Организация разработки инновационной политики и стратегии предприятия

 Инновационная деятельность предприятия может рассматриваться как ключевой инструмент достижения устойчивости развития предприятия, а управление инновационной деятельностью может рассматриваться как способ достижения целей и обеспечения эффективности инновационной деятельности.

 Современные политологи определяют политику как деятельность по по­воду общественных интересов, выраженную в поведении общественных групп, а также как совокупность поведенческих моделей и институтов, регули­рующих общественные отношения и создающих как сам властный контроль, так и конкуренцию за обладание силой власти.

Инновационной политикой предприятия можно назвать всю со­вокупность его отношений с внешней и внутренней средой, специфику осу­ществления властных полномочий, деятельность персонала предприятия по поводу практической реализации инновационной идеологии предпри­ятия, достижения целей инновационной деятельности предприятия.

Инновационной политикой предприятия можно также назвать и совокупность практических мероприятий, направленных на достижение целей инновационной деятельности предприятия.

Полнота воплощения идеологии инновационной деятельности в ин­новационной политике предприятия связана со следующими условиями:

1) психологической готовностью должностных лиц предприятия к постоянной инновационной деятельности;

2) уровнем компетентности должностных лиц предприятия и рационального использования ими ресурсов предприятия для своевременного и полного решения задач инновационной деятельности предприятия;

3) точностью разработанных моделей деятельности предприятия (структурно-циклическая модель деятельности предприятия);

4) полнотой и достоверностью научного анализа процессов иннова­ционной деятельности с использованием современных методов и др.

Важнейшими факторами, определяющими жизненность и эффектив­ность инновационной политики предприятия, являются:

 - ее соответствие объективным потребностям развития материальной и духовной жизни общества:

- правильный учет реальных ситуации на глобальном рынке и эконо­мических, технологических возможностей предприятия.

Правильная, адекватная ситуации инновационная политика предпри­ятия способствует повышению эффективности инновационной деятельно­сти предприятия, его устойчивому развитию, а также научно-техническому прогрессу отрасли, поступательному движению общества.

Вся совокупность мероприятий, составляющих инновационную полити­ку предприятия, представляет собой управляющие воздействия на его инно­вационную деятельность. По масштабу влияния и длительности этих по­следствий все мероприятия, составляющие инновационную политику пред­приятия, можно разделить на стратегическое управление инновационной деятельностью и тактику (текущее управление инновационной деятельно­стью), через которую реализуется инновационная стратегия предприятия.

В рамках текущей (оперативной) деятельности к стратегическим бу­дет относить мероприятия по организации и управлению инновационной дея­тельности на протяжении всего жизненного цикла товара, мероприятия, на­правленные на продление жизненного цикла предприятия, а также инноваци­онные мероприятия, касающиеся всего товара или/и его основных подсистем.

К тактическим управляющим воздействиям, направленным на по­вышение эффективности инновационной деятельности предприятия, бу­дем относить мероприятия, направленные на реализацию инновационной стратегии предприятия и затрагивающие отдельные части его инноваци­онной стратегии или блоки, элементы подсистем инновационного товара в течение относительно короткого промежутка времени или небольшой доли этапа жизненного цикла товара или инновационного проекта.

Тактика управления инновационной деятельностью предприятия не должна противоречить его инновационной стратегии. При этом тактика инновационной деятельности должна рассматриваться как краткосрочная форма реализации стратегии, при которой стратегические установки, ме­роприятия получают тактическое и операционное воплощение в конкрет­ных мероприятиях и операциях.

Процесс разработки инновационной политики имеет определенную структуру. Структурой принято называть совокупность элементов системы и связей между ними.

Анализ процесса формирования инновационной политики и далее механизма управления инновационной деятельностью показывает, что разработка механизма управления инновационной деятельностью пред­приятия может включать этапы формирования:

1) философии инновационной деятельности предприятия;

2) идеологии инновационной деятельности предприятия;

3) политики инновационной деятельности предприятия;

4) стратегии инновационной деятельности предприятия;

5) механизма реализации стратегии инновационной деятельности предприятия;

6) тактики инновационной деятельности;

7) механизма реализации тактики инновационной деятельности.

Сферой влияния идеоло­гии инновационной деятельности являются как разработка и обеспечение эффективности инновационной деятельности в рамках концепции устойчи­вого развития предприятия, достижение определенной гармонии, соответ­ствия экономической, социальной, технологической и экологической со­ставляющих устойчивого развития предприятия, так и гармония технологи­ческого развития самого предприятия и выпускаемых ими товаров и услуг, а также таких социальных гуманитарных элементов концепции устойчивого развития предприятия, как межпоколенное и внутрипоколенное равенство участников инновационного процесса, соблюдение прав и интересов будущих поколений как акционеров, так и сотрудников предприятия.

Будучи сформулированной, философия инновационной деятельно­стью предприятия становится основой и позволяет разработать модель, идеологию и культуру инновационной деятельности предприятия.

Идеология инновационной деятельности предприятия может рас­сматриваться как основа для формирования политики инновационной деятельности предприятия. В свою очередь политика инновационной деятельности предприятия может быть представлена как совокупность практических мероприятий, составляющих стратегию и тактику иннова­ционной деятельности предприятия. Далее политика реализуется уже в виде политической стратегии, направленной на достижение желаемого результата инновационной деятельности предприятия за время, срав­нимое с жизненным циклом товара или предприятия в целом.

В свою очередь стратегия инновационной деятельности предприятия реализуется, через согласованную во времени и пространстве их осущест­вления совокупность тактических инновационных мероприятий, в ходе ко­торых осуществляется управляющее воздействие на процесс инновацион­ной деятельностью предприятия.

Выработка конкретных управляющих мероприятий, их согласование со стратегией и тактикой инновационной деятельностью предприятия осу­ществляется в рамках механизма управления инновационной деятельно­стью предприятия.

Реализация механизма управления на основе конкретных техниче­ских средств в рамках системного подхода приводит к созданию системы управления инновационной деятельностью предприятия.

Концепция формирования инновационной идеологии и полити­ки предприятия, как основы механизма управления инновационной дея­тельностью предприятия, создает преимущества его устойчивого развития на основе обеспечения эффективности функционирования механизма управления инновационной деятельностью предприятия и заключается в последовательной разработке философии инновационной деятельности предприятия, которая затем воплощается в системно согласованных и взаимообусловленных идеологии инновационной деятельности, инноваци­онной политике, стратегии и тактике предприятия.

Инновационную политику можно представить в рамках трех основных элементов: постановка целей и задач инновационного развития; выработка эффективных методов и средств достиже­ния поставленных целей, а также подбор и организация кадров, способных решать поставленные инновационные задачи. В этой связи важно, чтобы стратегии инновационного развития, фор­мирующие основу инновационной политики на предприятии, соответствовали таким требованиям, как:

• подчиненность ведущей цели корпоративного развития;

• ориентация на экономический результат новых технологий;

• научная обоснованность, использование современного ме­тодологического аппарата;

• измеримость в конкретных показателях;

• реальность достижения планируемых параметров с учетом внешних возможностей и угроз, внутренних сильных и слабых сторон;

• гибкость или возможность корректировки параметров под воздействием изменений факторов внешней или внутренней среды;

• согласованность достигнутых и планируемых целей, когда эффективное достижение первых обеспечивает реализацию предстоящих.

Последовательность формирования инновационной полити­ки на предприятии можно представить несколькими основными этапами.

1.Анализ состояния инновационных процессов в предшествую­щем периоде и выработка рекомендаций. Основной целью прове­дения такого анализа является изучение динамики, масштабов, форм и эффективности инновационного развития на пред­приятии в ретроспективе. Такой анализ позволяет выявить по­зитивные моменты и негативные тенденции, выработать реко­мендации по их учету при формировании направлений иннова­ционного развития.

2.Разработка конкурентоспособного инновационного поведения в предстоящем периоде, постановка целей и задач и их координация с корпоративными планами развития. На основе результатов СВОТ-анализа состояния инновационных процессов на предприятии, его корпоративных ориентиров роста и развития осу­ществляется генерирование инновационных идей. Перспектив­ные новые и улучшающие технологии ранжируют на основе классификации инноваций, определяя их возможности в отно­шении экономического роста и конкурентоспособности пред­приятия. На этапе реализации эти параметры послужат основой для внутрихозяйственного анализа и контроля планируемых и достигнутых показателей экономического роста и развития.

3. Исследование инновационной активности в предшествую­щем периоде и оценка современного состояния инновационной ин­фраструктуры. Варианты новых и/или улучшающих технологий оценивают с позиции их эффективной реализации в инфра­структурных условиях предприятия. Для этого проводят анализ осуществленных НИОКР, сравнивают полученные результаты с поставленными целями и задачами. В рамках такого анализа по­лучают данные об экономических возможностях предприятия по разработке и реализации стратегии лидера, основанной на новых технологиях, или стратегии последователя, направленной на внедрение улучшающих продуктов.

4. Формирование инновационных стратегий, согласование их по
срокам, ресурсам и исполнителям. Оно осуществляется с учетом
альтернативных вариантов разработки и реализации инноваци­онных проектов в разные сроки, с использованием ресурсов из всевозможных источников, с привлечением различных специа­листов.

5. Определение экономической эффективности, отбор и фор­мирование портфеля инновационных проектов. Сформированные на предыдущем этапе варианты стратегий инновационного раз­вития представляют в форме инновационно-инвестиционных проектов или бизнес-планов. Наряду с количественными показателями общей и внутрихозяйственной эффективности инновационные проекты можно ранжировать по качественным ха­рактеристикам, что позволит классифицировать разнохарактер­ные проекты и сформировать из них портфель инновационных разработок. При этом учитывают следующие основные призна­ки проектов: степень важности, сроки реализации, жизненный цикл инноваций, привлекаемые в инновационный проект ре­сурсы, уровень риска.

6. Оценка инновационного потенциала и обеспечение на корпоративном уровне эффективного оперативного управления стратегиями инновационного развития. На этом этапе проводится окон­чательный отбор стратегии инновационного развития, которая отвечает требованиям организационно-экономического обеспечения. Если по результатам оценки инновационного потенциала возможности эффективной инвестиционной поддержки оказы­ваются низкими, новую или улучшающую технологию можно включить в портфель инновационных проектов и реализовать разработки при более благоприятных условиях. Если по резуль­татам оценки инновационного потенциала возможности эффек­тивной инвестиционной поддержки оказываются высокими, предприятие приступает к реализации проекта. Достижение по­ставленных целей и задач организуется и контролируется на уровне корпоративных отношений.

7. Анализ и контроль поставленных и достигнутых стратеги­ческих целей инновационного развития, выявление отклонений. В процессе реализации стратегий инновационного развития обеспечивается не только их организационно-экономическая поддержка, но и своевременная корректировка при существен­ных изменениях конъюнктуры на рынке, выведении конкурен­тами продуктов-аналогов, появлении новых научных знаний, дестабилизации экономической обстановки на самом пред­приятии. Выявленные отклонения получают отражение в реали­зуемых стратегиях инновационного развития.

Для проведения активной инновационной политики, на­правленной на экономический рост и усиление конкурентоспо­собности предприятия на основе оценки эффективности новых технологий и улучшающих продуктов, необходима также даль­нейшая разработка соответствующего организационного обес­печения. Речь идет о том, что на практике нужно использовать инструментарий, позволяющий добиться отражения в корпора­тивной планово-экономической работе закономерных процес­сов генерирования, оценки, отбора и внедрения продуктовых и технологических нововведений. В этих целях требуется науч­но-методическая разработка вопросов определения объективно необходимых функций управления инновационными преобра­зованиями, оптимального распределения этих функций между руководителями, отделами, подразделениями, установления управленческих процедур, прав, обязанностей и ответственности служб и должностных лиц в процессе разработки и реализации стратегий инновационного развития. Тогда станет возможным исполнение таких функций управления инновационным развитием, как учет, анализ, контроль и регулирование тех орга­низационно-экономических параметров, от которых зависит эффективность новых и улучшающих технологий. Посредством распределения аналитических процедур, а также контроля сте­пени достижения поставленных целей и задач можно обеспечить наиболее полное использование возможностей экономического роста и конкурентоспособности на основе инноваций. В резуль­тате организационно-экономические подходы формирования эффективной инновационной политики на предприятии можно сгруппировать и представить в рамках следующих основных управленческих процессов:

• организация информационного обеспечения;

• распределение функций между структурными подразделе­ниями и должностными лицами на базе центров ответственности;

• установление новых функциональных обязанностей струк­турных подразделений по разработке и реализации стратегий инновационного развития;

• определение прав и ответственности руководителей и структурных подразделений в сфере внедрения новых и улуч­шающих технологий.

