Основные составляющие управленческой деятельности как факторы обеспечения ее эффективности.

Курсовая работа

Эффективность управленческой деятельности

 

Выполнила: студентка гр. У–202

                Некрасова А.В.

Проверила: Посвежинская А.В.

 

 

г. Волгоград

2004

 

 

План

 

Введение

1. Основные составляющие управленческой деятельности как факторы обеспечения ее эффективности:

1.1.Анализ и прогнозирование в менеджменте

1.2.Планирование и управленческая деятельность

1.3.Принятие управленческого решения

1.4.Организация и контроль как функции управления

1.5.Управленческая мотивация как фактор обеспечения эффективной деятельности менеджера. Координация в управлении.

2. Использование информационных систем в управлении

2.1. Информационные коммуникации на предприятии

2.2. Информационная политика предприятия

Заключение

 

Введение.

На сегодняшний день менеджмент играет значительную роль в обществе. Ведь на протяжении нескольких десятилетий человеческая деятельность сопровождается рядом постоянных изменений в социально-политической, экономической и других сферах общественной жизни, которые, в свою очередь, требуют изменений от нас самих. Важной их частью, как показывает мировой опыт, является постижение науки и искусства менеджмента.

Сам менеджмент определяется и как умение добиваться целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей, и как вид деятельности по руководству людьми в организациях, и как область человеческого знания, позволяющая осуществить данную функцию. Т.е. ядро современного менеджмента состоит, с одной стороны, в том, что он берет свое начало от человека, его потребностей и целей, от превращения знаний, опыта и достижений научно-технического прогресса в производственную силу, а с другой стороны, созидательная сила управления заключается в применении информационных технологий. Соответственно, целью моей работы является рассмотрение эффективности управленческой деятельности. Какую роль в современном мире играет правильно организованный менеджмент, является ли он залогом успешного развития организации? Можно сказать, что роль менеджмента постепенно меняется. Если раньше он заключался в указании, что нужно делать, и контроле (причем многие менеджеры до сих пор придерживаются такой позиции, но их карьера тогда заканчивается в одном из незначительных предприятий), то сегодня все иначе. Современные менеджеры придают особое значение командной работе и сотрудничеству, относясь при этом к служащим скорее как к партнерам, а не как к подчиненным. Но положение фирмы продолжает во многом зависеть от эффективности управленческой деятельности, а ее конкурентоспособность и возможность прогнозирования потребительского поведения определяются правильностью управленческой политики внутри организации.

Следует заметить, что управление в современной науке рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий, каждое из которых является процессом, притом очень важным для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Следовательно, задачи моей работы следующие:

1. Изучить эти функции управления

2. На основе их изучения определить факторы, влияющие на эффективность организационной деятельности

3. Рассмотреть вопрос информационного обеспечения организации как один из наиболее важных в ее функционировании.

На мой взгляд, тема эффективности управленческой деятельности актуальна как в целом, так и непосредственно для моей будущей профессии. И начать я бы хотела с рассмотрения основных функций управления, влияющих на успех организационной деятельности.

Основные составляющие управленческой деятельности как факторы обеспечения ее эффективности.

Планирование и управленческая деятельность.

Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития деятельности с учетом внешних и внутренних факторов. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в частности на установленный период времени; определении задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Т.о. назначение планирование состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым подразделением и всей фирмой в целом. Потребность в планировании возникает в результате нескольких факторов: наличия многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы, тесных межфирменных связей с другими предприятиями, а также требований научно-технического прогресса (необходимо быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники). Его развитие связано с усилением тенденции к централизации в управлении и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития. Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой. При осуществлении этой функции предполагается:

ü обоснованный выбор целей;

ü определение политики;

ü разработку мер и мероприятий (образа действий);

ü методы достижения целей;

ü обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Все эти действия заканчиваются перед реализацией плана и являются, т.о., представляя собой начальный этап управления; притом это не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций. Они направлены на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Планирование включает в себя определение:

Ø конечных и промежуточных целей;

Ø задач, решение которых необходимо для решения целей;

Ø средств и способов их решения;

Ø требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования:

q стратегическое, или перспективное;

q среднесрочное;

q тактическое, или текущее (бюджетное).

