Раздел 3. Обучение и моделирование поведения муниципальных служащих

 

3.1 Проблемы академического и поддерживающего обучения муниципальных служащих

 

Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. Управленческое развитие представляет собой долгосрочный процесс. Его цель - подготовка существующих и будущих муниципальных служащих для определенных видов деятельности. Методы, используемые при техническом и управленческом обучении, схожи. Поэтому разделение этих двух понятий достаточно условно.

В настоящее время используют обучение для достижения двух дополнительных целей. Во-первых, предоставить сотрудникам более широкий спектр навыков: в частности навыков решения проблем, общения и взаимодействия в коллективе. Во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника. Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Оценка потребности в обучении новых сотрудников - достаточно тривиальная задача. Главное здесь - выяснить, какие процессы включает данная работа, разбить ее на подзадачи, каждую из которых предложить новому сотруднику. Оценить необходимость обучения действующих сотрудников более сложно, поскольку она может быть вызвана различными проблемами и еще неизвестно, решит ли обучение эти проблемы. Два основных метода определения потребностей в обучении - это анализ задач и анализ исполнения. Анализ задачи особенно важен при определении потребности обучения новых сотрудников на своих рабочих местах. Анализ исполнения включает оценку результатов деятельности действующих служащих с целью определения возможностей обучения для решения их профессиональных проблем. Прочие методы определения потребностей в обучении включают отчеты руководителей, личные досье, запросы управления, наблюдения, тесты на знание работы и обзоры опросных листов.

Некоторые кадровики используют форму записи анализа задач. В ней сведена информация о задачах той или иной работы и требуемых навыках. Форма записи анализа задач содержит шесть типов информации, куда входят сведения об основных операциях и приемах выполняемой работы, указывается частота, с которой совершаются операции и приемы, отмечаются стандарты выполнения операций и приемов (Они указывают уровень, которого должен достичь обучаемый), указываются условия, в которых выполняются операции и приемы, описываются навыки или знания, необходимые для выполнения каждой из операций, описывается, где лучше выполнять работу - на рабочем месте или в отрыве от него.

Анализ деятельности означает выявление недостатков и определение методов их устранения путем обучения сотрудников либо другими способами (такими, например, как кадровые перестановки). Первым шагом является оценка деятельности сотрудника. Суть анализа деятельности - в определении разницы между «не могу» и «не хочу» при решении проблемы. Весьма вероятно, что это - проблема нежелания. В этом случае стоит попытаться изменить порядок вознаграждений, установив систему стимулирования и мотивации.

Постановка конкретных и измеримых целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения.

Цели определяют, какие функции сможет выполнять стажер, успешно завершивший программу обучения. После определения потребностей обучения сотрудников и постановки целей обучения приступают собственно к обучению. Рассмотрим преимущества и недостатки наиболее популярных образовательных методик.

Обучение на рабочем месте. Оно подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. Часто оно представляет собой единственный тип обучения, доступный для сотрудников и представляет собой прикрепление новичков к опытным работникам, которые собственно и проводят обучение.

Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный - метод инструктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. На нижних уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков под наблюдением начальника. Однако, этот метод также широко применяется и на высшем управленческом уровне.

Еще одним из методов обучения на рабочем месте является должностная ротация, в ходе которой сотрудник перемещается с одного рабочего места на другое с запланированными интервалами. Особые поручения также помогают служащим нижнего звена приобрести практический опыт в решении текущих проблем.

Обучение на рабочем месте имеет ряд преимуществ. Этот метод относительно недорог, так как стажеры обучаются в процессе работы, отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения. Метод также упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь о точности осуществляемой ими деятельности. Однако при организации программ обучения на рабочем месте необходимо учитывать несколько факторов, имеющих отношение к преподавателям. Они сами должны быть подготовлены и обеспечены необходимыми учебными пособиями. Опытные сотрудники, отбираемые в качестве преподавателей, должны хорошо знать методы обучения, в особенности, принципы обучения. Полезным представляется пошаговый подход к обучению на рабочем месте: обеспечение ученику комфортных условий, представление операции, действенная попытка, последовательность. С каждым шагом отмечаются соответствующие «ключевые моменты» (если они встречаются). Шаги показывают, что должно быть сделано, тогда, как ключевые моменты говорят о том, как это делается и почему.

