подчиненных на работу с высокой отдачей для достижения целей компании. Говоря о системе управления людьми в организации, необходимо отдавать себе отчет в том, что это не только и не столько технологии, процедуры, документы и регламент, но и искусство. В управлении людьми нет и не может быть однозначных рецептов "делай так и только так". Понятно, что нет некого "стандартного человека", которым можно легко управлять при помощи стандартных приемов и методов. Управление людьми - это искусство. Искусство, так как управление людьми - это обращение не только к их разуму, но и к их душе и чувствам [16. С.38].

Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успех приходит к тем, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и добивается их выполнения, но и обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников. Тот, кто хочет побеждать в бизнесе, должен понимать, что в основе лежат три ключевых фактор: желание, понимание и возможности [16. С.39].

Желание связано с мотивацией к улучшению работы всей организации, со стремлением к достижению поставленных целей. Однако не всегда это желание оказывается подкрепленным верной оценкой положения организации и соответствующими действиями. Совершенно типичной является ситуация, когда руководство готово платить большие деньги консультантам, экспертам, ожидая, что в итоге будут получены высокие результаты даже без активного участия, как самих руководителей, так и рядового персонала организации.

Понимание - это знание что и как нужно делать для того, чтобы добиться поставленных целей. Понимание приходит как в результате опыта, который люди приобретают, работая в организации, так и в результате обучения. Знание основных закономерностей поведения людей в организации и того, каким должно быть управление, чтобы получить максимальную отдачу от персонала, позволяет лидерам целенаправленно работать, закладывая фундамент будущих побед. Но и понимание, подкрепленной желанием, не приведет к достижению поставленных целей, если организация не будет располагать необходимыми возможностями.

Возможности - это, с одной стороны, материальные возможности (финансы, оборудование, здания и др.), а с другой - уровень доверия и сотрудничества между руководством и работниками, степень удовлетворенности персонала своей работой, его заинтересованность в конечных результатах и приверженность своей компании.

Желание, понимание и возможности - это не просто тот контекст, в котором протекает процесс управления, это основа будущих успехов, формируемая и целенаправленно закладываемая руководством и специалистами по управлению персоналом с учетом целей, стоящих перед организацией. Для успешного выполнения этой работы необходимо освоение важнейших принципов и методов анализа тех составляющих организационной эффективности, которые связаны с человеческими ресурсами.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико [1. С.54].

Рассмотрев и проанализировав работу в ООО "Лаверна-Екатеринбург" можно сделать вывод о том, что руководство данной организации сформировало команду единомышленников и уделяет достаточно большое внимание сплочению коллектива.

Но, не смотря на это руководству ООО "Лаверна-Екатеринбург" следует стремиться к большей заинтересованности своих работников и в частности менеджеров по продажам в итоговых результатах работы всей организации.

По мнению менеджеров по продажам, они получают невысокую заработную плату, а также они морально не удовлетворены своей работай, отсюда увеличение текучести кадров.

Для решения этих проблем руководству ООО "Лаверна-Екатеринбург" необходимо обдумать меры мотивации сотрудников для улучшения работы персонала.

Таким образом, чтобы зарплата выполняла мотивирующую функцию, обеспечивая стремление работника достичь результата в интересах предприятия, должна существовать прямая связь между ее уровнем, квалификацией работника, качеством и результатом ее работы.

Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает вследствие повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Уровень удовлетворенности такими факторами как размер заработной платы и возможность должностного продвижения оказывают определяющее влияние на мотивацию персонала. Поэтому, чтобы повысить уровень удовлетворенности сотрудников фирмы до высокого, необходимо воздействовать именно на данную группу факторов.

Основными причинами текучести кадров являются:

неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

морально-психологическая неустойчивость при работе с клиентами,

причины личного характера.

Для разрешения этой проблемы необходимо изменить подходы к управлению персоналом, пересмотреть структуру мотивации и стимулирования труда, разработать четкий механизм по формированию резерва руководителей и специалистов.

При совершенствовании оплаты труда необходимо внедрить систему премирования работников в зависимости от стажа работы.

