Дайте определение понятию «управленческое решение».

Дайте определение понятию «управленческое решение».

Ур – результат анализа, прогнозирования, оптимизации, эк-го обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом УР явл-ся необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем действительных параметров объекта или явления к желаемым или прогнозным. Качество и эффективность УР явл-ся осн-ми факторами рационального исп-ия ресурсов и повышения качества товаров. Решение – выбор 1 альтернативы из ряда других в процессе достижения поставленных целей. ЛПР – человек, на котором лежит ответственность за принятое решение.

Какие основные факторы влияют на классификацию УР?

1. По степени влияния на будущее организации: стратегические – определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели; тактические (конкретные методы достижения первых).

2. По масштабам: глобальные – охватывают всю организацию в целом; локальные – затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.

3. По продолжительности периода реализации: долгосрочные (более пяти лет); среднесрочные (от одного года до пяти лет); краткосрочные (менее одного года).

4. По направленности воздействия: внешние, внутренние.
5. По обязательности выполнения: директивные – принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения; рекомендательные – принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения; ориентирующие – определяют единое направление деятельности подсистем организации.

6. По функциональному назначению: регулирующие – определяют метод выполнения действий; координирующие – концентрируют усилия вокруг проблемы; контролирующие – направлены на оценку результатов.

7. По широте охвата: общие – распространяются на всю компанию в целом; специальные – рассматривают отдельные вопросы.

8. По степени запрограммированности: запрограммированные – принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения; незапрограммированные – принимаются в новых необычных условиях.

9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д.

10. По способам принятия: интуитивные – принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты; адаптивные – принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом; рациональные – опираются на научный анализ проблемы.

Вопрос 3

классификация управленческих решений.

Основными факторами оказывающими влияние на организацию и функционирование системы являются:

1. Технико-технологичсекие

2. Социально-экономические

Отсюда выделяются следующие группы задач, которые требуют решение задач:

· Анализ и Синтез объекта управленческого решения.

· Функциональные задачи обусловлены разделением труда в организации.

· Ситуационные задачи связаны с нарушении во взаимодействии подразделений на предприятии.

Прежде чем создать четкую, единую и удовлетворяющую всем классификацию управленческих решений, необходимо в рассуждениях опереться на интуицию, суждение и рациональность., потому что последнее являются тем самым стержнем, на который как бы нанизываются различные ситуации. (цели, проблемы, задачи). Другими словами как бы не стараться одеть наше решение в его основе всегда останется интуиция, суждение, рациональность и в этом вопросе нам нельзя не согласится с мнением Р.А. Фатхутдинова.

Схема 1

Субъективные – принимая какое –либо решение мы основываемся на собственном опыте на ощущение того, что наш выбор правилен, так как мы его обосновали шестым чувством, те это своего рода озарение, который посещает представителей высших эшелонов власти, а вот менеджеры среднего звена больше полагаются на информации и помощи ЭВМ.

1.1 Интуиция обостряется с приобретением навыков и опыта, продолжением которого и является высокая должность. Однако, менеджер, ориентирующийся только на свою интуицию, становится заложником своих ощущений и случайностей. И с точки зрения статистики его шансы на правильный выбор не очень высоки.

1.2 Суждение – эти решения во многом сходны с интуитивными, вероятно по тому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого, в отличии от предыдущего случая. Поэтому опираясь на знания прошлого и здравого смысла, с поправками на сегодняшний день выбирается вариант, который может принести наибольший успех в аналогичной ситуации прежнего времени. Однако здравый смысл у людей редкое явление, поэтому не смотря на быстроту и дешевизну способов, он так же как и первый способ не очень надежен. С другой стороны, если нынешнею ситуацию невозможно соотнести с прежней ситуацией, то реального решения просто не найти. А в результате мы рискуем упустить хороший шанс в какой – то области (деле) сознательно или бессознательно отказываясь от его решения.

