Основные способы решения проблемы, их суть.

Решение проблемы представляет собой деятельность по устранению источников возникновения неудовлетворённости субъекта проблемы по поводу возникших процессов и отношений.

Основные способы решения проблем:

1. разделение проблемы на части;

2. выявление главных и второстепенных характеристик проблемы;

3. определение специфических черт проблемы;

4. установление причинно-следственных связей по всем возможным вариантам решения проблемы и их анализ;

5. предвидение развития ситуации и определение набора необходимых действий;

6. разработка рекомендаций в виде конкурентных мер по устранению проблемы, а также определение ожидаемых результатов.

При выборе способов и методов решения проблем необходимо определить:

1. является ли проблема формализуемой и какой информации недостаточно для этого;

2. имеется ли достаточно интеллектуальных ресурсов в организации для разрешения проблемы, либо нужно привлекать консультантов со стороны;

3. требует ли проблема срочного решения или решение возможно отложить на более поздний срок;

4. является ли проблема общей для всей организации или она затрагивает только отдельные структурные подразделения;

5. каковы последствия непринятия проблемы во внимание;

6. имеются ли прецеденты решения подобных проблем в самой организации;

7. сталкивались ли другие организации с подобными проблемами и какими были их решения;

8. какие риски возникают при различных вариантах решения проблемы.

Для решения проблемы необходимо определить элементы:

1. группу лиц, либо специалиста внутри фирмы, обладающих достаточными интеллектуальными ресурсами для выработки наиболее эффективного решения проблемы;

2. внешних консультантов, являющихся специалистами в той области, в которой предполагается действие по решению проблемы, то есть привлекаются при недостаточности знаний и опыта сотрудников фирмы;

3. срок разрешения проблемы;

4. способы и методы разрешения проблемы;

5. ресурсы, необходимые для обеспечения процесса идентификации и решения проблемы.

54. Раскройте содержание «традиционной» схемы разработки и реализации управленческих решений.

Этап 1. Выявление проблемной ситуации и постановка целей: а) определение цели решения; б) определение критериев оценки результатов решения.

Этап 2. Сбор всесторонней информации, выявление ограничений: а) изучение существа вопроса; б) изучение условий для эффективного решения.

Этап 3. Разработка альтернатив решения и выбор оптимального варианта: а) разработка и оценка альтернативных вариантов; б) выбор оптимального решения по заданным критериям.

Этап 4. Организация выполнения принятого решения: а) оформление приказа и распоряжения; б) разработка плана и срока реализации решения; в) назначение ответственных лиц; г) инструкции исполнителей.

Этап 5. Контроль выполнения решений: а) предупреждение отклонений, срывов выполнения решения; б) возможность принятия нового решения.

 

55. Раскройте содержание «типовой» схемы разработки и реализации управленческих решений.

Э.Ф. Аунапу в 1974

Типовой процесс принятия решений включает:

• предварительное формулирование проблемы;
• определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;
• выявление и установление ограничений;
• составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;
• сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;
• точное формулирование поставленной задачи;
• анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;
• разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;
• оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;
• принятие решения;
• доведение решения до исполнителей;
• выполнение решения и оценку результата.

 

56. Раскройте содержание предварительной формулировки задачи.

1). Чтобы сформулировать задачу необходимо иметь ясность по следующим вопросам: причина постановки задачи, к какому типу задач она относится и какова срочность ее решения; факторы, влияющие на ситуацию, и влияние ситуации на деятельность предприятия в целом; цели, которые должны быть достигнуты при решении задач.

Причины постановки задач могут быть внутренними и внешними, в частности: случайное отклонение от заданных норм; наличие серьезных недостатков; необходимость решения тактических и стратегических задач; изменение конъюнктуры рынка и потребность в разработке прогноза ее развития. Проблемную ситуацию могут определить управляемые и неуправляемые факторы, что зависит от возможности воздействия на них руководителя (финансы – управляемый фактор, налоговая система – неуправляемый). Учитывая состав и приоритетность целей, определяются ограничения по частным целям решения. На 1-ом этапе применяется, в основном, логический инструментарий с исп-ем различных методов: анализ, синтез, сравнение, индукция, дедукция, аналогия, обобщение, абстрагирование и интуиция разработчиков УР.

2). Для формирования УР должны быть определены критерии его эффективности: они необходимы при сопоставлении различных вариантов УР и выборе наилучшего из них, а также для оценки степени достижения поставленной цели. Критерий оценки эффективности УР должен иметь количественное выражение, т.е. он должен иметь физический смысл, наиболее полно отражать результаты УР и быть простым и конкретным. Правильный выбор критерия эффективности эквивалентен правильной формулировке задачи, т.к. нередко сам критерий способствует определению направлений решения поставленной задачи. Пример: максимальная прибыль как критерий эффективности ориентирует на анализ прибылеобразующих показателей. Выбор критерия эффективности далеко не простая задача. В качестве критерия могут быть соответственно min и max значения таких показателей, как затраты, производительность труда, исп-ие оборудования, материалоемкость, пр-ые фонды и т.д.