Решение задач информационного обеспечения тесно связа­но с формированием плана корпоративного развития, в составе которого целесообразно предусмотреть использование справочно-аналитической базы, отражающей достижения науки и тех­ники, потребительские и конкурентные тенденции на рынке и нормативно-правовые закономерности. Ведущим исполнителем по разработке корпоративного плана может стать, к примеру, группа стратегического развития, в задачи которой входит реше­ние следующих традиционных вопросов: сбор и анализ научно-технической и рыночной информации, обеспечение отделов и работников специализированными аналитическими материала­ми, оценка и выдача проектных материалов.

Следует подчеркнуть, что для эффективного информацион­ного обеспечения необходимо выполнение таких функций, как сбор и анализ нормативно-справочных баз данных и распреде­ление отобранных материалов между заинтересованными поль­зователями. Эти функции по своему содержанию достаточно аналогичны тем, которые традиционно выполняет группа стра­тегического развития. Для реализации инновационной политики на корпоративном уровне представляется целесообразным поручить указанной группе совместно с патентно-лицензион­ным отделом (если они имеются на предприятии) выполнение следующих работ:

·   анализ источников патентной информации Федеральной службы по интеллектуальной собственности, патентам и товар­ным знакам (Роспатента), Федерального института промышлен­ной собственности, Всероссийской патентно-технической биб­лиотеки, а также, по возможности и при необходимости, Евра­зийской патентной организации, Всемирной организации интеллектуальной собственности, Европейского патентного ве­домства, Всемирной базы патентных данных; распределение со­бранных данных по функциональным отделам (НИОКР, произ­водство, маркетинг), сбор замечаний от отделов по качеству ин­формации, а также обобщение, анализ и оценка предложений по использованию полученной информации;

• отслеживание информации о выставках, конференциях, семинарах, посвященных презентации прогрессивных техноло­гических разработок, изучение и определение возможностей внедрения передового опыта;

• установление взаимоотношений с научно-информацион­ными центрами, научно-исследовательскими организациями, вузами, венчурными фондами, бизнес-инкубаторами, технопар­ками, наукоградами по трансферу инновационных разработок;

• координация работы инженерных служб, производствен­ных подразделений, маркетинговых и сбытовых отделов в облас­ти генерирования инновационных идей;

• учет обработанной патентно-лицензионной и научно-тех­нической информации при определении стратегических ориен­тиров экономического роста и корпоративного развития пред­приятия.

Выполнив эту работу, группа стратегического развития смо­жет не только обеспечить соответствующие службы необходи­мой информацией инновационного характера, но и использо­вать полученные от специалистов оценки и предложения при формировании корпоративных планов. Для анализа эффектив­ности внедрения инновационных разработок в производствен­ный процесс целесообразным представляется также распределе­ние предприятием функций по осуществлению аналитических расчетов между соответствующими службами и отделами. Для этого можно использовать методические подходы, составляю­щие основу механизма экономической оценки и отбора иннова­ционных разработок. В качестве исходного блока распределения аналитических задач между функциональными отделами и службами можно рекомендовать оценку инновационного поведения (табл.3).

В основе рационального распределения аналитических задач по оценке инновационного поведения использован функцио­нальный подход. Как видно из приведенной таблицы, подразде­лению НИОКР предлагается оценить возможности расширения патентного портфеля за счет совершенствования используемых технологий или формирования новых разработок. Специалисты отдела маркетинга, в свою очередь, оценивают размеры роста доли предприятия на рынке благодаря предлагаемым НИОКР продуктовым и технологическим инновациям. Корпоративное руководство (это может быть генеральный директор или дирек­тор по стратегическому развитию) оценивает влияние и пер­спективы инновационного развития на рост стоимости компа­нии и ее акций. Аналогичным образом на основе функционального подхода группа стратегического развития может распределить аналити­ческие задачи между службами и отделами предприятия по оценке инновационной активности и инновационных процес­сов. Выводы, сделанные специалистами соответствующих отде­лов, затем анализируются и принимаются группой стратегиче­ского развития в качестве концептуальной основы инновацион­ного развития.

Таким образом, распределение и систематизация функцио­нальных обязанностей позволяют определить долю ответственно­сти отделов и служб в процессе инновационного проектирования и выявить центры ответственности.

 

Таблица 3

Функциональное распределение задач по оценке параметров эффективности стратегий инновационного развития

Подраз-деление НИОКР	Отдел маркетин га	Производст­венный отдел	Отдел финан сов	Корпора-тивное руко-водство	Отдел кадров