Стратегическое планирование заключается в основном в выделении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменения профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Т.о. текущие планы дополняют, развивают корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

 

Координация в управлении.

Координация необходима для того, чтобы проследить и обеспечить соответствие режима функционирования, выполняемых операций и процедур предписанным стандартам и нормативам. Она нацелена на обеспечение непрерывности и бесперебойности функций управления. Объектом координационной деятельности являются как управляемая, так и управляющая системы.

Прерогативой функции координации является принцип соблюдения обратной связи. Именно на этом этапе деятельности управленец может скорректировать принятое решение и работу по его реализации. Вновь собирается и анализируется информация о принятом решении и предпринятых процессах по его исполнению, вырабатываются прогнозы, по внесению возможных корректирующих моментов, которые могли бы их улучшить, в случае необходимости можно даже отменить принятое решение до его реализации и т.д.

Непрерывные изменения внешней и внутренней среды организации требуют современной адаптации и корректировки, а также маневрирования ресурсами. Сама по себе координация является очень ответственным этапом деятельности организации, поскольку это одна из форм проявления механизмов саморегулирования и самосохранения системы. Причем наибольшим уровнем сложности обладают те мероприятия, которые касаются качественного преобразования всей системы.

Основные роли координационной деятельности:

· Превентивная (предвидение проблем и трудностей)

· Устраняющая (устранение перебоев в работе организации)

· Стимулирующая (улучшение деятельности организации даже при отсутствии проблемы)

· Регулирующая (сохранение существующей схемы работы).

К факторам сопротивления координационным действиям можно отнести возможность социальных осложнений, неудобство, затратность (недостаток средств), неуверенность, незначительность эффекта и прочее.

Стадии условной координационной модели:

1. разблокирование

2. преобразование

3. разблокирование

Координационные усилия во многом зависят от стиля руководства: если стиль авторитарный, координация проводится на основе Устава и законов, иерархии; при либеральном стиле используются неформальные методы и т.д.

Существует два типа координации:

¨ горизонтальная (обеспечивается неформальными взаимоотношениями, действующими на разных уровнях организационной структуры)

¨ вертикальная, или субординационная (обеспечивается существующей нормативной документацией, имеет четко оговариваемые пределы и механизмы осуществления).

Выделяют ряд подходов к координации:

- неформальная непрограммируемая координация, осуществляемая добровольно и без предварительной запланированности, строится на взаимопонимании, общих установках, заинтересованности и психологических стереотипах;

- программируемая безличная координация, осуществляемая в сложных организационных структурах, строится на стандартных обезличенных методах и правилах работы, которые закладываются в планы, программы, проекты для часто повторяющихся проблем координации;
программируемая индивидуальная координация, осуществляемая для того, чтобы исполнитель не интерпретировал задачи и направления своей работы самостоятельно;

- программируемая групповая координация, осуществляемая в форме коллективного обсуждения на совещаниях,что позволяет учесть личные предпочтения, групповые и общеорганизационные интересы,мнения различных узкопрофильных специалистов;

Часто координационные мероприятия называют реорганизацией, которая может распространяться на все уровни организационной структуры, но если она ведет к ухудшению положения сотрудника будет встречать повышающееся сопротивление и может оказаться бесполезной.

  Итак, рассмотрев ряд управленческих функций, мы можем сделать вывод, что управленческая деятельность представляет собой процесс, включающий в себя несколько этапов. Эффективность организационной деятельности в целом зависит от эффективности деятельности на каждом этапе. Соответственно, ошибка, допущенная при выполнении любой из управленческих функций, может привести, в лучшем случае, к уменьшению этой эффективности, а в худшем – к снижению конкурентоспособности и невозможности достижения изначально поставленной цели.

Неформальные коммуникации.

Организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Слухи «витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами». Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа “только между нами”.

Приписываямая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно материалам К.Дэвиса, известного американского исследователя, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Он считает, однако, что уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Дэвис указывает: “Люди склонны считать слухи менее точной информацией, поскольку реальные ее погрешности имеют более драматичный характер и потому глубже впечатываются в память, чем каждодневная рутинная точность». Кроме того, независимо от точности, «все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным».[7]

 

	· Предстоящие сокращения производственных рабочих · Новые меры по наказаниям за опоздание · Изменение в структуре организации · Грядущие перемещения и повышения · Подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту · Кто кому назначает свидания после работы

 

В таблице перечислены некоторые разновидности информации, передаваемой по каналам распространения слухов в организации.

Коммуникационный процесс

Выше показано, как широко обмен информацией охватывает разные части организации и каким образом он соотносится с ее эффективностью. Известно, что обмен информацией в организациях не всегда так эффективен, как следовало бы. На деле люди общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется.

Этот факт был проиллюстрирован Ренсисом Лайкертом при изучении работы мастеров и их подчиненных на одном из предприятий коммунального обслуживания. В то время как 85% мастеров считали, что их подчиненные чувствуют себя свободно при обсуждении важных деловых вопросов, только у 51% подчиненных в действительности присутствовало это чувство свободы. В другом исследовании начальник отдела зарегистрировал инструкции или передаваемые подчиненным решения по 165 специальным поводам. Судя по записям подчиненных, они были осведомлены только о 84 таких сообщениях. Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией - неэффективным. Джон Майнер выдающийся исследователь в области управления, указывает, что, как правило, лишь 50% попыток обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация - это обмен.

В ходе обмена обе стороны играют активную роль. К примеру, если вы как управляющий описываете одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш подчиненный должен сообщить вам, как он понимает задачу и ваши ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы бы именно так, следует уделять пристальное внимание коммуникационному процессу.

 

КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС - это обмен информацией между двумя и более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

 

1) Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2) Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3) Канал, средство передачи информации.

4) Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

 

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов, задача которых - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

 

ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Важно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Т.о. необходимо осознать, какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.

КОДИРОВАНИЕ И ВЫБОР КАНАЛА. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонацию и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Например, руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущенных последним серьезных нарушений мер безопасности, и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или послав ему записку по случаю. Однако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьезности нарушений столь же эффективно, как официальным письмом или на совещании. Подобным образом, направление подчиненной записки об исключительности ее достижения не передаст идею о том, насколько важен сделанный ею вклад в работу, и не будет в той же мере эффективным, как прямой разговор с последующим официальным письмом с выражением благодарности, а также с премией.

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией. Обсуждая результаты этого исследования, профессор Терренс Митчел указывает: “Главный вывод этой работы в том, что устное плюс письменное сообщение скорее всего делают этот обмен информацией более эффективным в большей части случаев”. [8]

ПЕРЕДАЧА. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

ДЕКОДИРОВАНИЕ. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться. Однако по ряду причин, о которых речь пойдет ниже, получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя.

 Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

ШУМ. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменятся смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.

Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. С позиций руководителя, это должно обусловить снижение степени достижения целей в соответствии с передаваемой информацией.

Литература

1. Акофф. Планирование будущего корпорации. - М., 1985.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент, - учеб. пособие; 2-е изд-е, перераб. и доп., - М., 2000.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента, - 2-е изд-е, доп. и испр., - М.,2002.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник, - 3-е изд-е, - М., 2000.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.,1995.

6. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение. Структура. Процессы. - М., 2000.

7. Глущенко В.В. Менеджмент. Системные основы. - г.Железнодорожный, Моск. обл., 1998.

8. Грабауров В.А. Информационные технологии для менеджеров. – М., 2001.

9. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Барнаул, 1997.

10. Левел Д.А Эффективность коммуникаций. - М., 1999.

11. Лютенс Ф. Организационное поведение. - М., 1999.

