Обращайтесь за советом к руководителям, покажите, что их мнение важно для Вас

Например, составьте список задач, которые, по-вашему, должна решать HR-служба, расставьте приоритеты, покажите этот список топ-менеджерам, спросите, что они думают об этом. Поясните, что Вам важно понять, насколько Ваше мнение и точка зрения топ-менеджеров совпадают, а если есть расхождения, то в чем они. С коммерческим директором обсудите, как Вам лучше показать рентабельность своей работы и выгоду для организации. Обсуждая сложные вопросы, ищите и предлагайте компромисс. Руководители обязательно оценят это.

Елена ВИТЧАК, вице-президент, директор департамента по работе с персоналом «МТС-Банка»

HR успешен, если помогает топменед-жерам решать производственные вопросы Чтобы стать настоящим помощником для руководителей, HR-директор должен очень хорошо знать бизнес, в котором работает. До деталей. И на собеседовании с кандидатами на ключевые и руководящие должности нужно уметь ответить на любые вопросы по любому направлению. А для этого необходимо тесно работать с каждым топом. Как это делать? Мои золотые правила такие: – оказывать реальную помощь по всем вопросам, связанным с управлением персоналом; – поддерживать топ-менеджеров перед руководством, защищать их интересы; – заботиться о мотивации топ-менеджеров; – создавать положительную эмоциональную среду, в которой комфортно работать. Если Директор по персоналу делает все это, топменеджеры всегда оценят его старания.

Пример

Марина КОЗЫРИЦКАЯ, сейчас HR-директор компании «КРОК», рассказала, как убедила гендиректора выделить деньги на автоматизированную HR-программу (когда была Директором по персоналу агентства недвижимости). Помогла техника компромисса. Марина КОЗЫРИЦКАЯ предложила гендиректору оплатить сначала лишь разработку одного модуля программы. Потом она показала руководителю, как работает этот модуль, что это дает HR-службе и компании вообще. Все увиденное впечатлило гендиректора и он выделил бюджет на зарплату программиста. Так через некоторое время в компании появилась информационная система, которая работает до сих пор.

Покажите, что Вы тоже способны делать экономические расчеты

Если, к примеру, ваша компания заказывает подбор менеджеров среднего и высшего звена кадровому агентству, а ставку менеджера по подбору в HR-департамент не выделяет, то подготовьте к совещанию цифровой расчет затрат на поиск сотрудников. Из расчета должно быть ясно, сколько денег сэкономит компания, если HR-отдел сам будет подбирать руководящих сотрудников. Этот расчет может выглядеть, как показано в таблице.

Поясните: делая расчет, исходим из того, что средняя заработная плата рекрутера высокой квалификации равна 50 000 рублей (600 000 руб. в год). Экономия – 730 500 рублей (1 038 000 – 307 500 руб.). Обязательно отметьте также, что срок подбора может сократиться, так как внутренний сотрудник всегда под контролем HR-директора, занимается поиском персонала только для вашей компании (в отличие от рекрутера кадрового агентства), знает ее культуру. Если руководитель – прагматик (а чаще всего топ-менеджеры именно прагматики), то он внимательно выслушает Вас, оценит Ваш расчет и задумается над предложением. Топы-прагматики с удовольствием идут на эксперименты.

Пример

Директор по персоналу компании «Новое содружество» Денис РОДИОНОВ понял, что руководителям бесполезно с озадаченным видом говорить, что текучесть кадров на некоторых должностях составляет 15 % в год. Это не впечатлит топов, потому что они не понимают, много это или мало. Если какому-то сотруднику или группе людей некомфортно работать в компании, нужно рассказать об этом так: «Есть менеджер по продажам, которого не устраивает, что ему платят низкий процент от сделок. Если он уйдет, мы потратим 210 000 рублей, чтобы найти замену. Сумма получена исходя из того, что зарплата специалиста 70 000 рублей в месяц, вознаграждение агентству – 25 % от его годового дохода. Если ищем своими силами, то потребуется 100 000 рублей (зарплата менеджера по подбору HR-службы за два месяца). Если же таких специалистов несколько – затраты увеличиваются. Особенно если к ним прибавить выручку от потерянных сделок». Тогда руководитель поймет, что это проблема бизнеса, и прислушается к Вашим предложениям.

Когда составляется, а затем защищается бюджет на персонал на следующий год, между руководителями и HR-ами часто возникают недопонимания и противоречия, особенно в том, что касается нематериальной мотивации. Чтобы сгладить противоречия, представьте руководителям сметы расходов, результаты тестирования и аттестации, мнения экспертов и примеры из практики. Это выглядит более убедительно для топ-менеджеров.