По сколько управленческие решения принимаются людьми, то и характер этих решений носит отпечаток личностей руководителя, который их принял, те субъективный характер. В связи с этим, все решения принято различать как уравновешенное, импульсивное, инертное, рискованное и осторожное. Все эти виды решения принимаются в процессе оперативного управления персонала, т.е когда мы решаем не глобальные задачи.

Уравновешенные решения принимаются при внимательном к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их решениям. Обычно менеджер приступает к принятию решения, уже имея сформулированную задачу.

Импульсивные решения - Их авторы легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их проверить, уточнить и оценить. Поэтом эти решения оказываются недостаточно обоснованными и надежными, те принимаются на сколько и рывками.

Инертные решения – это результат осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерирование идей. Поэтому в них нет оригинальности, блеска, новаторства.

Рискованные решения - Эти решения отличаются от импульсивных решений тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез, и если они уверены в себе, то могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения – эти решения принимаются менеджерами после тщательной проверки всех вариантов, при сверх критическом подходе к делу. Они еще в меньшей степени отличаются новизной и оригинальностью.

Объективные решения - Для стратегического и тактического управления любой системы, те любой фирмы, не зависимо от ее масштаба, эти решения основываются на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Однако все решения указанные могут быть приняты только в том случаи, когда менеджер берет на себя ответственность за результат принятого решения.

2.1 стратегические решения – такие решения, которые позволяют руководству фирмы решать перспективные проблемы и задачи. Пример: достижение лидерства на рынке, конкурентно способности продукта и самой фирмы, географии рынка на основе экономико-математических методов, методов прогнозирования, стратегического маркетинга.

2.2 Тактические управленческие решения – связаны с решением текущих дел фирмы и позволяют быстро, оперативно проводить более действенные мероприятия, такие как рекламные компании.

2.3 Повседневные решения – это такие решения, которые позволяют решать текущие задачи как внутри организации и вне организации

2.4 Оперативные решения – позволяют руковдству принимтаь экстренные меры по ликвидации внезапно возникших осложнений в ситуации на рынке или внутри организации.

Суть массива информации

Цель создания массива информации – повысить эффективность управления за счет рациональной систематизации информации, правильного ее распределения по уровням управления с характером решаемых задач.

Информационный массив обеспечивает:

1. Прямое обращение потребителей к хранимой информации и возможность ее многократного использования.

2. Оперативный поиск и выдачу информации по запросу.

3. Предохранение информации от искажений.

4. Защита от несанкционированного доступа к информации.

 

 

ПСИХИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ.

процессы, которые предопределяют направленность, интересы, предпочтения, притязания личности и влияют на формирование целей деятельности человека. Эти процессы оказывают значительное влияние на принятие решений, которое рассматривается как регулятивный психический процесс, включающий все «базовые» или частные психические процессы — познавательные, волевые, эмоциональные, мотивационные.

ПСИХИЧЕСКИЕ СОСТОЯНИЯ.

примеры психических состояний: бодрость, усталость, утомление, психическое пресыщение, информационная перегрузка, апатия, депрессия, эйфория, отчуждение, скука, стресс, фрустрация, тревога, истощение и многие другие. Очевидно, что психические состояния оказывают значительное влияние на качество решений и способы принятия решений, однако определение относительной силы такого влияния для разных состояний нуждается в дальнейших исследованиях и экспериментах.

ПСИХИЧЕСКИЕ СВОЙСТВА. человек одновременно может удерживать в кратковременной памяти не более 7±2 смысловых единиц информации, что приводит к явлению «диагностического обеднения»: в силу ограниченности объема кратковременной памяти люди обычно сокращают число рассматриваемых альтернатив. Реально это количество редко превосходит 4-5 вариантов.

Предпочтения незримо присутствуют внутри каждого из нас, они скрыты в глубинах человеческой психики и «срабатывают» только тогда, когда перед человеком встает проблема выбора. Поскольку принятие решений непрерывно сопровождает деятельность людей, то система предпочтений — это активный и постоянно «включенный» механизм, используемый людьми для сравнения и выбора альтернатив.