Чтение лекций имеет ряд преимуществ. Оно представляет собой быстрый и простой способ передачи знаний большим группам обучающихся. Проведение лекций, в отличие от использования печатных материалов, не связано со значительными расходами и позволяет задавать вопросы.

Использование аудиовизуальных средств, таких как фильмы, аудио- и видеокассеты, может оказаться очень полезным. Аудиовизуальные средства являются более дорогими, чем обычные лекции, но дают ряд преимуществ. Целесообразно их использование в следующих ситуациях: во-первых, при необходимости проиллюстрировать некоторую последовательность действий во времени; во-вторых, при необходимости продемонстрировать обучающимся процессы, которые нельзя показать во время лекций; в-третьих, при проведении обучения в масштабах целой организации, когда перемещение стажеров с места на место слишком накладно.

Многие организации сегодня также экспериментируют с телеобучением, при котором преподаватель имеет возможность обучать группы сотрудников, находящихся на большом расстоянии, по телевизионным каналам. Основным преимуществом программируемого обучения является уменьшение времени обучения примерно на одну треть. Программируемые инструкции могут также облегчить процесс обучения, поскольку они позволяют обучаемому самому задавать темп обучения, обеспечивающего немедленную обратную связь и снижают риск ошибки. С другой стороны, в процессе программируемого обучения обучаемые узнают не намного больше того, что могли бы изучить по книгам. Поэтому при определении стоимости разработки пособий программного обеспечения для программируемых инструкций должен учитываться тот факт, что эти инструкции способны ускорить, но не улучшить обучение.

Тренажеры, или моделируемое обучение - это метод, при котором обучающиеся учатся на действующем или смоделированном оборудовании, используемом в их работе, но фактически вне рабочего места. Тренажеры незаменимы, когда обучение на рабочем месте слишком дорого. Тренажер может представлять собой отдельное помещение, оснащенное как реальное рабочее место. Однако чаще всего используется моделируемое оборудование. Основные преимущества этого метода: безопасность, эффективность обучения, экономия.

При оценке программ обучения необходимо рассмотреть два ключевых вопроса. Во-первых, как разработать критерии оценки программы и будет ли использоваться контролируемый эксперимент. Во-вторых, как измерить эффект от обучения.

В идеале лучшим методом оценки программы обучения является проведение контролируемого эксперимента. В этом случае оцениваются две группы - группа испытуемых и контрольная (не обучаемая) группа. Данные должны быть получены до и после проведения обучения в испытуемой группе, а также до и по истечении соответствующего периода в контрольной группе. Таким образом, можно определить, в какой степени изменения результатов обучаемой группы стали следствием самого обучения, независимо от прочих организационных факторов, таких как повышение заработной платы; последнее, безусловно, затрагивает работников как в обучаемой, так и в контрольной группе.

Существуют разные методы оценки полученных знаний: реакция, степень усвоения, поведение, результаты. Программа обучения может повлиять на реакции стажеров, повышение образовательного уровня и даже на поведение, но если никаких изменений не наблюдается, то, следовательно, обучение не решило своих задач. В таком случае проблема может корениться в самой программе обучения.

Развитие менеджмента важно по нескольким причинам. Основной из них является то, что способность выдвинуться - важнейший управленческий талант. Обследование, например, 84 предпринимателей показало, что около 90% управленцев низшего уровня 73% среднего уровня и 51% высшего уровня - выдвинулись сами. Это, в свою очередь, требовало от них саморазвития для выполнения новых задач. Аналогично обучение менеджменту облегчает подготовку муниципальных служащих к выполнению задач при переходе на более высокую должность. Этот процесс также помогает социализации обучаемых и выработке у них правильной оценки их работы.

