Бальные оценки для элементов контроля.

Практические занятия

№	Тематика самостоятельной работы	Компе- тенции (ПК)	Контроль выполнения работы
	Персонал как объект управления	ПК-13, ПК-14	Тестирование, Подготовка презентации
	Основы управления персоналом	ПК-37	Тестирование, Подготовка презентации
	Концепция управления человеческими ресурсами	ПК-13 ПК-14	Контрольная работа, решение ситуационных задач, презентации
	Эффективная стратегия управления человеческими ресурсами	ПК-13 ПК-14	Контрольная работа, решение ситуационных задач
	Система управления человеческими ресурсами	ПК-13 ПК-14	Решение ситуационных задач
	Глоссарий дисциплины	ПК-14	Тестирование, подготовка презентации
	Кадровая политика	ПК-13, ПК-14	Контрольная работа, решение ситуационных задач, презентации
	Регламентация деятельности сотрудников	ПК-7, ПК-13 ПК-14	Тестирование, подготовка презентации
	Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом	ПК-14	Тестирование, подготовка презентации
	Организация труда персонала	ПК-4, ПК-7 ПК-37	Контрольная работа, решение ситуационных задач, презентации
	Текучесть кадров	ПК-6	Тестирование, Подготовка презентации
	Системы оплаты труда. Грейдинг.	ПК-4	Контрольная работа, решение ситуационных задач, презентации
	Мотивационное управление	ПК-4	Тестирование, Подготовка презентации
	Методики оценки персонала	ПК-4	Контрольная работа, решение ситуационных задач, презентации
	Компетентностный подход	ПК-4	Тестирование, Подготовка презентации
	Адаптация. Профориентация. Методы обучения.	ПК-7	Тестирование, Подготовка презентации
	Люди проекта	ПК-37	Тестирование, Подготовка презентации
	Профнепригодность	ПК-6	Тестирование, Подготовка презентации
	Философия управления персоналом. PR в управлении персоналом	ПК-37	Контрольная работа, решение ситуационных задач, презентации
			Оценка на экзамене

Примерная тематика курсовых проектов (работ) - не предусмотрена

 

Рейтинговая система для оценки успеваемости студентов

Бальные оценки для элементов контроля.

Элементы учебной деятельности	Максимальный балл на 1-ю КТ с начала семестра	Балл за промежуточ- ную аттестацию	Максимальный балл на 2-ю КТ и конец семестра	Всего за семестр
Посещение занятий
Тестовый контроль
Контрольная работа
Решение ситуационных задач
Подготовка и презентация проекта
Компонент своевременности
Итого максимум за период
Сдача экзамена (максимум)
Нарастающим итогом

 

Пересчет баллов в оценки за контрольные т очки (КТ)

Баллы на дату контрольной точки	Оценки
90 % и более от максимальной суммы балов на дату КТ (от 15, 45 баллов)
От 75 до 89 % от максимальной суммы балов на дату КТ (от 15, 45 баллов)
От 50 до 74 % от максимальной суммы балов на дату КТ (от 15, 45 баллов)
Менее 50 % от максимальной суммы балов на дату КТ (от 15, 45 баллов)

 

Пересчет суммы баллов традиционную и международную оценку

Оценка (ФГОС)	Итоговая сумма баллов (учитывает успешно сданный экзамен)	Оценка (ECTS)
5 (отлично) (зачтено)	90-100	А (отлично)
4 (хорошо) (зачтено)	85-89	В (очень хорошо)
75-84	С (хорошо)
3 (удовлетворительно) (зачтено)	65-74	D (удовлетворительно)
50-64	E (посредственно)
2 (неудовлетворительно) (не зачтено)	35-49	FX (условно неудовлетворительно)
2 (неудовлетворительно) (повторное изучение дисциплины)	34 балла и ниже	F (безусловно неудовлетворительно)

 

Критерии оценки к экзамену

Ответ полный, аргументированный, не требующий дополнительных вопросов	Ответ полный, аргументированный точный в результате дополнительных вопросов	Ответ не полный, содержащий фактические неточности, требующий дополнительных вопросов, при ответе на которые также допускаются ошибки и неточности	Ответ демонстрирует владение минимальным объемом знаний, умений и навыков. Не на все вопросы получены ответы
30 баллов	20 баллов	15 баллов	Менее 15 баллов (с правом повторной пересдачи)

 

Преподаватель вправе снизить количество баллов (1-2 балла) за экзамен, если:

- при подготовке к экзамену студент не использовал дополнительной литературы;

- при изложении материала имеются тематические и терминологические искажения;

- отсутствует своя точка зрения на проблему;

- в речи допускаются лексические и грамматические ошибки;

- студент не показал умения ориентироваться в теориях, концепциях и направлениях по изучаемой дисциплине и давать им критическую оценку.

 

Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины:

12.1. Основная литература

12.2. Дополнительная литература

12.3. Программное обеспечение

12.4. Базы данных, информационно-справочные и поисковые системы

 

II. Деловая игра "Подбор персонала"

Что такое деловая игра?