Ситуационные факторы. Принятие решений зависит не только от психологических особенностей ЛПР, но также от ситуационных факторов, т.е. конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА.

Экономические условия — общий уровень развития экономики, рыночных отношений и конкуренции. Изменение экономических условий влияет на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса, уровень цен, инвестиционную политику и, как следствие, на прибыльность и успешность организаций.

Политика — это деятельность органов гос власти, политических партий, общественных организаций. Принимая важные управленческие решения, руководители организаций должны иметь четкое представление о том, насколько стабильна политическая ситуация, предстоит ли смена власти и политических лидеров, какие направления деятельности и отрасли хозяйства они будут поддерживать.

Право — законы и другие правовые акты, которые устанавливают допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, обязанности и ответственность организаций. В процессе принятия управленческих решений правовые факторы выступают в роли юридических ограничений, регулирующих деятельность организаций.

Социокультурные факторы — соц явления и процессы, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организаций. К этой группе факторов относятся социальная структура общества, демографические характеристики (например, уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни и темпы роста населения, миграция, общий уровень образования и культуры), а также общественные традиции, ценности, моральные нормы, стиль жизни, привычки, отношение к труду, предпочтения и психология потребителей.

Технология — общий уровень развития и современное состояние науки и техники, достигнутые в обществе. Технологические факторы неизбежно влияют на принятие важных решений, связанных с развитием организаций, разработкой новых видов товаров, совершенствованием функциональных процессов, внедрением новых технологий управления.

Природно-географические факторы - климатические условия, запасы природных ресурсов, экологическая обстановка, катастрофические явления природы. Они играют значительную роль в процессах принятия решений о размещении предприятий, технологиях производства, качестве продукции, способах доставки товаров.

Конкуренты — это организации и частные лица, которые занимаются предпринимательской деятельностью и реализуют свои товары на одних и тех же рынках. Конкуренты влияют на принятие важнейших решений о выборе стратегии фирмы, целевых рыночных сегментах, разработке новых товаров, их позиционировании на рынке, ценообразовании, внедрении новых технологий, капитальных вложениях, выработке конкурентной стратегии и множества других.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА.

Цели организации. Цель — это мысленное предвосхищение в сознании руководителя желаемого результата будущих действий. Как говорил Аристотель, цель — это «то, ради чего нечто существует». Организация существует ради достижения своих целей, которые направляют ее деятельность и определяют содержание всех управленческих решений.

Структура организации — это совокупность наиболее устойчивых связей, обеспечивающих функционирование и развитие организации как социальной системы. Процессы принятия управленческих решений всегда протекают в рамках определенной структуры организации, они «несвободны» от структуры, которая влияет как на способы принятия решений, так и на качество этих решений.

Организационные процессы можно условно разделить на две группы — функциональные процессы и процессы управления. Функциональные процессы — это совокупность взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации. Деятельность организации может состоять из большого числа функциональных процессов, однако среди них принято выделять пять основных видов: производство, маркетинг, финансы, работа с персоналом, исследования и разработки. Процессы управления организацией традиционно разделяют на два класса — функции управления и «связующие» процессы. Среди функций управления обычно выделяют такие, как планирование, организация, мотивация и контроль. Каждая из них реализуется с помощью «связующих» процессов, к которым относят обмен информацией и принятие управленческих решений.

Среда принятия решений.
При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности риска или неопределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

РИСК. К решениям, принимаемых в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации.

 

 

Цикл деминга

Перед тем как приступать к реализации проекта необходимо удостоверится, что он получит нужное развитие. Для этого применяется техника моделирования PDCA: Plan-Do-Check-Act (Планируй-Делай-Проверяй-Действуй). Часто, этот инструмент называют цикл Деминга или колесо Деминга. Эдвард Деминг известен как пионер теории менеджмента качества. Он разработал техники контроля качества, применяемые в статистике. Эти техники с успехом применялись на производственных предприятиях Японии. Он был убежден, что ключевым источником качества продукции является четко описанный, легко повторяющийся процесс. Таким образом, PDCA – подход, используемый при внедрении изменений и решении проблем. Он является центральным в философии управления качеством.

Четыре фазы цикла включают:

Plan (Планирование): Распознать и проанализировать проблему.

Do (Делай): Пробное действие, развитие потенциального решения

Check (Контроль): Измерение результатов пробного действия

Act (Действуй): Внедрение и усовершенствование решения полностью

Стадии «Do» и «Check» могут быть повторены несколько раз. Поскольку после пробного действия должны быть измерены результаты, решение должно быть протестировано еще и еще раз

Шаг 1: Планируй

Прежде всего определите в чем конкретно заключается проблема. (в архиве рассылки Вы найдете полезный инструмент «5 Почему», который поможет Вам определить корень проблемы). Как только Вы это сделаете, попробуйте составить схему бизнес-процессов, которые будут исполняться в проекте. Вносите в схему дополнительную информацию, которая будет поступать в ходе моделирования.

Шаг 2: Делай

Этот этап включает несколько действий:

1. Генерация возможных решений

2. Выбор лучшего из этих решений

3. Внедрение пилотного проекта в сокращенном варианте: для малой группы, или на ограниченном географическом пространстве. Т.е. необходимо создать экспериментальную модель вашего проекта

Обратите внимание PDCA - это схематичное обозначение процесса внедрения изменений. Шаг «Do» - Делай – означает пробовать, тестировать. Это не значит исполнять проект. Должны быть сделаны осторожные шаги, которые покажут Вам- правильно ли Вы движетесь.

 

Шаг 3: Контроль

 

На этом этапе Вы получаете первые результаты тестирования. То, что идет неправильно должно быть исправлено и вы снова возвращаетесь на этап Делай, когда действия совершаются с учетом исправлений. Происходит процесс обучения: ошибки и исправления.

 

Вы проходите стадии Делай-Контроль несколько раз до получения удовлетворяющего Вас результата. После чего переходите к заключительной фазе.

 

Шаг 4: Действуй

 

На этом этапе проект реализуется в полном объеме. Однако, использование PDCA цикла необязательно заканчивается здесь. Если вы используете цикл Деминга как часть продолжающегося усовершенствования в организации, Вам следует вернуться на шаг № 1 План и искать дальнейшие области для усовершенствования.

 

РЕЗЮМЕ

 

Система Plan-Do-Check-Act (PDCA) обеспечивает простой, но эффективный процесс решения проблем и управления изменениями. Применяется для испытания пилотных проектов. Это может быть использовано во всех сферах деятельности от маркетинга до политики.

 

Это начинается со стадии планирования (Plan), на которой определяется и анализируется проблема. Затем разрабатываются потенциальные решения и проводится их тестирование (Do). Результаты измеряются и сравниваются с идеальными (Check). Корректировка результатов может повторятся многократно до получения удовлетворительных результатов, после чего происходит полное внедрение проекта (Act).

 

 

Содержание упр реш, принимаемых менеджерами низшего звена

Принимают типовые реш, кот разрабатываются согласно установленному порядку.Процесс разработки осущест-ся периодически или по предписанию. Особенности: оперативность, невысокая значимость и тд. 1.Доля реш принимается по предписанию вышестоящ руков-ва и реализовано в установ сроки. 2. Доля реш ___ с требуемым результатом. 3. ___, в кот сложность заданий увеличена по собств инициативе разработчика реш. 4. Доля самостоятельно разработанных и реализованных реш.