Карьерные интересы и стремления, а также оценка исполнения играют важную роль в развитии управленческого персонала. Люди проявляют себя наилучшим образом, если они любят свою работу и способны ее выполнять. Следовательно, программа подготовки должна дать человеку шанс оценить свои интересы. Оценка исполнения служит для того, чтобы проверить достижения человека и его потенциал и определить мероприятия, которые необходимы для корректировки или компенсации недостатков.

Здесь анализируются потенциальные кандидаты для каждой вакансии. В процессе ротации работы стажеров перемещают из отдела в отдел, чтобы ознакомить со всеми этапами производственного процесса. Стажер, зачастую недавно окончивший учебное заведение, может проводить по несколько месяцев в каждом подразделении; это не только способствует увеличению его опыта, но и помогает найти работу по душе. Человек может просто наблюдать за деятельностью подразделения, но обычно он полностью включается во все операции, всесторонне изучая деятельность отдела на практике. Ротация обладает и рядом других преимуществ, в частности, она тестирует стажера и выявляет его сильные и слабые стороны; позволяет избежать застоя, благодаря новым взглядам на проблемы подразделения; оказывает положительное влияние на взаимоотношения между подразделениями; служащие становятся более лояльными к проблемам других. Ротация имеет и недостатки. Она в большей степени способствует появлению «общих» служащих, чем служащих функциональных (специализированных). И требует внимания и осторожности при перемещениях стажера, так как можно случайно «забыть» его в каком-либо удаленном подразделении.

Программа ротации должна быть ориентирована на потребности и способности конкретного работника. Необходимо учитывать интересы стажера, его профессиональную пригодность, предпочтения карьеры и т. д. Время стажировки должно определяться темпом усвоения материала.

Практикуется также дублирование специалистов. В данном методе тренер/дублер стажер работает непосредственно с человеком, которого он должен заменить. Наставник отвечает за обучение стажера. Обычно дублер освобождает своего наставника от определенных обязанностей, что дает стажеру шанс «узнать работу». Такая замена гарантирует, что муниципальное образование получит подготовленных менеджеров на ключевые посты, освобождаемые из-за отставок, продвижений и перемещений персонала, и является залогом развития специалистов высшего уровня. Эффективность подготовки во многом зависит от личных качеств наставника. Некоторые из тренеров более ответственно подходят к вопросу передачи опыта, чем другие, что также влияет на результаты.

Очень эффективны создаваемые на местах советы молодых специалистов. В отличие от ротации советы молодых специалистов стремятся посредством общения передать молодым опыт муниципальных служащих среднего возраста в плане общих задач муниципалитета.

Активное обучение включает предоставление стажеру среднего уровня управления времени для полноценной работы над проектами, анализа и решения проблем не только в его отделе. Стажеры встречаются периодически с группой проекта из четырех - пяти человек и обсуждают свои наработки. Впервые активное обучение начали использовать в Англии. Оно похоже на работу советов молодых специалистов. При активном обучении стажеры раз в неделю встречаются с группой, занимающейся проектом, чтобы сравнить результаты и обсудить другие проекты. Активное обучение часто включает сотрудничество между различными муниципальными образованиями. О. Яковлев, между тем, полагает, и с ним трудно не согласиться, что обучение муниципальных служащих этим методом имеет свои достоинства и недостатки. С одной стороны оно дает стажерам реальный опыт работы с фактическими проблемами и помогает приобрести навыки проблемного анализа и планирования. Основной недостаток заключается в том, что в процессе обучения обучаемый специалист занимается «посторонними» проблемами и муниципалитет теряет рабочее время первоклассного специалиста. Есть много методов, которые можно использовать для подготовки служащих в свободное от работы время, например, конференции или университетские и специальные семинары.

