Сегментация является, по сути, стратегическим фактором

Пирси (1998 год) открывает дискуссию относительно крайне важного вопроса о связи между сегментацией и стратегией, с одной стороны, а также сегментацией и потенциалом организации — с другой. Должны работать оба этих аспекта. Несомненно важная для компании сегментация рынка, проведенная по результатам технически грамотных маркетинговых исследований, может оказаться абсолютно бесполезной, если она несовместима с внутренней компетентностью, внутренней организационной структурой, наличием определенных конкурентных преимуществ. Например, компании розничной торговли Marks and Spencer нет особого смысла заниматься выделением сегментов рынка одежды для девушек-подростков и женщин в возрасте до 25 лет, если компания не имеет конкурентных преимуществ в данных конкретных сегментах.

Таким образом, исходные позиции компании и направление ее движения определяются на уровне стратегии. Сегментация формирует определение бизнеса, которым вы занимаетесь; определяет, на каких рынках вы хотите конкурировать и какими могут быть основные сферы деятельности компании или ключевая внутренняя компетенция. Этот подход показан на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Области применения сегментации; Институт оценки бизнеса компании IBM (2003 год).

Самое важное сейчас — сконцентрироваться на том, что хотят клиенты от компании. Это позволит провести интересующее нас сегментирование рынка предоставляемых благ. Компания Tip-Top Holidays может определить в качестве возможных благ приключения, отдых, детские развлечения и культурные программы. Тем не менее, каждая из этих позиций является четко определенным и конкретным благом, и эти позиции должны предлагаться клиентам по-разному. Можно ли каждому сегменту предложить конкурентоспособный оригинальный пакет благ? Достаточно ли компетентна компания Tip-Top Holidays в каждой сфере, чтобы сделать несколько различающихся между собой предложений клиентам?

Следующий вопрос, который необходимо рассмотреть, относится к совместимости сегментов и организационных структур. Если результаты, полученные путем сегментирования, идут вразрез с интересами каналов распределения, предприятий клиентского обслуживания, торговой сети на местах, то возможно упорное сопротивление.

Например, компания Tip-Top в настоящее время все свое внимание сосредоточила на путях достижения поставленной цели, и при этом каждое подразделение неистово отстаивает свой собственный путь, не имеющий связи с остальными. Как при таких условиях сегментирование по предоставляемым благам может иметь успех, даже если совершенно очевидно, что в стратегическом плане это именно тот путь, по которому следует идти? Влиятельные силы внутри организации, которые поддерживают существующую практику ведения дел, будут выступать против успеха новых сегментов. Эти же проблемы возникают и на более низких уровнях.

Конкретный пример: корпорация Sony

В начале 2002 года, с целью улучшения понимания запросов клиентов и уровня обслуживания, в корпорации Sony была проведена реорганизация, как внутренняя, так и внешняя, ориентированная на потребительские сегменты. Эти революционные изменения включали в себя три основные задачи:

1. Организовать и структурировать компанию по принципу выделения потребительских сегментов с целью вдохнуть новую жизнь в отношения с клиентами.

Реорганизация, ориентированная на потребительские сегменты, позволяет компании таргетировать товары и услуги более точно, в соответствие с жизненными этапами клиентов, их предпочтениями, нуждами и запросами. — Изменения повлияли на лидирующее положение компании и рыночную стратегию по всем направлениям: маркетинг, разработка новой продукции, розничная торговля, реклама и программы формирования и сохранения покупательской лояльности. Например, вместо продвижения продукции, сбытом которой занимаются бренд-менеджеры, от руководящих работников требуют, чтобы они отстаивали интересы потребительских сегментов и взаимодействовали с ними.

С началом нового финансового года компания Sony запланировала подготовить и представить фактический отчет о прибылях и убытках, в котором она должна была сообщить о результатах своей коммерческой деятельности на основе выделения потребительских сегментов среди 8-миллионной армии потребителей.