12. Менеджмент: учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М., 2000.

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1992.

14. Портер В. Коммуникация в организации. - М., 1998.

15.  Тарасов В. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров. - Л., 1989.

16. Управление по результатам./ Общ.ред. и предисл. Я.А.Лейманна. – М., 1996.

17.  Шипунов В.Г., Кишкин Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М., 1999.

 

 

[1] Глущенко В.В. Менеджмент. Системные основы, - г. Железнодорожный, Моск. обл., 1998. – с 117

 

[2] Менеджмент: учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М., 2000. - с 345

[3] Менеджмент: учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу, - М., 2000. – с 362

[4] Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Барнаул, 1997. - с. 98

 

[5] Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Барнаул, 1997. – с.101

 

[6] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, - М., 1992. – с.166

 

[7] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, - М., 1992. – с.169

[8] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, - М., 1992. – с. 173

 

[9] Левел Д.А. Эффективность коммуникаций, - М., 1999. - с. 112

Курсовая работа

Эффективность управленческой деятельности

 

Выполнила: студентка гр. У–202

                Некрасова А.В.

Проверила: Посвежинская А.В.

 

 

г. Волгоград

2004

 

 

План

 

Введение

1. Основные составляющие управленческой деятельности как факторы обеспечения ее эффективности:

1.1.Анализ и прогнозирование в менеджменте

1.2.Планирование и управленческая деятельность

1.3.Принятие управленческого решения

1.4.Организация и контроль как функции управления

1.5.Управленческая мотивация как фактор обеспечения эффективной деятельности менеджера. Координация в управлении.

2. Использование информационных систем в управлении

2.1. Информационные коммуникации на предприятии

2.2. Информационная политика предприятия

Заключение

 

Введение.

На сегодняшний день менеджмент играет значительную роль в обществе. Ведь на протяжении нескольких десятилетий человеческая деятельность сопровождается рядом постоянных изменений в социально-политической, экономической и других сферах общественной жизни, которые, в свою очередь, требуют изменений от нас самих. Важной их частью, как показывает мировой опыт, является постижение науки и искусства менеджмента.

Сам менеджмент определяется и как умение добиваться целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей, и как вид деятельности по руководству людьми в организациях, и как область человеческого знания, позволяющая осуществить данную функцию. Т.е. ядро современного менеджмента состоит, с одной стороны, в том, что он берет свое начало от человека, его потребностей и целей, от превращения знаний, опыта и достижений научно-технического прогресса в производственную силу, а с другой стороны, созидательная сила управления заключается в применении информационных технологий. Соответственно, целью моей работы является рассмотрение эффективности управленческой деятельности. Какую роль в современном мире играет правильно организованный менеджмент, является ли он залогом успешного развития организации? Можно сказать, что роль менеджмента постепенно меняется. Если раньше он заключался в указании, что нужно делать, и контроле (причем многие менеджеры до сих пор придерживаются такой позиции, но их карьера тогда заканчивается в одном из незначительных предприятий), то сегодня все иначе. Современные менеджеры придают особое значение командной работе и сотрудничеству, относясь при этом к служащим скорее как к партнерам, а не как к подчиненным. Но положение фирмы продолжает во многом зависеть от эффективности управленческой деятельности, а ее конкурентоспособность и возможность прогнозирования потребительского поведения определяются правильностью управленческой политики внутри организации.

Следует заметить, что управление в современной науке рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий, каждое из которых является процессом, притом очень важным для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Следовательно, задачи моей работы следующие:

1. Изучить эти функции управления

2. На основе их изучения определить факторы, влияющие на эффективность организационной деятельности

3. Рассмотреть вопрос информационного обеспечения организации как один из наиболее важных в ее функционировании.

На мой взгляд, тема эффективности управленческой деятельности актуальна как в целом, так и непосредственно для моей будущей профессии. И начать я бы хотела с рассмотрения основных функций управления, влияющих на успех организационной деятельности.

Основные составляющие управленческой деятельности как факторы обеспечения ее эффективности.