Метод ситуационного анализа состоит в том, что стажер, ознакомившись с описанием организационной проблемы, самостоятельно анализирует ситуацию, диагностирует проблему, и представляет свои находки и решения в дискуссии с другими стажерами. Этот метод нацелен на получение стажером реального опыта по выявлению и анализу сложных проблем. Контролируют действия обучаемых специально подготовленные руководители-инструкторы. При обсуждении ситуаций стажер, в частности узнает, что существует несколько путей решения сложных организационных проблем и что его собственное решение часто обусловлено личными склонностями и ценностями.

Метод ситуационного анализа имеет пять основных характеристик: 1) использование фактических организационных проблем; 2) возможное участие максимального количества людей в их изучении, выяснении иных точек зрения, сравнении различных взглядов и принятии решений; 3) минимальная степень зависимости обучаемых друг от друга, считающих (4), что у стажеров есть право на правильные и неправильные ответы, так как, несмотря на возможную неполноту ситуаций, они взяты из реальной жизни, и (5) старающихся сделать метод ситуационного анализа проходящим через все последовательно создающиеся уровни развития сценария. Инструктор играет (или должен играть) роль критика. Он должен быть не лектором или распространителем книжных принципов, а катализатором учебного процесса и тренером. Инструктор должен также быть полезным источником информации по изучаемому вопросу, чтобы поддерживать активную дискуссию среди стажеров.

Но метод ситуационного анализа зачастую не достигает своих целей. На практике часто доминируют дискуссии, где стажеры задают вопросы, на которые сами должны искать ответы. Инструктор, ведущий обсуждение, должен направить его в правильное русло, используя маленькие хитрости типа «тайны управления» - преднамеренного сокрытия информации с целью организации дискуссии среди стажеров. Ситуации должны моделировать реальные случаи из практики стажера, что сделает их более понятными. Инструкторы не должны доминировать при анализе случая и оставаться не более чем катализатором или тренером. Они должны тщательно подготовить обсуждение ситуации и позволить стажерам обсуждать ее в небольших группах перед занятиями.

В управленческой игре, проводимой с использованием вычислительной техники, стажеры делятся на группы по пять - шесть человек. Каждая группа устанавливает цель и принимает различные управленческие решения. Обычно игры сжимают двух - трех - летний период в дни, недели или месяцы. Управленческие игры могут быть хорошим инструментом развития управления. Они помогают стажерам вырабатывать навыки решения проблем, а также фокусировать внимание на потребности планирования, а не на методе затыкания дыр. Игры могут быть полезными для привития навыка руководства и способности к сотрудничеству и групповой работе.

Управленческие игры имеют и свои недостатки. Одним из них являются большие затраты на их разработку и осуществление, особенно когда игры автоматизированы. Игры обычно заставляют стажеров выбирать альтернативные решения из закрытого списка (например, у них, вероятно, есть выбор только трех уровней производства), тогда как в реальной жизни специалисты чаще вознаграждаются за новые, прогрессивные решения.

Закреплению полученных знаний способствует проигрывание ролей.

Цель проигрывания ролей в том, чтобы создать правдивую ситуацию и затем дать стажеру возможность оценить роли других участников игры. Роли каждого участника (в соответствии с общими условиями ролевой игры) могут привести обучаемых к живой дискуссии, особенно когда каждый вживается в роль, а не просто исполняет обязанности. Идея упражнений позволяет решить ряд проблем и тем самым развить навыки в областях управления и делегирования полномочий. Проигрывание ролей может быть приятным и недорогим средством для получения многих новых навыков. Игроки могут также отказаться от правил и экспериментировать. Например, играющий может поэкспериментировать со стилями руководства, применяя то деликатный, то автократический стиль, поскольку в реально» мире человек не имеет такой возможности. Согласно Майеру, ролевая игра также помогает человеку стать более восприимчивым к чувствам других.