Для повышения эффективности мотивации необходимо использовать социально-психологические методы стимулирования, позволяющие повысить статус работника в организации, сделать процесс мотивации более открытым, ориентированным на повышение качества трудовых ресурсов.

Список использованной литературы

 

1. Андреева Т.Е., Юртайкин Е.В. Почему уходят лучшие: проблемы: демотивации персонала // Менеджмент сегодня. 2003. №5 (17). С57-61.

. Баранов Г.В., Кобзева В.В. Посттренинговое сопровождение персонала. Тренинг закончен…Что дальше? - Спб., Речь, 2003. - 128 с.: илл.

. Давыдова Е.А. Формирование кадрового резерва как источник мотивации // Справочник по управлению персоналом. 2004. №1. С22-30.

. Демидова Ю.Ю. Когда аттестация становится мотивацией // Справочник по управлению персоналом. 2003. №6. С70-77.

. Десятник Н.И. Аттестация как способ реализации стратегии компании // Справочник по управлению персоналом. 2002. №5. С61-75.

. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

. Жуков Ю.Г. Материальное стимулирование роста производительности труда // Справочник по управлению персоналом. 2005. №5. С99-108.

. Жуланова Е.Ю. Комплексная оценка персонала розничной сети // Справочник по управлению персоналом. 2003. №1. С67-80.

. Информатика: Учебник / Под ред. проф. Н.В. Макаровой. - М.: Финансы и статистика, 1997.

. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие/Н.И. Кабушкин - 4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2001. - 336 с.

. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 304 с. - (Серия "Высшее образование").

. Лебедев А.Д., Рыльский А.П. Проектирование санитарно-бытовых помещений предприятий. Методические указания по курсу "Безопасность жизнедеятельности" для всех специальностей и форм обучения. Екатеринбург, 1995.

. Макарова Е.М. Как оформить заработную плату в торговле? // Справочник руководителя торгового предприятия. 2004. №4. С49-54.

. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 1993 - 703 с.

. Мильман В.Э. Методика "Диагностика мотивационной структуры личности" // Персонал. 2003. №1. С83-87.

. Пиримова В.Р. Внутреннее побуждение к деятельности как способ мотивации // Справочник по управлению персоналом. 2003. №1. С95-100.

. Попов В.Г., Крайнюченко И.В. Генезис мотивации // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №3. С53-55.

. Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. - 2009. - №1. - с.30.

. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. И доп. - Минск: ООО "Новое знание", 2010. - 688 с.

. Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом. 2009. №7 (95). С62-66.

. Тиханова Г.С. Безопасность и экологичность производства. Методические указания к дипломному проектированию для студентов факультета экономики и управления. Екатеринбург, 1997.

. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. - практ. пособие. - 5-е изд. - М.: Дело, 2013. - 272 с.

. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб. - практ. пособие. - М.: Дело, 2004. - 96 с. - (Модульная программа "Руководитель XXI века").

. Тучина Н.П. Текучесть кадров: диагноз или симптом? // Справочник по управлению персоналом. 2011. №10. С20-33.

. Уткин Э.А. История менеджмента. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем": Издательство ЭКМОС, 1997. - 224 с.

. Яхонтова Т.Ю. Системный подход к мотивации персонала // Менеджмент сегодня. 2011. №6 (18). С47-57.

 

Приложения

Приложение А

 

Инструкция к тесту

Перед вами 14 утверждений, касающихся ваших жизненных стремлений и некоторых сторон вашего образа жизни. Просим вас высказать отношение к ним по каждому из 8 вариантов ответов, проставив в соответствующих клетках бланка ответов одну из следующих оценок каждого утверждения:

А) - да, согласен,

Б) - пожалуй, согласен,

В) - когда как, согласен в некоторой степени,

Г) - нет, не согласен,

Д) - не знаю.

Старайтесь отвечать быстро, не задумывайтесь долго над ответами, отвечайте на вопросы последовательно, от 1 до 9. На всю работу у вас должно уйти не более 20 минут.

Тестовый материал

1. В своем поведении в жизни нужно придерживаться следующих принципо