2. Создать подразделение, специализирующееся на маркетинге потребительских сегментов.

Новая бизнес-единица обеспечила исследования и анализ результатов сегментации, которые использовались для стимулирования маркетинговых коммуникаций.

Новые потребительские сегменты включили в себя следующие категории клиентов: состоятельные покупатели, неофиты (ранние последователи), зуммеры (те, кому 50 и больше), SoHo (те, кто приобретает продукцию малого/домашнего офиса), молодые профи и DINKи (обладающие двойным доходом, бездетные, в возрасте от 25 до 34 лет), семьи (35–54) и поколение Игрек (до 25 лет).

3. Создать новое поколение товаров на основе запросов и потребностей клиентов, относящихся к «Поколению Икс и Игрек».

Были разработаны новые подходы к созданию продукции с целью удовлетворения нужд, запросов и предпочтений каждого сегмента клиентов.

Были продемонстрированы и запущены на рынок новые виды продукции, где акцент был сделан на том, как они улучшают образ жизни и опыт конкретных потребительских сегментов.

Творческий подход к сегментации

Одним из способов создания конкурентного преимущества является творческий подход. Это относится к самим сегментам, и поэтому сегментация продолжает привлекать внимание творчески мыслящих людей внутри организации, которых часто прельщает возможность начать все с «чистого листа». Возьмем, например, следующие новые сегменты рынка в современном обществе:

Антимаркетологи. Эти противники фирменной символики не приемлют любые маркетинговые посылы, которые идут вразрез с их пониманием разумного подхода к совершению покупок, основанным на собственном понимании бизнеса. Их легче привлечь прямыми призывами к здравому смыслу, например, рекламным лозунгом бренда 7-Up «Имидж ничто, жажда — все!».

Объединенные индивидуалисты. Это люди, которые создают свои собственные индивидуализированные сообщества имеют мало общего с традиционными структурами. Они находятся в сильной зависимости от своих социальных, карьерных и культурных интересов. Поэтому они не позволяют традиционным структурам вставать на пути индивидуальных устремлений, но, в то же время, они хотят себя чувствовать частью сообщества. Они стремятся покупать такие товары и услуги, которые делают их жизнь легче.

Смутьяны 1960-х годов, бабули-шестидесятницы. Представьте себе женщину, родившуюся в 1945 году. В 1965 году ей было бы 20, когда она могла бы танцевать рок-н-ролл на концерте «Биттлз» на стадионе «Ши». К 1975 году она имела бы двоих детей, как раз тогда, когда зарождалась эпоха панков. И к 2005 году она, вероятно, стала бы уже бабушкой. Ее детям было бы по 30 лет — средний возраст для создания семьи во многих странах Запада. Многие из этих бунтовщиков 60-х годов сейчас уже на пенсии. Их дети стали самостоятельными взрослыми людьми, и они располагают на сегодняшний день самым крупным чистым доходом среди всех остальных сегментов. Предложения, ориентированные на эту группу, должны полностью ломать стереотипы, сложившиеся в отношении людей старше 60 лет. Это активный, живой и энергичный сегмент, имеющий деньги на приобретение нового опыта.

Отказывающиеся от выбора. Это консервативно настроенные люди, и их появляется все больше. Их все в большей степени сбивает с толку огромный выбор, который имеется на большинстве потребительских рынков. Они рассматривают переход с государственной или частной монополии на огромное количество частных поставщиков в таких областях, как коммунальные услуги и телекоммуникации, как несчастье. Они полностью отказываются от мобильного телефона или компьютера, так как их отталкивает сложность процедуры покупки. Они бы предпочли, чтобы мир просто остановился на несколько лет. Они стремятся к простоте, и поэтому DVD-проигрыватель, имеющий 50 различных функций с широким диапазоном программных меню, снабженный инструкцией на 30 страницах и пультом дистанционного управления с 20 кнопками, им точно не подойдет.