Ролевая игра имеет некоторые недостатки. Упражнение может стать пустой тратой времени, если инструктор не дал четкого представления о целях игры. Некоторые стажеры также чувствуют, что игра - это ребячество, а другие, не имея опыта работы с техникой, сопротивляются и не желают участвовать в ней совсем.

Важным обучающим фактором является моделирование поведения, которое включает (1) демонстрацию стажеру правильного (или «модели») пути действия, (2) ознакомление с практикой правильных действий и (3) обеспечение обратной связи в ответ на его действия. Основами процедуры моделирования поведения являются:

1.Моделирование. Стажер просматривает фильмы или видеоролики, показывающие эффективные модели поведения человека в проблемных ситуациях.

.Ролевая игра. Стажерам дают роли для игры в моделируемой ситуации; здесь они практикуются и репетируют эффективные способы поведения, демонстрируемые моделями.

.Общественная поддержка. Тренер обеспечивает патронаж в форме похвалы и конструктивной обратной связи, базирующейся на том, как стажер выполнял свою роль.

.Перенос обучения. Стажеры поощряются к использованию полученных навыков на практике, при возвращении на свои рабочие места.

Рассмотрим пример, иллюстрирующий основную технику моделирования поведения. Группу управленцев разделили на две группы по 10 человек, и с каждой группой проводили еженедельные двухчасовые занятия в течение 9 недель. Сеансы были нацелены на развитие навыка управления типа ориентации новых служащих, предоставления понятий, мотивирования исполнителей и избавления от вредных привычек.

Каждый сеанс проводился в одной и той же форме. Сначала два тренера вводили тему (например, реакция на жалобы служащего), затем в фильме показывалась модель правильного поведения. Учащиеся эффективно реагировали на жалобы служащего, следуя нескольким руководящим принципам, которые были показаны в фильме. Затем было групповое обсуждение эффективности модели диспетчера при демонстрации желаемого поведения. Затем стажеры показывали (посредством ролевой игры) желаемые модели поведения перед коллегами и получали обратную реакцию в виде оценки эффективности их поведения.

Некоторые руководители организуют внутренние центры развития. Эти центры обычно сочетают в себе возможности обучения в классе (чтение лекций, семинары, другие занятия) с другой методикой обучения, подобно центрам ролевой игры. Программы подготовки по генеральному менеджменту (для управленческого персонала верхнего уровня) и профессиональному менеджменту (для управленцев нижнего уровня) выделяют решения конкретных деловых проблем через работу с людьми. Программы используют различные методы преподавания, но особое значение имеют компьютеризированные ситуационные семинары. В конце каждого дня студенты получают распечатки, оценивающие их решения по определению целей, организации работы, управлению временем и подчиненными.

В связи с развитием местного самоуправления растет сеть высших учебных заведений, обучающих методам государственного и муниципального строительства. Подготовку специалистов по специальности «Государственное и муниципальное управление» осуществляют 150 российских вузов, которые ежегодно выпускают около 30 тысяч молодых специалистов. Но кадровые проблемы этим не решаются. Поэтому открываются новые учебные заведения. В 1993 году в Астрахани, например, с целью подготовки, переподготовки кадров и повышения квалификации специалистов для органов государственной и муниципальной власти открылся филиал Волгоградской Академии государственной службы.

Учебный процесс здесь организован в рамках основных направлений образовательной деятельности:

дополнительное школьное образование (бизнес-класс и школа молодого менеджера для (по дневной и заочной формам обучения);

второе высшее образование (по заочной форме обучения);

профессиональная переподготовка (по заочной форме обучения);

курсы повышения по программам профиля вуза (с отрывом и без отрыва от производства);

магистратура и аспирантура ВАГС и Российской академии государственной службы.

Набор студентов в АфВАГС осуществляется на основе общего конкурса в соответствии с региональными потребностями на основе договоров с органами государственной и муниципальной власти, юридическими и физическими лицами. Прием студентов, как и вся последующая работа с ними вплоть до анализа практики трудоустройства выпускников, сопровождается целенаправленными исследованиями по проблемам подготовки специалистов для государственной и муниципальной службы.

Численность обучающихся по всем формам подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в 2002 году составила 1079 человек, из них базовое высшее образование получали очно 326 человек, заочно - 585 человек; второе высшее образование - 91 человек, профессиональную переподготовку проходили 77 человек. Следует отметить, что в последние годы при абсолютном увеличении контингента по всем формам обучения удельный вес студентов дневного отделения, получающих высшее образование снижается; соответственно возрастает доля студентов и слушателей, заочно получающих второе высшее и дополнительное профессиональное образование.

Повышение квалификации государственных и муниципальных служащих в АфВАГС осуществляется по направлениям, согласованным с заказчиками - государственными и муниципальными органами власти. Заключены и реализуются договоры не только на профессиональную переподготовку и повышение квалификации кадров, но и на прохождение производственной и преддипломной практики и стажировок в различных подразделениях государственной и муниципальной службы.

В структуре филиала функционируют два специализированных компьютерных класса, действует локальная вычислительная сеть на базе выделенного сервера, студенты и преподаватели имеют доступ к ресурсам Интернета. В учебном процессе широко используются активные формы обучения (дискуссии, «круглые столы», деловые игры). В том числе - с применением компьютерной техники, мультимедиа технологий, современных программных продуктов и новейшего оборудования.

С апреля 2001 года началось сотрудничество с российско-немецким фондом «Сименс. Компьютерные системы». АфВАГС является региональным учебным центром по организации и проведению экономической игры «Дельта» и программы «Мультипликативные презентации». Уже имеется определенный опыт в организации и проведении сетевых экономических игр на уровне региональных вузовских и сузовских команд с последующим участием победителей в общероссийском конкурсе.

Научно - исследовательская работа осуществляется по заказам органов власти и управления. Научная деятельность преподавателей позволяет совершенствовать учебный процесс, привлекать к научной деятельности студентов. Создано студенческое научное общество (СНО). Проводятся ежегодные студенческие научные конференции, одна из четырех секций которых посвящена проблеме государственной и муниципальной службы.

Занимаясь подготовкой кадров для особого вида деятельности - управления, коллектив АфВАГС считает важнейшей задачей в организации учебного процесса и научно-исследовательской работы качество будущего специалиста, критериями которого являются не только высокий уровень теоретической и практической подготовки, но и гражданская позиция, нравственность, долг, интеллигентность, патриотизм, внимание к людям.

Существует сеть альтернативных учебных заведений, готовящих управленческий персонал муниципальной службы. Среди них Общероссийская общественная организация «Муниципальная академия», созданная в Москве в 1999 году. В учредительной конференции участвовали представители 65 регионов России. Сегодня в организации более 1100 членов, в том числе 46 мэров городов; 15 из них возглавляют региональные отделения академии.

Одно из приоритетных направлений в деятельности академии - повышение эффективности вузовского и послевузовского образования по муниципальному управлению, истории его развития, правовому, нормативному и организационному аспектам муниципальной деятельности.

Муниципальная академия начала осуществлять работу по повышению квалификации муниципальных служащих и руководителей муниципальных образований. Совместно с Государственным университетом управления разработана программа семинаров, направленная на обучение, подготовку, переподготовку и повышение квалификации муниципальных и государственных служащих.