Содержание упр реш, принимаемых менеджерами среднего звена

Менеджмеры среднего звена-разрабатывают и принимают упр реш более высокого уровня.При этом вырастает доля реш тактического хар-ра, решаемых относительно самостоятельно. От руков-ва фирмы часто поступают только задания и цели реш-я, а способы и ср-ва достиж-я цели опр-ся менеджерами самостоятельно. Здесь уже возможно принятие реш с вероятностными исходами и с эвристическими методом обработки инфы. На этом уровне власти кач-ва реш оценивается по: 1.доли реш, реализ-х в установл сроки. 2.Доля реш, реали-х с допустимым отклонением от ожидаемого результата.3.Доля самост-но разработ-х и реал-х рез-в. 4. Доля уникальных реш. 5.Ср число критериев, принимаемых во внимание при разработки реш. 6. Доля времени на разработку реш в общем времени разработки и исполнения реш. 7.Доля реш, принятых коллективно.

Содержание упр реш, принимаемых менеджерами высшего звена

Занимаются разработкой стратег реш, направ-х на достижение генер цели фирмы. О качестве реш принятых руко-ми высш звена,м/о судить по: 1.доля реализованных реш.2.доля реш,разработ с привлечением экспертов.3.Доля уникальных реш. 4. доля импульсных реш.5.доля рискованных реш,реализован с "+" рез-м.6.Темпы роста выручки от реализации и чистой прибыли.7.Темпы роста дивидентов и прочих выплат собственникам капитала. 8. Увеличение доли рынка.

Уяснение проблемы

Расчёт времени

Оценка обстановки

Согласование УР

Согласование – 1 из элементов процедуры разработки УР. Выступает в кач-ве способа предупреждения и разрешения конфликтов при определении целей и сценария их достижения. Т.к. разработка УР происходит в различных подразделениях фирмы, то каждая составная часть реш-я обязательно должна быть согласована на всех уровнях аппарата фирмы. Если необходимо, то и в вышестоящих, и в контролирующих органах. После изучения и анализа факторов, влияющих на выполнение поставленных задач, приступаем к оценке конкурентов, своего персонала, сегмента рынка и времени. Оценивая конкурентов, рук-ль должен определить состав, состояние и положение, возможный состав сильных и слабых сторон, верояную направленность его дейсвий. Ещё рук-ль оценивает влияние действий конкурентов на выполнение задачи своими подразделениями. При оценке своего персонала рук-ль изучает и анализирует интеллектуальный потенциал, готовность к выполнению поставленных задач, укомплектованность персонала средствами орг. техники, связи и прочего. => Правильное определение возможностей для выполнения поставленных задач и max-эффективные способы действий.

На основе выводов рук-ль устанавливает задачи своим подразделениям и подчинённым, оценивает состояние упр-я и ур-нь готовности персонала к предстоящим действиям. При оценке деят-ти рук-ль определяет время на проведение конкретных мероприятий.

Процесс оценки отдельных элементов в обстановке может повторяться по мере поступления новой info, влияя на реш-е в целом или на его отдельные эл-ты. На основе оценки конкурента и своего персонала определяется количественно-качественное соотношение сил и средств сторон. Реш-е от рук-ля указанных вопросов требует глубокого понимания обстановки и умения выделять те ключевые факторы, кот. обеспечат принятие наилучшего для данной ситуации реш-я. Оценив таким образом последовательно все эл-ты обстановки и сделав по каждому из них частные выводы, рук-ль делает общий вывод о степени влияния сложившейся обстановки на достижение поставленной цели. В выводах из оценки конкурента и своего персонала рук-ль уже намечает отдельные эл-ты замысла действий, возможные способы достижения целей и направления сосредоточения осн. усилий. Окончательные выводы из уяснения задач и оценки обстановки позволяют рук-лю сформировать несколько наиб. перспективных вар-в реш-й на представленные действия и выбрать наиб. целесообразный путь реш-я по распределению задач подразделений или своим подчинённым.

 

Предварительная формулировка задачи и выбор критериев оценки эффективности решения?

1). Чтобы сформулировать задачу необходимо иметь ясность по следующим вопросам: причина постановки задачи, к какому типу задач она относится и какова срочность ее решения; факторы, влияющие на ситуацию, и влияние ситуации на деятельность предприятия в целом; цели, которые должны быть достигнуты при решении задач.

Причины постановки задач могут быть внутренними и внешними, в частности: случайное отклонение от заданных норм; наличие серьезных недостатков; необходимость решения тактических и стратегических задач; изменение конъюнктуры рынка и потребность в разработке прогноза ее развития. Проблемную ситуацию могут определить управляемые и неуправляемые факторы, что зависит от возможности воздействия на них руководителя (финансы – управляемый фактор, налоговая система – неуправляемый). Учитывая состав и приоритетность целей, определяются ограничения по частным целям решения. На 1-ом этапе применяется, в основном, логический инструментарий с исп-ем различных методов: анализ, синтез, сравнение, индукция, дедукция, аналогия, обобщение, абстрагирование и интуиция разработчиков УР.

2). Для формирования УР должны быть определены критерии его эффективности: они необходимы при сопоставлении различных вариантов УР и выборе наилучшего из них, а также для оценки степени достижения поставленной цели. Критерий оценки эффективности УР должен иметь количественное выражение, т.е. он должен иметь физический смысл, наиболее полно отражать результаты УР и быть простым и конкретным. Правильный выбор критерия эффективности эквивалентен правильной формулировке задачи, т.к. нередко сам критерий способствует определению направлений решения поставленной задачи. Пример: максимальная прибыль как критерий эффективности ориентирует на анализ прибылеобразующих показателей. Выбор критерия эффективности далеко не простая задача. В качестве критерия могут быть соответственно min и max значения таких показателей, как затраты, производительность труда, исп-ие оборудования, материалоемкость, пр-ые фонды и т.д.

Существует множество качественных критериев эффективности: качественный состав работников (их квалификация, образование и т.д.), авторитет руководителя, качество продукции и т.д. Неверно выбранный критерий может привести к ошибочным выводам и дезорг-ии в работе. Поэтому следует учитывать следующие рекомендации: критерием может быть как один, так и несколько показателей, но частные критерии должны быть увязаны с общей системой критериев; критерии должны иметь количественное выражение, оптимальное значение которых могут быть как max и min значения, так и промежутки, в пределах которых решение явл-ся оптимальным; слишком большое кол-во критериев следует сгруппировать и выбрать в качестве основного одну из этих групп.

 

58. Сбор данных для уточнения разработки возможных вариантов поставленной задачи?

3). Сбор данных для уточнения и точной постановки задачи– необходимые условия для ее успешного решения. При этом необходимо иметь в виду, что объем инфо зависит от сложности задачи. А в определенной мере и от квалификации и опыта ЛПР. Но в любом случае она должна быть полной, достоверной и своевременной. Источники получения инфо могут быть самыми разными, поэтому всегда следует учитывать возможность сознательного ее искажения. В точно сформулированной задаче должно быть четко отражено:

1 – полная объективная характеристика сложившейся ситуации (факторы, влияющие на принятие решения; причины нежелательных явлений; реально существующие средства решения задачи; условия решения задачи: определенность, неопределенность, риск и т.д.);

2 – значимость решаемой задачи для деятельности предприятия и отдельных его структур;

3 – сроки выполнения задачи;

4 – цель и ограничения как количественные, так и качественные при выборе альтернатив решения задачи;

5 – конкретные критерии оценки эффективности решения (количественные и качественные).

4). Начинается при уточнении формулировки задачи и выборе критерия оценки эффективности. При формировании наборов вариантов следует учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, но не следует этим ограничиваться в интересах поиска более рациональных способов решения задач. На уровне логики и интуиции предварительно оценивается полезность отдельных вариантов, сложность выполнения других (повышение трудоемкости, потребность в финансовых ресурсах, материало- и энергоемкость и т.д.). Далее отбирается 3-7 вариантов, в реальности выполнения которых у руководителя нет сомнений. Следует учесть то обстоятельство, что значительное кол-во вариантов решения существенно затрудняет расчеты по оценке их эффективности. При эвристических методах решения задачи должны повторно проверяться логическая последовательность, учет всех возможных факторов, определяющих специфику проблемной ситуации. Затем варианты сопоставляются по критерию эффективности и выбирается наилучший.

 

59 Выбор альтернативных и сопоставление вариантов по критерию эффективности

Выбор альтернатив осуществляется с применением различных методов. Сложность расчетов по сопоставлению вариантов определяется кол-ов факторов, оказывающих влияние на моделируемый процесс. Альтернативы могут быть простыми при незначительном кол-ве факторов и степени их влияния на эффективность УР. Например, на предприятии отсутствуют детали, необходимые для пр-ва продукции. Существуют 2 основных варианта решения: остановить пр-во до получения необходимых деталей или орг-ть изготовление отсутствующих деталей на самом предприятии. Могут быть и другие варианты: доставка деталей самолетом, заимствование у фирм, производящих аналогичную продукцию и т.д. Основные варианты связаны с потерями соответственно за счет прекращения выпуска продукции, простоя оборудования, рабочих, а также увеличения затрат на пр-во деталей и дополнительных затрат по другим вариантом. Поэтому для принятия правильного УР необходимо предварительно выполнить расчеты затрат и потерь по каждому из вариантов и выбрать альтернативу с минимальной величиной ущерба для предприятия, учитывая также и соц-ые последствия, сопряженные с каждым вариантом. На ситуацию могут оказывать влияние и случайные факторы. Все это усложняет выбор УР, а для расчета требуется исп-ие выбора методов, основанных на теории вероятности, выбора и т.д.

 

60.принятие УР и организация его реализации? (+ см. листик со схемой)

7). Принятие УР это не только наука, но и искусство. С результатами расчетов и экспертизой ЛПР учитывает дополнительную инфу об объекте, который может быть доступен лишь ему как руководителю. ЛПР может быть склонным к риску. Он может отдавать предпочтения тем или иным способам достижения результатов, может обладать опытом реализации тех или иных способов управленческих воздействий чувствам интуиции.

Обладая правом окончательного выбора и неся ответственность, ЛПР отдает предпочтение тому, или иному варианту решения, или не соглашается не с одним из вариантов решения => роль оценочных суждений специалистов при принятии сложных решений значительно возрастает.

Принятие УР по крупным проблемам обеспечивается разработкой вариантов, которыми занимаются группы специалистов. Они представляют руководителю рекомендации, обоснованные соответствующими расчетами. УР принимает руководитель, который несет ответственность за свое УР. Руководитель должен или может обсудить проблему как со специалистами, так и орг-ть обсуждение на пр-ых собраниях. совещаниях. Руководитель обязан учесть влияние и качественных факторов, которые не охвачены математической моделью. И здесь не последнюю роль играет престиж руководителя, восприятие УР коллективом и время.

Схема:

Этап 1: Выявление проблемной ситуации и постановка цели

- определение цели решения

- определение критериев оценивания результатов решения

Этап 2: сбор всесторонней инфы, выявление ограничений

- изучение существа вопроса

- изучение условий для эффективного решения

Этап 3: Разработка альтернатив решения и выбор оптимального варианта

- разработка и оценка альтернативных вариантов

- выбор оптимального решения по заданным критериям

Этап 4: организация выполнения принятия решений

- Оформление приказа и распоряжений

- Разработка плана и срока реализации решения

- назначение ответственных лиц

- инструктаж исполнителей

 

А если смотреть как в лекции, то схема выглядит так:

69. содержание неопределенности

Неопределенность - это свойство объекта, выражающееся в его неотчетливости, неясности, необоснованности, приводящее к недостаточной возможности для лица, принимающего решение, осознания, понимания, определения его настоящего и будущего состояния.

Практика принятия решений характеризуется совокупностью условий и обстоятельств (ситуацией), создающих те или иные отношения, обстановку, положение в системе принятия решений. Учитывая количественные и качественные характеристики информации, находящейся в распоряжении лица, принимающего решения, можно выделить решения, принимаемые в условиях:

· определенности (достоверности);

· неопределенности (ненадежности);

· риска (вероятностной определенности).

Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает – как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, чере