Надо преодолеть существенные стратегические препятствия и административные барьеры, чтобы компания достигла такого положения, которое позволило бы ей последовать примеру корпорации Sony. Необходимо проделать огромную работу, чтобы разработать инструменты анализа и реструктуризировать корпорацию, но, бросив вызов трудностям, вы будете вознаграждены сторицей. IT и технологии баз данных совершенствуются до такой степени, что позволяют обеспечивать прочную основу для их успешного внедрения. Новые технологии также выдвигают на передний план новый тип сегментации. Сегменты потребителей по степени их ценностной значимости позволяют компаниям разбить клиентов по группам в соответствии с их ценностью для компании.

Ценностно-ориентированная сегментация и оптимизация каналов взаимодействия

Сегментирование клиентов по демографическим признакам часто неэффективно. Люди могут покупать один и тот же товар совершенно по разным причинам или покупать разные товары по одной причине. Упрощенный анализ может привести к серьезным ошибкам маркетинга. Возьмем для примера двух матерей (таблица 5.1), находящихся практически в одинаковом положении, но имеющих совершенно разные запросы и установки.

Компаниям необходимо понять, какие критерии сегментации являются значимыми дифференцирующими элементами. Клиенты, которые на первый взгляд кажутся одинаковыми, могут продемонстрировать совершенно разное поведение при совершении покупок, так как их внутренние запросы и установки могут сильно отличаться. Однако усилия профессионалов-практиков в области маркетинга часто оказываются тщетными из-за большой сложности сбора и использования данных о мотивах клиентов на практике. Базы данных о клиентах позволяют компаниям напрямую соотнести сегменты с прибыльностью, используя ценностно-ориентированную сегментацию. Как отметил журнал Fortune, удивительно, сколько руководящих работников не имеют ни малейшего понятия, насколько выгодными или невыгодными могут быть отдельные клиенты или потребительские сегменты. И все же сегментация является тем средством, с помощью которого компании составляют представление о потребительском портфеле своих клиентов и управляют им. На рис. 5.2 показано, как можно разбить на категории потребительский портфель, и каким образом можно управлять разными группами клиентов.

Таблица 5.1. Запросы и установки клиентов с одинаковыми демографическими показателями и на одном этапе жизненного цикла
Основа сегментации	Клиент № 1	Клиент № 2
Демографические показатели	 Женщина  Чуть больше 40 лет  Замужем  Совокупный доход на семью 85 000 фунтов	 Женщина  Чуть больше 40 лет  Замужем  Совокупный доход на семью 85 000 фунтов
Этап жизненного цикла	 Двое детей  Работающая мать	 Двое детей  Работающая мать
Запросы	 Советы по планированию меню (ориентация на низкое содержание жиров и стоимость)  Вступление в клуб кулинаров	 Готовые к употреблению продукты  Приготовленные заранее главные блюда  Услуги по доставке на дом
Установки	 При посещении магазинов больше обращает внимание на цены  Предпочитает продукты с низким содержанием жиров  Любит готовить	 При посещении магазинов больше обращает внимание на удобства  Предпочитает животную пищу  Не любит готовить

Чтобы полностью использовать такого типа ценностно-ориентированную сегментацию, компаниям необходимо в первоочередном порядке отслеживать торговые операции. Отслеживая покупки клиентов, можно точно определить такие переменные, как время совершения последней покупки, частота покупок и ценностная значимость товара. Это вторая натура маркетологов, занятых прямым маркетингом; действительно — это то, чем они зарабатывают себе на жизнь. Что они и другие специалисты по маркетингу не могут до конца понять, так это безграничные возможности такого подхода, когда он сочетается с направлением движения компании на рынок. Это самая легкодостижимая выгода, которую можно извлечь из ценностно-ориентированной сегментации.

Рис. 5.2. Сегментация как основа управления потребительским портфелем;

Журнал Fortune («Увеличит ли этот клиент ваш капитал?», 15 сентября, 2002 года.)