Скорость современных изменений не оставляет надежды на возможность использовать заготовки, полученные в ходе академического образования. Чтобы закрепить в управленческой практике полученные при обучении навыки, О. Яковлев, например, предлагает организацию интерактивного (повторяющегося) процесса. Закрепление навыков и дополнительная мотивация обеспечиваются проведением последующих сессий семинаров. В промежутках между ними слушатели выполняют «домашние задания», привозя на следующие семинары доработанные и утвержденные органами местного самоуправления документы, а подчас и новых слушателей, которые включаются в дальнейшую деятельность рабочих групп. Интерес в процессе обучения должен быть подкреплен также и финансовыми механизмами. В том числе могут быть использованы и административные ресурсы, например, за счет привлечения к участию в семинаре региональных участников.

Таким образом, существуют различные специальные приемы развития управления, цель которых - развить способности к руководству, повысить восприимчивость специалистов к проблемам других людей и свести к минимуму конфликты между подразделениями.

 

Подготовка лидера, развитие хороших специалистов управленческого труда, создание команды: анализ взаимодействия

 

Что является решающим для лидеров: личная власть или достижение положения, когда можешь сделать что - то для людей и производства? Этот вопрос до сих пор не нашел ответа у специалистов в области психологии, философии, управления. Н. Синягина считает, что большинство общественных конфликтов обусловлено противоречием между тем, что сам стремящийся к власти (или уже лидер) считает хорошим для себя лично, и тем, что другие оценивают как наилучшее для людей и производства.

Сохранение власти считается предпочтительным в краткосрочной перспективе. Укрепление собственного положения и процветание, обусловленные управлением людьми, капиталами, производством и так далее, создают ощущение успеха. Однако если такой подход лежит в основе культуры лидера, это наносит ущерб окружающим, а в конечном итоге самому лидеру.

В последнее время в мире проявляется тенденция к ориентации на достижения, а не на удержание власти. В первую очередь это идет от понимания позитивной роли перемен в общественном развитии. Тенденция к ориентации на достижения порождает и новый тип современного лидера, для которого характерным является желание осуществить преобразования с целью улучшения жизни людей, создать условия для развития производства, а не удовлетворение личных потребностей и личных амбиций.

Соответствующая подготовка лидера предназначена для обучения специалистов методике приспособления их лидерского стиля к ситуации и базируется на некоторых предпосылках. Во-первых, допускается, что применение человеко-ориентированного или ориентированного на задачу стиля поведения, которое зависит от степени владения лидером ситуацией. Фред Фидлер, разработавший эту технику, утверждает, что ориентированные на задание лидеры делают все возможное в той ситуации, когда они могут осуществлять очень сильный контроль или когда не имеют контроля за ее развитием. Человеко-ориентированные управленческие кадры, с другой стороны, делают все возможное в ситуации, когда они могут осуществлять средний контроль за процессом развития ситуации.

Фидлер объясняет это следующим образом: в сильноуправляемых ситуациях, где слово лидера - «закон» и работа очень жестко запрограммирована, подчиненные постоянно ожидают четких указаний, что им делать. С другой стороны, в слабоуправляемой ситуации, где лидер не может нанять или уволить и работа не жестко запрограммирована и слабоуправляемой ситуации, ориентированный на задание стиль руководства проявляется лучше всего. В средней области, пишет Филлер, ситуация не так ясно очерчена, и самая большая проблема состоит в том, что распри могут подорвать групповую работу. Здесь лидер должен быть отзывчивым и человеко-ориентированным, поскольку важно, чтобы он убеждал подчинению работать вместе с ним.

Программа подготовки подходящего управленца представлена в форме руководства, содержащего положения, которые позволяют лидеру оценить его стиль руководства, а также степень контроля, присущую ему в конкретной ситуации. Фидлер утверждает, что проблема для лидеров состоит в определении ситуации, когда они могут работать продуктивно. Он также пишет, что обычно легче изменить ситуацию (или, по крайней мере, выбирать правильную ситуацию), чем изменить стиль руководства. Он предлагает различные рекомендации, как приспособить Ваш стиль к конкретному случаю. Например, ориентированный на задание лидер, несостоятельный в ситуации умеренного управления, должен предпринять действия, обеспечивающие ему больший контроль над ней.