 

Предварительная формулировка задачи и выбор критериев оценки эффективности решения?

1). Чтобы сформулировать задачу необходимо иметь ясность по следующим вопросам: причина постановки задачи, к какому типу задач она относится и какова срочность ее решения; факторы, влияющие на ситуацию, и влияние ситуации на деятельность предприятия в целом; цели, которые должны быть достигнуты при решении задач.

Причины постановки задач могут быть внутренними и внешними, в частности: случайное отклонение от заданных норм; наличие серьезных недостатков; необходимость решения тактических и стратегических задач; изменение конъюнктуры рынка и потребность в разработке прогноза ее развития. Проблемную ситуацию могут определить управляемые и неуправляемые факторы, что зависит от возможности воздействия на них руководителя (финансы – управляемый фактор, налоговая система – неуправляемый). Учитывая состав и приоритетность целей, определяются ограничения по частным целям решения. На 1-ом этапе применяется, в основном, логический инструментарий с исп-ем различных методов: анализ, синтез, сравнение, индукция, дедукция, аналогия, обобщение, абстрагирование и интуиция разработчиков УР.

2). Для формирования УР должны быть определены критерии его эффективности: они необходимы при сопоставлении различных вариантов УР и выборе наилучшего из них, а также для оценки степени достижения поставленной цели. Критерий оценки эффективности УР должен иметь количественное выражение, т.е. он должен иметь физический смысл, наиболее полно отражать результаты УР и быть простым и конкретным. Правильный выбор критерия эффективности эквивалентен правильной формулировке задачи, т.к. нередко сам критерий способствует определению направлений решения поставленной задачи. Пример: максимальная прибыль как критерий эффективности ориентирует на анализ прибылеобразующих показателей. Выбор критерия эффективности далеко не простая задача. В качестве критерия могут быть соответственно min и max значения таких показателей, как затраты, производительность труда, исп-ие оборудования, материалоемкость, пр-ые фонды и т.д.

Существует множество качественных критериев эффективности: качественный состав работников (их квалификация, образование и т.д.), авторитет руководителя, качество продукции и т.д. Неверно выбранный критерий может привести к ошибочным выводам и дезорг-ии в работе. Поэтому следует учитывать следующие рекомендации: критерием может быть как один, так и несколько показателей, но частные критерии должны быть увязаны с общей системой критериев; критерии должны иметь количественное выражение, оптимальное значение которых могут быть как max и min значения, так и промежутки, в пределах которых решение явл-ся оптимальным; слишком большое кол-во критериев следует сгруппировать и выбрать в качестве основного одну из этих групп.

 

58. Сбор данных для уточнения разработки возможных вариантов поставленной задачи?

3). Сбор данных для уточнения и точной постановки задачи– необходимые условия для ее успешного решения. При этом необходимо иметь в виду, что объем инфо зависит от сложности задачи. А в определенной мере и от квалификации и опыта ЛПР. Но в любом случае она должна быть полной, достоверной и своевременной. Источники получения инфо могут быть самыми разными, поэтому всегда следует учитывать возможность сознательного ее искажения. В точно сформулированной задаче должно быть четко отражено:

1 – полная объективная характеристика сложившейся ситуации (факторы, влияющие на принятие решения; причины нежелательных явлений; реально существующие средства решения задачи; условия решения задачи: определенность, неопределенность, риск и т.д.);

2 – значимость решаемой задачи для деятельности предприятия и отдельных его структур;

3 – сроки выполнения задачи;

4 – цель и ограничения как количественные, так и качественные при выборе альтернатив решения задачи;

5 – конкретные критерии оценки эффективности решения (количественные и качественные).

4). Начинается при уточнении формулировки задачи и выборе критерия оценки эффективности. При формировании наборов вариантов следует учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, но не следует этим ограничиваться в интересах поиска более рациональных способов решения задач. На уровне логики и интуиции предварительно оценивается полезность отдельных вариантов, сложность выполнения других (повышение трудоемкости, потребность в финансовых ресурсах, материало- и энергоемкость и т.д.). Далее отбирается 3-7 вариантов, в реальности выполнения которых у руководителя нет сомнений. Следует учесть то обстоятельство, что значительное кол-во вариантов решения существенно затрудняет расчеты по оценке их эффективности. При эвристических методах решения задачи должны повторно проверяться логическая последовательность, учет всех возможных факторов, определяющих специфику проблемной ситуации. Затем варианты сопоставляются по критерию эффективности и выбирается наилучший.

