Предложения по совершенствованию коммуникаций внутри организации

Исходя из существующих на данный момент формальных коммуникаций в ресторане KFC, можно предложить следующие направления совершенствования:

. Уделять больше внимания стандартам обслуживания посетителей, как со стороны менеджеров, так и со стороны работников. Ведь если периодически устраивать своего рода конкурс на лучшего кассира, самого быстрого второго номера (приставленный к кассиру работник, собирающий заказ и отдающий его посетителю), самый большой средний чек, работники прилавка будут охотнее выполнять все 6 ступеней обслуживания, так как у них будет цель получить приз или благодарность.

До недавнего времени в ресторане не было денежных поощрений, но последние полгода дважды в месяц во время проверки деятельности ресторана - 2 раза в месяц ресторан инспектирует "таинственный посетитель", который под видом гостя делает заказ и следит за выполнением стандартов, за чистотой в ресторане, достаточным количеством сотрудников и др. составляющими - кассир, обслуживший таинственного посетителя на 100% (отчет о результатах проверки высылается в ресторан через несколько часов после ухода посетителя) получает премию в размере 1000р. При условии, что директор сети одобрит данное предложение, возможно, ввести дополнительную систему поощрений не только кассиру, но и второму номеру, который также участвует в обслуживании проверяющего. К примеру, запись в личное дело или благодарность. Или же вовсе назначить ему денежное вознаграждение, а так как у кассиров не всегда есть второй номер, выплаты не будут слишком затратными.

. Составление КЛН также требует некоторых совершенствований. Если в начале своей деятельности руководство ресторана довольно серьезно относилось в процедуре оценки работы персонала, теперь наблюдается обратный процесс: КЛН составляются нерегулярно, по "настроению" менеджеров, а еще чаще бывает так: в конце месяца работникам дают несколько бланков КЛН, якобы составленных ему во время смен на протяжении месяца, где тот должен расписаться. Необходимо возродить объективность и своевременность составления КЛН, чтобы избежать неправильной оценки способностей сотрудников (по результатам КЛН выставляется аттестационная оценка, которая проводится раз в 3 месяца и влияет на премию работников).

. С негативными слухами относительно рабочих вопросов можно эффективно бороться путем своевременного предоставления полной информации по важным вопросам со стороны менеджеров. Так, изменение расписания или времени начала смены (расписание смен для каждого сотрудника составляется индивидуально на одну неделю, но когда производятся замены сотрудников по болезни или другим причинам, работникам не всегда предоставляется информация об этом во время) следовало бы производить с согласия работника, в расписании которого происходят изменения. Хорошей идеей, на мой взгляд, была бы рассылка расписания по электронной почте или SMS, которая не требует больших затрат времени и денежных средств.

. Активно использовать доску объявлений (в ресторане с января 2013 года есть информационный стенд "Внимание работникам!"), где вывешивать актуальную информацию о визите таинственного посетителя, предстоящих командировках, кадровых перестановках, промежуточных результатах проводимых в ресторане соревнований.

. Обеспечить передачу необходимой для работников информации можно с помощью подключения к корпоративному тарифу мобильной связи (звонки на рабочий номер бесплатные или на льготных условиях).

. Смягчить модель коммуникации "поручение - обратная связь - выполнение", добавив в нее обратную связь от менеджера. Например, менеджер поставил работнику цель на смену "увеличить средний чек за счет предложения сезонного мороженого", далее последует ответ работника: "Спасибо, предлагать сезонное мороженое". В конце смены менеджер контролирует выполнение цели и информирует работника о результате (хвалит или дает рекомендации).

Главный вопрос состоит в том, насколько эффективным будет внедрение этих предложений в повседневную деятельность ресторана KFC, повлияют ли эти изменения на сложившуюся ситуацию и будут ли с энтузиазмом приняты как менеджерами и директором, так и работниками. Ответу на этот вопрос посвящена следующая глава.