Подготовка руководителей по Врум - Йеттону позволяет развить способность определять степень участия подчиненных в реализации решений, подлежащих исполнению. Во-первых, авторы метода утверждают, что есть различные степени участия: неучастие вообще, минимальное участие, большее участие, все большее участие и, наконец, согласованность управления или общее участие. Затем Врум и Йеттон утверждают, что правильная степень участия зависит от ряда признаков ситуации, включающих значение качества решения, объем информации, необходимый для принятия высококачественного решения, и качество постановки проблемы. Сначала руководитель должен определить, в каком случае качество решения особенно важно; затем рассмотреть другие признаки ситуации. Отвечая на каждый вопрос «да» или «нет», он может пройти свой путь и тем самым определить наилучшее значение степени участия. В программе обучения, базирующейся на этой модели, стажер в первую очередь узнает основы метода, например, различия между стилями управления, и получает ответы на вопросы, которые должны помочь понять природу проблемы (например, «Насколько важно качество решения?»). Затем ему предлагается конфликтная ситуация и проблемы, связанные с ней: «Допустим, что Вы - капитан субмарины, которая окружена враждебными торпедоносцами. Вы должны решить, надо ли погружаться вниз и переждать или необходимо всплывать на поверхность и пытаться оторваться от них в открытых водах. Какой стиль управления Вы должны выбрать?» Стажер, используя описанный метод, определяет наилучший стиль управления. Результаты подготовки менеджеров по методу Врум - Йеттона указывают, что он весьма эффективен.

Анализ взаимодействия служит для оценки межперсональных «контактов», или контактов между Вами и Вашими подчиненными. Это поможет Вам лучше проанализировать межличностную ситуацию, определить свою позицию в ней, понять, почему Вы говорите то, что говорите этому подчиненному, и почему он говорит то, что он говорит.

Чтобы использовать этот анализ, человек должен быть способен проанализировать свой статус (состояние личности), а также статус того человека, к которому он обращается. Есть три состояния личности: родитель, взрослый и ребенок.

Когда человек находится в конкретном состоянии личности, он ведет себя в соответствии с этим образом. Характеристика человека, действующего в родительском состоянии, включает потребность быть защитником, отдаленным, догматичным, независимым и всегда правым.

Человек в этом состоянии стремится применять в споре не логические факторы, а правила, которые имели успех в прошлом. Таким образом, он спорит и объясняет так, как это делали его родители, вероятно, грозя пальцем, чтобы показать неудовольствие. Управленец, действующий в таком ключе - обычно слабый менеджер. Человек в детском состоянии отражает все те черты поведения, которые мы обычно приписываем ребенку. Например, он будет стремиться делать нелогичные, непоследовательные действия, которые обеспечат безотлагательное удовлетворение его потребностей. При аргументации или дискуссии поведение человека может отличаться характеризоваться внезапными вспышками ярости, тихим согласием, другими необычными проявлениями.

Человек во взрослом состоянии выбирает рациональный, логичный метод. Он обрабатывает данные, тщательно ищет новую информацию, внимательно рассматривает эти данные, и затем выдвигает обоснованную аргументацию. Взрослый менеджер - обычно хороший менеджер: он спокоен и уверен с подчиненными, не выходит из себя, чтобы «достать» своих подчиненных или загнать их в неудобное положение. Напротив, взрослый менеджер заинтересован в решении стоящей перед ним проблемы простым способом, принимая во внимание все точки зрения.

В основе большинства развивающихся организаций лежит исследование, включающее (1) сбор данных об организации, операциях и отношениях, с упором на решение некоторой конкретной проблемы; (2) использование этих данных в качестве обратной связи со сторонами (служащими); (3) подготовку сторонами планов решения проблем. В развивающихся организациях участники всегда ориентированы н