Чтобы повышать доходы, эффективно конкурировать на рынке и предоставлять лучшие услуги, ключевым фактором выигрышной стратегии должно быть перемещение ресурсов в процессы, обеспечивающие дифференциацию продуктов и услуг. То есть, необходимо переместить ресурсы из процессов, которые на практике редко приводят к дифференциации (хотя, в принципе, они, несомненно, могли бы это сделать), таких как трудовые ресурсы, финансы, снабжение, информационные технологии, клиентское обслуживание (составляющих, как правило, от 32% до 47% всех издержек реализации) в бизнес-процессы, такие как сбыт, маркетинг, разработка новой продукции и ведение счетов. Увеличенные расходы в этих областях могут повысить конкурентоспособность компании на рынке и позволить ей дифференцировать свои предложения и способы, какими эти предложения вносятся. В обычной компании на такие дифференцированные бизнес-процессы приходится от 13% до 28% всех издержек реализации. Это такие мероприятия, которые быстрее всего могут повысить доходность и стоимость акций. Они должны стать приоритетной областью внимания со стороны руководителей компаний и директоров по маркетингу.

Один очень эффективный метод осуществления данного подхода заключается в использовании ценностно-ориентированной сегментации для оптимизации каналов взаимодействия. Ключевая концепция затрат на оптимизацию каналов связи посредством ценностно-ориентированной сегментации должна рассматриваться с двух сторон — внутри каналов связи и по каналам распределения. В некоторых случаях клиенты сегментированы по своей ценностной значимости на основе аналитической модели. Для клиентов разной степени значимости предлагаются разные стратегии подключения к каналам связи. Такой тип сегментации может привести к значительному повышению продуктивности.

Для большинства компаний лучшим вариантом может стать многоканальная оптимизация. Таким путем можно освободить огромные средства. Причиной этого служит тот факт, что для разных типов «путей покупателя» клиенты предпочитают разные средства распространения информации. Эти пути могут относиться скорее к покупке различных товаров и к получению услуг, а не к сбыту; или к приобретению сопутствующих, а не основных товаров. В то же время, даже когда два потребителя покупают одну и ту же вещь, они могут делать это различными способами. Например, некоторые люди предпочитают заказывать свой отдых через туристические агентства, тогда как другие используют для этого Интернет. Некоторые клиенты пойдут в свой банк, чтобы обсудить условия ипотеки, но они же предпочитают переводить деньги со счета на счет в режиме онлайн. Так как стоимость операций, связанная с этими каналами, сильно варьируется, это открывает перед компаниями широкие возможности по переводу клиентов на малозатратные каналы доставки, беря на себя при этом повышенные обязательства и улучшая качество обслуживания. При правильном управлении это беспроигрышная ситуация и для клиента, и для компании (и, конечно, для ее акционеров).

Аргументация говорит сама за себя. Используя реальные данные, полученные от компаний, но скрывая источник нашей информации, приведем несколько примеров. В 2004 году в одной телекоммуникационной компании ценностно-ориентированная миграция нашла отражение в том, что коэффициент сокращения (потери клиентов) упал на 64%, тогда как удовлетворение запросов потребителей увеличилось на 20%. В то же время торговый персонал был сокращен на 44%, но, тем не менее, доля на рынке увеличилась на 35%. Во втором случае, в примере из сферы банковского дела, 25% клиентов поменяли каналы, тогда как одновременно с этим рейтинги удовлетворения запросов клиентов повысились на 84%, а единичные операционные расходы сократились на 42%. Конечно, вы не можете потратить проценты, но если спроецировать их на конкретный пример, то цифры получатся впечатляющие. Представьте себе компанию, у которой 5 миллионов клиентов, единственный канал выхода на рынок, стоимость одной операции составляет 2 доллара США, а товарооборота — 1 миллиард долларов США, и чья доля на рынке достигает 12%. Применяя метод оптимизации канала, основанный на сегментации по принципу ценностной значимости, и используя уже имеющиеся стратегические планы и технологии (другими словами, не принимая на себя риски, связанные с нововведениями), можно достичь впечатляющих результатов. Если бы те виды преимуществ, которые были упомянуты в этих примерах, были удвоены, то операционные расходы должны были бы упасть до 1,16 доллара США (на 42%), товарооборот — возрасти до 1,35 миллиарда долларов, а доля на рынке — увеличиться до 16,2%. Только снижение операционных расходов дало бы экономию в 4,2 миллиона долларов. Не надо иметь семь пядей во лбу, чтобы понять, что это приведет к повышению биржевого курса.

Многоканальная оптимизация это не то явление, которое можно игнорировать. И лидеры рынка ее проводят. Компании, которые этого не делают, остаются менее прибыльными и менее привлекательными для инвесторов. Факторы, стимулирующие эти изменения, таковы:

Рост ожиданий клиента. Я привык иметь возможность управлять своим счетом из банка по Интернету. Почему я не могу делать это со счетами за коммунальные услуги?

Расширение многообразия использования канала. Я бы хотел договориться об индивидуальной ссуде в филиале банка, где я могу с кем-нибудь поговорить, но выплатами я хочу управлять в режиме «он-лайн».

Возможность для клиентов управлять взаимоотношениями. Гораздо удобнее давать клиентам возможность выбора. Возможно, на этой неделе они захотят закупить продукты сами; вероятно, на следующей неделе они предпочтут доставку до дверей; может быть, им захочется купить отдельные ингредиенты продуктов и кулинарную книгу; а возможно, они предпочтут выбрать рецепт в Интернете и попросят магазин скомпоновать их заказ на продукты в соответствии с выбранным рецептом.

Стратегическое конкурентное преимущество. Управление каналами означает управление доходами. Операционные расходы авиакомпании, которая позволяет пассажирам делать заказы напрямую через Интернет, не выпускает билеты в печатном виде и даже позволяет выбирать расположение мест в самолете в режиме онлайн, значительно ниже, чем тогда, когда каждая сделка совершается при личных встречах или по телефону. Это настолько убедительная экономия, что в некоторых компаниях (особенно в авиакомпаниях) поощряют тех клиентов, которые не пользуются онлайн-услугами. Если ваша компания сможет установить более тесную связь с клиентами в отношении этих услуг, добыв инсайты из клиентских баз данных, это принесет двойную выгоду в плане добавления стоимости при одновременном сокращении расходов. Сложившиеся в результате этого уникальные взаимоотношения с клиентами представляют собой более или менее недосягаемое конкурентное преимущество. Например, представьте себе ресторан, подыскивающий коммунальное предприятие, предоставляющее услуги по электроснабжению. Цена в этом случае может не являться основным фактором выбора. Возможно, важнейшим критерием станет надежность снабжения электричеством, связанная с предоставлением круглосуточной поддержки в техническом обслуживании основных элементов оборудования без перерывов и выходных. Конкурент, у которого нет таких инсайтов и который конкурирует только в отношении стоимости своих услуг, просто снижает планку, не совершенствуя систему подбора и расстановки кадров.

Затраты на каналы. Преимущества сокращения расходов на управление каналами до 40% по каждой сделке говорят сами за себя.

Мнения клиентов. Предоставляя клиентам свободу выбора, и обеспечивая гибкость осуществления выбора между каналами взаимодействия, вы гарантируете себе два преимущества. Во-первых, если компания разделяет сокращение расходов с клиентами через снижение цен и улучшение обслуживания, то этим она уже добивается прямого преимущества. Во-вторых, когда клиенты идентифицируют себя в различных «точках соприкосновения», это позволяет компании «опознать» клиента, а также глубже проникнуть в психологию клиента и понять его нужды и запросы везде, где бы он ни осуществлял свою деятельность.

Преимущества совместной деятельности. Например, одно правительственное учреждение в Великобритании заявило о том, что использование преимуществ разработок в области новых технологий в одной сфере позволяет ему более эффективно выполнять государственные заказы в другой.