 

59 Выбор альтернативных и сопоставление вариантов по критерию эффективности

Выбор альтернатив осуществляется с применением различных методов. Сложность расчетов по сопоставлению вариантов определяется кол-ов факторов, оказывающих влияние на моделируемый процесс. Альтернативы могут быть простыми при незначительном кол-ве факторов и степени их влияния на эффективность УР. Например, на предприятии отсутствуют детали, необходимые для пр-ва продукции. Существуют 2 основных варианта решения: остановить пр-во до получения необходимых деталей или орг-ть изготовление отсутствующих деталей на самом предприятии. Могут быть и другие варианты: доставка деталей самолетом, заимствование у фирм, производящих аналогичную продукцию и т.д. Основные варианты связаны с потерями соответственно за счет прекращения выпуска продукции, простоя оборудования, рабочих, а также увеличения затрат на пр-во деталей и дополнительных затрат по другим вариантом. Поэтому для принятия правильного УР необходимо предварительно выполнить расчеты затрат и потерь по каждому из вариантов и выбрать альтернативу с минимальной величиной ущерба для предприятия, учитывая также и соц-ые последствия, сопряженные с каждым вариантом. На ситуацию могут оказывать влияние и случайные факторы. Все это усложняет выбор УР, а для расчета требуется исп-ие выбора методов, основанных на теории вероятности, выбора и т.д.

 

60.принятие УР и организация его реализации? (+ см. листик со схемой)

7). Принятие УР это не только наука, но и искусство. С результатами расчетов и экспертизой ЛПР учитывает дополнительную инфу об объекте, который может быть доступен лишь ему как руководителю. ЛПР может быть склонным к риску. Он может отдавать предпочтения тем или иным способам достижения результатов, может обладать опытом реализации тех или иных способов управленческих воздействий чувствам интуиции.

Обладая правом окончательного выбора и неся ответственность, ЛПР отдает предпочтение тому, или иному варианту решения, или не соглашается не с одним из вариантов решения => роль оценочных суждений специалистов при принятии сложных решений значительно возрастает.

Принятие УР по крупным проблемам обеспечивается разработкой вариантов, которыми занимаются группы специалистов. Они представляют руководителю рекомендации, обоснованные соответствующими расчетами. УР принимает руководитель, который несет ответственность за свое УР. Руководитель должен или может обсудить проблему как со специалистами, так и орг-ть обсуждение на пр-ых собраниях. совещаниях. Руководитель обязан учесть влияние и качественных факторов, которые не охвачены математической моделью. И здесь не последнюю роль играет престиж руководителя, восприятие УР коллективом и время.

Схема:

Этап 1: Выявление проблемной ситуации и постановка цели

- определение цели решения

- определение критериев оценивания результатов решения

Этап 2: сбор всесторонней инфы, выявление ограничений

- изучение существа вопроса

- изучение условий для эффективного решения

Этап 3: Разработка альтернатив решения и выбор оптимального варианта

- разработка и оценка альтернативных вариантов

- выбор оптимального решения по заданным критериям

Этап 4: организация выполнения принятия решений

- Оформление приказа и распоряжений

- Разработка плана и срока реализации решения

- назначение ответственных лиц

- инструктаж исполнителей

 

А если смотреть как в лекции, то схема выглядит так:

69. содержание неопределенности

Неопределенность - это свойство объекта, выражающееся в его неотчетливости, неясности, необоснованности, приводящее к недостаточной возможности для лица, принимающего решение, осознания, понимания, определения его настоящего и будущего состояния.

Практика принятия решений характеризуется совокупностью условий и обстоятельств (ситуацией), создающих те или иные отношения, обстановку, положение в системе принятия решений. Учитывая количественные и качественные характеристики информации, находящейся в распоряжении лица, принимающего решения, можно выделить решения, принимаемые в условиях:

· определенности (достоверности);

· неопределенности (ненадежности);

· риска (вероятностной определенности).

Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает – как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

 

70.

Процесс принятия решений в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами. существуют общие критерии рационального выбора вариантов решений из множества возможных. Критерии основаны на анализе матрицы возможных состояний окружающей среды и альтернатив решений.

К этим критериям относятся:

· критерий Ваальда (Правило максимин);

· правило максимакс;

· критерий Севиджа (правило минимакс);

· правило Гурвица (правило оптимизма-пессимизма).

В практической части данной работы рассмотрено непосредственное применение критериев при принятии управленческого решения в условиях неопределённости спроса на медицинскую технику.

Используя правила и критерии принятия управленческих решений в условиях неопределённости, было принято решение по выпуску термоусаживаемой кабельной арматуры типа СТп на основе рассмотрения трёх альтернативных вариантов решения.

На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают определённую степень неопределённости. Правила и критерии принятия решений в условиях неопределённости помогают менеджерам принять наиболее верное управленческое решение, несмотря на недостаточность информации об окружающей среде.

 

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.

Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами.