Имидж орг. его влияние на работу

SWOT–анализ

 

SWOT анализ, анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. SWOT-анализ используется для компании, бизнес-единицы, человека, нации, общества. Swot является необходимым элементом для повышения стоимости Бизнеса или Личности. При формулировании личной стратегии или разработке стратегии бизнес-единицы, компании, корпорации, концерна необходимо четко представлять возможности и угрозы на каждом из рынков. Необходимо уменьшить влияние слабостей. При анализе сильных и слабых сторон обязательно следует обратить внимание на сложившуюся корпоративную культуру компании и политику Собственников. Она определяет ограничения и возможности при выборе направлений развития. При анализе рынка и угроз необходимо провести детальный анализ ключевых конкурентов.  Это поможет лучше понять сильные стороны компании и продумать возможные действия конкурентов при выборе новой стратегии или создании нового бизнеса. Перед бизнес SWOT-анализом рекомендуется проводить PEST-анализ (анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов). Важным этапом swot-анализа является рассмотрение выделенных сильных и слабых строн по отношению к возможностям и угрозам.

 

Оценка сотрудников

 

Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная, и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение трудового договора.

Соц.-псих. климат орг-ии

 

СПК коллектива всегда характеризуется специфической для совместной деятельности людей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого его участника, индивида и несомненно зависит от общего состояния окружающих его людей. В свою очередь атмосфера той или иной общности или группы проявляется через характер психической настроенности людей, которая может быть деятельной или созерцательной, жизнерадостной или пессимистичной, целеустремленной или анархичной, будничной или праздничной и так далее.

В качестве социально-психологических факторов эффективности организаций следующие:

Целенаправленность, характеризующая цели совместного взаимодействия, т. е потребности, ценностные ориентации членов организации, средства и способы взаимодействия.

Мотивированность, раскрывающая причины трудовой, познавательной, коммуникативной и прочей активности членов организации.

Эмоциональность, проявляющаяся в эмоциональном отношении людей к взаимодействию, в специфике эмоциональных, неформальных отношений в организации.

Стрессоустойчивость, характеризующая способность организации согласованно и быстро мобилизовать эмоционально-волевой потенциал людей для противодействия деструктивным силам.

Интегративность, обеспечивающая необходимый уровень единства мнений, согласованности действий.

Организованность, обусловленная особенностями процессов управления и самоуправления. Важным условием эффективности функционирования организаций является наличие в ней благоприятного социально-психологического климата (СПК), который включает многие вышеперечисленные факторы.

 

Карьерограмма

 

КАРЬЕРА - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере, изменение навыков, способн-ей, квалиф-х возможностей.

Карьерограмма - графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры. Карьерограммы для специалистов и руководителей строятся по результатам специальных научных исследований в заинтересованных организациях. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (или вне ее) фиксирующий путь оптимального развития профессионала для занятия определенной должностной позиции. Это формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист, какими знаниями и навыками он должен овладеть для осуществления эффективной деятельности в определенной позиции.

Коллектив. конформизм

 

Под коллективом понимается любая организация, группа людей (на заводе, в цехе, бригаде, ПТУ, школе, студенческой группе и т.д.); ПРИЗНАКИ:

1 - совместная устремленность к социально значимым целям деятельности

2 признаком коллектива является совместная деятельность его членов, направленная на достижение поставленных целей

3 признак коллектива - наличие в нем отношений ответственной зависимости.

КОНФОРМИЗМ - приспособленчество, пассивное принятие существующего порядка, господствующих мнений, отсутствие собственной позиции, беспринципное и некритическое следование кого-либо образцу (мнение большинства, признанный авторитет, традиция и т.п.). Социологов и психологов издавна интересовали такие вопросы, как подражание, социальное внушение, "психическое заражение" и т.п.

Выяснилось, что они зависят от целой совокупности факторов - личностных (степень внушаемости (См. Внушаемость) индивида, устойчивость его самооценок, уровень самоуважения, тревожность, интеллект, потребность в одобрении окружающих и т.д.; у детей конформные реакции выше, чем у взрослых, а у женщин - выше, чем у мужчин), групповых (положение индивида в группе, её значимость для него, степень сплочённости и структура группы), ситуационных (содержание задачи и заинтересованность в ней испытуемого, его компетентность, принимается ли решение публично, в узком кругу или наедине и т.п.) и общекультурных (насколько вообще в данном обществе ценится личная самостоятельность, независимость суждений и т.д.) В результате формируется групповое единомыслие, основанное на подавлении отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление и поддержке общего мнения с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную точку зрения, каждый полагает, что все думают одинаково. В основе конформизма лежит страх испортить отношения с коллективом, быть отторгнутым им, подвергнуться исключению из него. Групповое давление - едва ли не самый сильный способ воздействия на поведение человека в рамках коллектива, и, оказавшись в одиночестве, он часто уступает последнему, даже если прав, поскольку в противном случае давление может перерасти в открытое принуждение. Обычно человек принимает взгляды большинства не столько под прямым внешним давлением, сколько из-за боязни испортить отношения.

 

Теории лидерства

 

Лидерство - это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

1.1 Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, так же известной под названием "теории великих людей", лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личностных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.

1.2 Поведенческий подход.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьёзным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Разочарование в подходе к лидерству с позиции личных качеств усиливалось примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористическая школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил своё внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.1.3 Ситуационный подход.

Ни подход с позиции личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу.

 

ТЗ о разрешении споров

 

Статья 38. Урегулирование разногласий. Если в ходе коллективных переговоров не принято согласованное решение по всем или отдельным вопросам, то составляется протокол разногласий. Урегулирование разногласий, возникших в ходе коллективных переговоров по заключению или изменению коллективного договора, соглашения, производится в порядке, установленном настоящим Кодексом.

 

ТЗ о времени отдыха

 

Время отдыха - время, в течение которого работник свободен от исполнения трудовых обязанностей и которое он может использовать по своему усмотрению.

Статья 107. Виды времени отдыха

Видами времени отдыха являются:

перерывы в течение рабочего дня (смены);

ежедневный (междусменный) отдых;

выходные дни (еженедельный непрерывный отдых);

нерабочие праздничные дни;

отпуска.

В течение рабочего дня (смены) работнику должен быть предоставлен перерыв для отдыха и питания продолжительностью не более двух часов и не менее 30 минут, который в рабочее время не включается.

Работникам, работающим в холодное время года на открытом воздухе или в закрытых необогреваемых помещениях, а также грузчикам, занятым на погрузочно-разгрузочных работах, и другим работникам в необходимых случаях предоставляются специальные перерывы для обогревания и отдыха, которые включаются в рабочее время. Работодатель обязан обеспечить оборудование помещений для обогревания и отдыха работников.

Продолжительность еженедельного непрерывного отдыха не может быть менее 42 часов.

Всем работникам предоставляются выходные дни (еженедельный непрерывный отдых). При пятидневной рабочей неделе работникам предоставляются два выходных дня в неделю, при шестидневной рабочей неделе - один выходной день.

Общим выходным днем является воскресенье. Второй выходной день при пятидневной рабочей неделе устанавливается коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка. Оба выходных дня предоставляются, как правило, подряд.

Нерабочими праздничными днями в Российской Федерации являются:

1, 2, 3, 4 и 5 января - Новогодние каникулы;

7 января - Рождество Христово;

23 февраля - День защитника Отечества;

8 марта - Международный женский день;

1 мая - Праздник Весны и Труда;

9 мая - День Победы;

12 июня - День России;

4 ноября - День народного единства.

При совпадении выходного и нерабочего праздничного дней выходной день переносится на следующий после праздничного рабочий день.

Работникам предоставляются ежегодные отпуска с сохранением места работы (должности) и среднего заработка. Ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляется работникам продолжительностью 28 календарных дней.

Ежегодные дополнительные оплачиваемые отпуска предоставляются работникам, занятым на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, работникам, имеющим особый характер работы, работникам с ненормированным рабочим днем, работникам, работающим в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, а также в других случаях, предусмотренных настоящим КодексомЧасть ежегодного оплачиваемого отпуска, превышающая 28 календарных дней, по письменному заявлению работника может быть заменена денежной компенсацией.

О вознаграждении за труд

 

Заработная плата (оплата труда работника) - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

Минимальная заработная плата (минимальный размер оплаты труда) - устанавливаемый федеральным законом размер месячной заработной платы за труд неквалифицированного работника, полностью отработавшего норму рабочего времени при выполнении простых работ в нормальных условиях труда. В величину минимального размера оплаты труда не включаются компенсационные, стимулирующие и социальные выплаты.

Тарифная ставка - фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности (квалификации) за единицу времени без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Оклад (должностной оклад) - фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Базовый оклад (базовый должностной оклад), базовая ставка заработной платы - минимальные оклад (должностной оклад), ставка заработной платы работника государственного или муниципального учреждения, осуществляющего профессиональную деятельность по профессии рабочего или должности служащего, входящим в соответствующую профессиональную квалификационную группу, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается. Запрещается какая бы то ни было дискриминация при установлении и изменении условий оплаты труда. Месячная заработная плата работника, отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже минимального размера оплаты труда.

Заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда. Заработная плата, не полученная ко дню смерти работника, выдается членам его семьи или лицу, находившемуся на иждивении умершего на день его смерти. Выдача заработной платы производится не позднее недельного срока со дня подачи работодателю соответствующих документов. Тарифные системы оплаты труда - системы оплаты труда, основанные на тарифной системе дифференциации заработной платы работников различных категорий.

В повышенном размере оплачивается также труд работников, занятых на работах в местностях с особыми климатическими условиями

 

Формир-е кадрового резерва

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Принципы формирования и источники кадрового резерва: Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности. Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья. При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д. Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать: руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий; главные и ведущие специалисты; специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности; молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов. Этапы работы с резервом -

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Этап 2. Формир-ие и составление списка резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

 

Проектир-е орг. стр-ры

 

Процесс проект-я состоит из 3этапов: 1-анализ; 2-проект-ие; 3-оценка эф-ти.

1этап призван установить в какой мере орг-ия соотв-ет требованиям. К требованиям относ-ся: ~принципы управ-ия; ~аппарат упр-ия; ~ф-ции упр-ия; ~хоз-ая деят-ть;

2этап - проектир-е. К проект-ию прим-ся след. методологич. подходы: 1=метод аналогов;

2=экспертный метод; 3=орган-ое моделиров-е.

В ходе проект-я решаются след. задачи:

опр-ся тип орг. стр-ры;

уточняется состав и кол-во подразделений;

уточн. кол-во АУП;

опр-ся ЗТ на персонал.

Требования к проектир-ю: 1-оперативность; 2-надежность; 3-оптимальность; 4-экономичность; 5-гибкость; 6-устойчивость.

3этап - оценка эф-ти орг. стр-ры. сущ-ют различн. пок-ли оценки эф-ти:

1-коэф. звенности

2-коэф. территор-й концентрации

3-коэф. эф-ти орг. стр-ры управл-я

Кадровая стратегия

 

В общем виде стратегии подразд-ся на:

1=генеральные - отражают способы осущ-ия миссии орг-ии.

2=специал-е - для отдел-х особых случаев.

3=функцион-е - отражают достижения специфич. целей орг-ии (стратегии маркетинга, про-ва, кадровая…)

Основн. формы кадровых стратегий:

1-страт-я функционир-я:

1.1 страт. "лидерство в низк. издержках". Кадр. страт.д.олжна ориент-ся на привлечение, закрепл-е работников массовой профессии.

1.2 страт.д.ифференциации. Кадр. страт. ориент-ся на персонал узкой специл-ии и высокой квалиф-ии.

1.3 рыночн. страт. фокусир-ия. выбор 1го из сегментов на рынке и реал-ия одной из выше перечисл-х. Кадр. страт. соотв-щая.

2-стратегии развития.

2.1 страт. роста. Кадр. страт.д./б направлены на привлеч-е персонала особо высокой квалиф-и.

2.2 страт. умерен. роста. Кадр. страт. на привлечение и закрепление кадров и стабилиз-ю персонала.

. Кадр. страт. - орг-ия массового увольнения, досрочн уход на пенсию.

2.4 комбинир-ая (селективная) страт-я, включакт элементы предыдущ. страт. и кадров. страт. соответ-ая.

Инстр-ми реал-ции кадр. страт. явл-ся: кадр. планир-е, текущая кадр-я работа, руков-во персонала, профес-е развитие, вознаграждение и мотивация.

 

Процесс отбора персонала

 

Отбор персонала - основной этап в процессе формирования фирмы персоналом. На этом этапе формирования персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Естественно, выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения данной работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе.

КРИТЕРИИ ОТБОРА: Образование. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей.

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять её хорошо.

Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение).

Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время. МЕТОДЫ ОТБОРА: 1-Проверка рекомендаций и послужного списка,2-Отбор без беседы,3-Тест на качество работы и навыки,4-Медицинский осмотр,5-Схематическая беседа,6-Изучение кандидатур агентством вне предприятия,7-Тест на знание специфики работы,8-Тест на умственные способности,9-Заполнения бланка заявления,10-Тест на личные качества,11-Изучение кандидатур в центре по оценке работников,12-Тест на физические способности,13-Тест на детекторе лжи (либо письменный тест на честность)

 

Процесс подбора персонала

 

Начинать подбор персонала необходимо с общих целей предприятия и конкретного подразделения, с уточнения результата, который необходимо получить от работника, с анализа возможности оплаты высококвалифицированного специалиста и повышения его навыков.

После этого можно достаточно точно определить критерии отбора: предпочтительный возраст и образование, квалификация, значимость опыта работы по близкой специальности, требование к состоянию здоровья, значимость или не значимость внешних данных и т.п. Не менее важное значение имеет возможность оценить личностные, психологические характеристики претендента на вакансию. Обобщая все эти рекомендации можно вывести общий алгоритм процесса подбора кадров.

Уточнить генеральные цели вашего предприятия и его позицию.

Определить какие промежуточные результаты вы должны получить для достижения своих целей.

Уточнить, каких результатов невозможно достичь усилиями имеющихся специалистов и определить необходимость новых вакансий или замен действующего персонала.

Определить, каким квалификационным критериям должны удовлетворять необходимые вашей фирме специалисты.

Определить требования к личностным психологическим качествам претендентов на вакансии.

Провести анализ конъюнктуры местного рынка труда (для уточнения базовой основы переговоров об оплате).

Выбрать тактику и инструменты подбора персонала.

Правильно принять сотрудника (чтобы при необходимости не было проблем с увольнением).

Продолжить формирование банка данных на потенциально интересных претендентов.

Восьмой этап включает в себя, прежде всего, выбор методов или способов подбора персонала. Выделяют четыре метода подбора:

№1. "Сарафанное радио", или поиск через рекомендации коллег и знакомых.

№2. "Невод и наживка" или поиск персонала по внешним источникам.

№3. "Охота за головами" (head hunting) или привлечение конкретного человека, специалиста.

№4. Поиск через кадровые агентства.

Применение каждого метода определяется в зависимости от ситуации, т.е. вакантной должности, сферы деятельности фирмы, сроков поиска, финансовых возможностей и т.д. Любой способ имеет как свои особые преимущества, так и свои недостатки, их проекция на конкретную ситуацию позволяет сделать выбор.

 

Формы и орг-ция общения

 

Удачно выбранная форма делового общения способствует достижению целей организации, поэтому каждому конкретному случаю должна соответствовать определённая форма коммуникации. Выделяют две основные формы общения: опосредованное (косвенное, через посредников) и непосредственное (контактное), включая вербальные и невербальные коммуникации. В управленческой деятельности используются такие организационные формы делового общения: собрания, совещания, заседания, деловые беседы и переговоры, приём посетителей, телефонные разговоры, обход рабочих мест. Собрания и совещания проводятся с целью принятия конкретного управленческого решения и отличаются: кругом участников (на собрании присутствует весь персонал организации или представители коллектива, на совещании - заинтересованные работники); целью проведения; характером обсуждаемых проблем и вопросов (на собраниях - общие, накопленные за определённый период, на совещаниях - конкретные текущие вопросы). Совещания, как правило, проводятся, если необходимо сделать важное сообщение; принять решение по какой-либо проблеме; проинструктировать сотрудников по выполнению важного задания; опровергнуть слухи или ложную информацию. Организация деловых совещаний включает такие этапы: подготовка (определение целесообразности проведения, состава участников, даты, времени и места проведения, подготовка участников совещания); проведение; принятие решения. Деловые беседы являются составляющей таких управленческих процедур, как оформление на работу или увольнение работников; аттестация работников; приём посетителей; консультирование; деловые переговоры; неофициальные встречи и др. Деловые беседы являются составляющей таких управленческих процедур, как оформление на работу или увольнение работников; аттестация работников; приём посетителей; консультирование; деловые переговоры; неофициальные встречи и др. Телефонные переговоры осуществляются в случае невозможности или нецелесообразности личных контактов (последние с психологической точки зрения предпочтительнее) и требуют предельной лаконичности. Для телефонных звонков лучше выбрать достаточно длительные промежутки времени (лучше - паузы в делах) и звонить сериями. Продолжительность телефонного разговора в идеале не должна превышать 5-6 минут. Обход рабочих мест способствует решению оперативных вопросов. Это должно быть не спонтанным, а спланированным мероприятием, нацеленным на достижение одновременно нескольких целей. Целесообразно заранее определять маршрут (особенно в крупных организациях); привлечь в зависимости от целей руководителей низового уровня, специалистов; выбрать наиболее подходящее время и поставить в известность об обходе и его целях тех, с кем предстоит разговор. В заключение следует проанализировать результаты и осуществить практические мероприятия по устранению выявленных недостатков. Организация приёма посетителей. Посетители делятся на две группы: подчинённые сотрудники и лица со стороны. С целью упорядочения приёма посетителей следует разделить во времени эти два потока, установив различные дни и часы, которые необходимо строго выдерживать.

