Оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования предприятия

Как показывает практика, большинство руководителей оценивают перспективы развития того или иного бизнеса, опираясь исключительно на свой опыт. Отметим, также следующее: одна из основных характеристик сегодняшнего регионального малого предприятия(МП) — владение и управление находятся в одних руках. Предприниматель в состоянии принимать участие, принимать решения, руководить максимум двумя видами бизнеса (если эти бизнесы полностью отличны друг от друга по технологическим, потребительским и рыночным характеристикам) либо четырьмя-пятью (в том случае, если эти виды бизнеса являются родственными по технологическому, потребительскому или рыночному признаку), не взирая на прочие обстоятельства. Проведенные исследования показали, что в тех случаях, когда количество видов бизнеса превышало вышеназванные показатели, МП выходили из-под контроля владельца-предпринимателя и имели плачевное завершение. Это происходило по двум основным причинам: во-первых, система принятия оперативных и стратегических решений на МП, как правило, находится в едином центре, а возникавшие проблемы требовали быстрого принятия решений, но в силу высокой степени загруженности руководителя ответственные решения не принимались вовремя, что в конечном итоге влияло на скорость и качество реакции предприятия и приводило к потере или ослаблению позиций в конкуренции; во-вторых, отсутствие четко налаженной системы внутреннего мониторинга приводило к искажению данных, которые получал руководитель для принятия решения, что приводило к ошибкам и, в итоге, к ослаблению конкурентных позиций. В связи с этим, перед началом рассмотрения модели оценки привлекательности видов бизнеса необходимо сделать следующие допущения:

- предприниматель, уже ведущий конкретный бизнес и осуществляющий управление своим малым предприятием, может, используя разработанную модель: оценить перспективы развития действующего бизнеса; оценить перспективы развития бизнеса, максимально приближенного по технологии, географическому местоположению к действующему; оценить перспективы развития принципиально нового для предпринимателя бизнеса/СЗХ (при этом, под бизнесом/СЗХ понимается тот рынок (либо сегмент рынка), на который предприниматель (или его предприятие) имеет возможность или хотел бы выйти);

- предприниматель, достигший успеха в одном из видов бизнеса, как правило, имеет желание (в силу личностных, а также объективно сложившихся причин) инвестировать в действующий или другой бизнес.

Привлекательность бизнеса — показатель, характеризующий степень, возможность получения положительного эффекта от инвестирования в бизнес.

Необходимая привлекательность бизнеса — показатель, характеризующий сложившиеся и прогнозируемые внешние возможности на данном рынке, позволяющие предпринимателю получить положительный эффект от инвестиций в бизнес.

Следующим этапом стратегического управления на МП, как правило, является поиск направления дальнейшего движения. В данной модели отсутствует анализ процесса формирования бизнес-идей, однако непосредственно оценка бизнес-идей рассматривается как элемент анализа привлекательности бизнеса — это и есть начало данного этапа.

В качестве инструмента первоначальной оценки бизнес-идей служит бизнес-план. В нашем случае под бизнес-планом следует понимать механизм экономической оценки эффективности инвестиций в конкретный бизнес, опирающийся на разработанные и спланированные действия по реализации данного конкретного бизнес-проекта. Другими словами: предприниматель уже имеет ряд бизнес-идей, имеет первоначальную планируемую экономическую оценку затрат и предположительного результата и намеревается рассмотреть вопрос об инвестировании в рамках существующего бизнеса либо в принципиально новый. Таким образом, сформулируем исходные посылки для дальнейшего анализа:

• МП уже существует и функционирует;
• руководитель или собственник располагает набором бизнес-идей либо в отношении действующего бизнеса, либо в отношении принципиально нового бизнеса;
• произведена оценка экономической эффективности каждого проекта при прочих равных условиях.

В качестве показателя экономической эффективности используется показатель чистого дисконтированного дохода (ЧДД). Под ЧДД понимают разность дисконтированных на один момент времени показателей дохода и капиталовложений.

Вполне очевидно, что при прочих равных условиях тот бизнес (СЗХ), в котором ЧДД выше, и должен являться объектом для инвестирования.

Однако необходимо учесть экономические, политические, институциональные и другие факторы, способные повлиять на состояние и привлекательность оцениваемых видов бизнесов. Поэтому на данном этапе предлагается использование ЧДД как показателя не столько количественного, сколько качественного — с поправкой на коэффициент необходимой привлекательности (Кн), дающий представление о привлекательности того или иного вида бизнеса в будущем.

Необходимая привлекательность действующего бизнеса (НП(б1)) и бизнеса принципиально нового (НП(б2)) будет определяться по формуле:

НП(б1) = ЧДД(б1)*Кн(б1),

НП(б2) = ЧДД(б2)*Кн(б2), где Кн= –1,...,+1

Очевидно, что возникает вопрос определения Кн как интегрированного показателя изменения внешней среды в благоприятную для МП сторону (+1) или неблагоприятную сторону (–1). В свою очередь, Кн определяется как произведение двух показателей: коэффициента привлекательности бизнеса с точки зрения изменения спроса и коэффициента привлекательности с точки зрения позиции в конкуренции, последние две величины определяются экспертным методом, опираясь в информационном аспекте на систему стратегического мониторинга.

Через систему мониторинга реализуется механизм оценки влияния изменений во внешней среде на деятельность МП. Мониторингом называют систему отслеживания изменений, происходящих извне. В настоящих условиях объект мониторинга — плохо структурированная среда и оценить его по формализованным критериям, по мнению специалистов [2], нельзя. Мониторинг оперирует такими расплывчатыми понятиями, как политика, экономика, социальная сфера, технология.

Различают два вида мониторинга: коммерческий и стратегический. Алгоритм стратегического мониторинга можно представить в виде следующих этапов [2]:

1. Постановка цели.
2. Задание системных принципов.
3. Задание границ внешней среды и ее расщепление.
4. Выбор компонентов внешней среды для мониторинга.
5. Выбор метода.
6. Реализация, анализ, контроль.
7. Регулирование.
8. Принятие решения.

Проведение мониторинга в условиях деятельности МП осложнено тем, что не существует каких-либо трафаретных технологий. Именно в этой области проявляется талант и умение руководителя манипулировать слабо структурированными объектами и массивами данных. Определение системы показателей, по которым можно отслеживать вероятность наступления события и степень его влияния на деятельность МП, — задача, которая также стоит перед российскими управленцами.

Современным менеджментом предлагаются различные методики выделения критериев оценки внешней среды и определения степени ее влияния на перспективы развития бизнеса. Отметим самый распространенный из них, предложенный И. Ансоффом — метод оценки привлекательности стратегической зоны хозяйствования (напомним, что в нашем случае понятие «СЗХ» и понятие «бизнес» идентичны). Параметрами для оценки привлекательности являются: будущий рост в СЗХ, будущая рентабельность в СЗХ, будущая нестабильность. Привлекательность же СЗХ рассчитывается как сумма этих трех параметров с поправкой на соответствующие коэффициенты, указывающие на сравнительную важность каждого из них для фирмы. Для определения каждого из параметров Ансофф предлагает использовать факторы, оцениваемые экспертами по шкале интенсивности от -5 до +5.

В качестве параметров оценки перспектив развития действующего и перспективного бизнеса для МП в России предлагаем использование следующих показателей:

1. Оценка привлекательности бизнеса с точки зрения изменения спроса.
2. Оценка привлекательности бизнеса с точки зрения позиции в конкуренции.

Для выявления этих показателей необходимо выделить факторы (события), которые могут повлиять соответственно на изменение спроса и позиции в конкуренции. Определение таких факторов — дело весьма индивидуальное для каждого МП. Учитывая всю специфику условий их функционирования, считаем возможным дать перечень факторов (событий), которые могут быть приняты во внимание руководителями МП при формировании системы мониторинга. При этом мы отнюдь не претендуем на наличие исчерпывающего списка. Для оценки перспектив изменения спроса в действующем и перспективном бизнесе предлагаем использование следующих факторов: политические события, события в экономике, события в социальной сфере, события в технологии, прочие события, способные повлиять на изменения спроса.