 

Традиц. сис. мотивации

 

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников. Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования.

Система нематериального стимулирования включает в себя такие элементы, как: корпоративная культура, социальная политика, поощрение различными дипломами, предоставление новых возможностей (карьерный рост), создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Традиционные методы нематериального стимулирования:

Обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице "вверх", с повышением занимаемого статуса);

Гибкий график рабочего времени (проектная система работы);

Приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;

Регулярная "горизонтальная" ротация кадров;

Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте;

Предоставление места для парковки автомобиля;

Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.

Устная и / или письменная благодарность за эффективную работу работу / реализованный проект;

Проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

Выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них;

Размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть;

Издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании;

Награждение увольняющихся сотрудников дипломами "за вклад в развитие фирмы", поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу;

Проведение корпоративных праздников.

 

Нетрадиц. сис. мотивации

 

Нетрадиционные способы нематериального стимулирования (в отечественной практике используются довольно редко):

Предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.);

Подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п.

Вышеуказанный список не является конечным вариантом методов нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации).

 

Анализ внеш. и внутр. среды

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

производство;

маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

НИОКР;

финансовое управление, бухучет и отчетность;

общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказываются на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде.

 

Кадровый менеджмент

 

Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ним, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Кадр. менедж. - это управление персоналом пред-ия. Персонал предприятия - совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом).

Управление персоналом рассматривается как подсистема общей системы управления предприятием и включает в себя следующие взаимосвязанные виды работ:

характеристика вакантных должностей с определением качеств, которыми должны обладать претенденты на эти должности;

учёт и анализ имеющегося персонала, определение дополнительной потребности в работниках

подбор и расстановка персонала;

обучение и повышение квалификации персонала;

оценка персонала и продвижение по службе.

Подбор и расстановка персонала - это рациональное распределение работников организации по структурны подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Для формирования кадрового резерва необходимо предварительно определить потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет) и фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня.

Обучение и повышение квалификации занимает важное место в процессе управления персоналам. Они важны по ряду причин: изменение характера труда, структурные изменения в экономике, возникновение потребности в работниках нового профиля, необходимость развития личности. Существует множество способов обучения, среди них игровой, способ инцидент, инсценировки, "атака мыслей", "огонь по руководителю" и другие.

Для оценки работы сотрудников руководитель должен регулярно проводить аттестацию, в ходе которой происходит обсуждение положительных и отрицательных результатов и утверждается план работы на следующий год и на перспективу. Могут быть выявлены кандидаты на продвижение.

 

ТЗ о безопасности

 

Персональные данные работника - информация, необходимая работодателю в связи с трудовыми отношениями и касающаяся конкретного работника.

Обработка персональных данных работника - получение, хранение, комбинирование, передача или любое другое использование персональных данных работника.

При передаче персональных данных работника работодатель должен соблюдать следующие требования:

не сообщать персональные данные работника третьей стороне без письменного согласия работника, за исключением случаев, когда это необходимо в целях предупреждения угрозы жизни и здоровью работника, а также в других случаях, предусмотренных настоящим Кодексом или иными федеральными <