Деловая игра — средство моделирования разнообразных условий профессиональной деятельности (включая экстремальные) методом поиска новых способов ее выполнения. Деловая игра имитирует различные аспекты человеческой активности и социального взаимодействия. Игра также является методом эффективного обучения, поскольку снимает противоречия между абстрактным характером учебного предмета и реальным характером профессиональной деятельности. Существует много названий и разновидностей деловых игр, которые могут отличаться методикой проведения и поставленными целями: дидактические и управленческие игры, ролевые игры, проблемно-ориентированные, организационно-деятельностные игры и др. Применение деловых игр позволяет выявить и проследить особенности психологии участников. Поэтому деловые игры часто используются в процессе отбора кадров. С их помощью можно определить:

· уровень деловой активности кандидата на ту или иную должность;

· наличие тактического и (или) стратегического мышления;

· скорость адаптации в новых условиях (включая экстремальные);

· способность анализировать собственные возможности и выстраивать соответствующую линию поведения;

· способность прогнозировать развитие процессов;

· способность анализировать возможности и мотивы других людей и влиять на их поведение;

· стиль руководства, ориентацию при принятии решений на игру «на себя» или «в интересах команды» и мн. др.

Деловая игра позволяет найти решение сложных проблем путем применения специальных правил обсуждения, стимулирования творческой активности участников как с помощью специальных методов работы (например, методом «Мозгового штурма»), так и с помощью модеративной работы игротехников, обеспечивающих продуктивное общение. Во вступительном слове перед участниками игры ставятся задачи, представляются руководители и организаторы игры, объявляется ее программа. В проблемной лекции дается установка участникам: преодолеть психологическую инерцию мышления, разрушить традиционную схему взглядов и представлений и, хотя бы на некоторое время, оторваться от традиционных условий, устоявшихся стереотипов мышления. После лекции проводится несложная вступительная ролевая игра. Ее цель — активизировать участников игры, пробудить в них творческие силы, сблизить друг с другом, если ранее им не приходилось работать в таком составе, создать атмосферу доброжелательности и доверия, с одной стороны, соперничества и творческой дискуссии — с другой. Далее все участники произвольно делятся на несколько равных групп, которые будут работать по заявленной проблеме. Каждая выдвигает кандидата, который готовит свою программную речь и выступает с ней. По результатам обсуждения проходит голосование. Ролевая игра идет в быстром темпе, развивая импровизационное мышление игроков. После этого равные по количеству и представительству (функциональному и уровневому) группы, сформированные заранее, удаляются, каждая в свое помещение, для проведения мозговой атаки по одной из проблем. В каждой из таких групп имеется игротехник-методист, задача которого сводится к умелой организации процесса. Pa6oтa поисковой группы при каждой новой мозговой атаке начинается с выбора лидера по данной проблеме, который должен организовать работу группы, подготовить доклад к конференции и в конкурентной борьбе защитить выбранную программу действий. Одновременно с лидером выбирается оппонент, его задача — дать оценку программы смежной группы. Методист помогает руководителю поисковой группы организовать коллективную работу, выработать предложения. Игротехник-методист должен добиться, чтобы по каждой из проблем были избраны новый лидер поисковой группы и новый оппонент, таким образом, достигается максимальная активность всех участников игры. При выборе лидера очень важно соблюдение демократичности: в лидеры должны выдвигаться как руководители, так и рядовые специалисты.
По завершению самостоятельной работы поисковая группа защищает свой проект на общей конференции. К докладам обычно предъявляются следующие требования:
1. Дать краткий анализ поставленной проблемы.

2. Обосновать выработанные предложения.

3. Доказать практическую значимость предложений и возможность их реализации.
В проблемно-ориентированной деловой игре все равны, административные должности на период игры «ликвидируются», никто не должен пользоваться каким-либо преимуществом. Разрешается высказывать любые идеи, однако в процессе игры совершенно недопустима критика личности. На этой базе постепенно формируются взаимоотношения, которые сближают разные взгляды, мнения, опыт и позволяют вырабатывать нечто целое. Такая технология позволяет глубоко вникнуть в проблему, обеспечить взаимопонимание между людьми и достигнуть единства социального действия, способного переломить ситуацию, разрешить кризис или создать принципиально новое решение актуальной проблемы. Лидеры, выступающие на конференциях, обычно сдают записи своих выступлений руководителям деловой игры. Сдают свои записи и оппоненты от каждой группы. Также проводится видеозапись всех конференций деловой игры. Таким образом, фиксируются вопросы, ответы и дискуссионные моменты. Свои записи ведут также руководители игры, члены экспертной комиссии и игротехники-методисты. На основе всех собранных материалов готовится совместный отчет.

Цель игры «управление персоналом» - сформулировать профессиональные требования к работнику, ис­ходя из особенностей предприятия, и подобрать из нескольких кандидатур наибо­лее подходящую для замещения вакантной должности.

 

Методика проведения игры

1. Рекомендуется сначала распределить роли внутри команды путем выделения из нее генератора идей, критика, эксперта, организатора и делопроизводителя и зафиксировать их в листе экспертной оценки. Команды рассаживаются вокруг стола в разных концах аудитории.

2. Затем необходимо сконцентрировать работу команд над разработкой профессиональной модели. Основной метод работы - "мозговой штурм". В этот период преподаватель в каждой группе поочередно выполняет функции консультанта, с тем, чтобы начать эффективную дискуссию. На это обычно уходит до 40 мин. Рекомендуется работать коллегиально, а конфликты разрешать путем голосования.

3. После разработки профессиональной модели целесообразно организовать параллельную работу в команде над моделью служебной карьеры (2 чел.), а кри­тика попросить подготовить сложные вопросы для команд-конкурентов. На это отводится до 10 мин.

4. Затем необходимо сосредоточить усилия всей команды на подготовке итого­вого доклада, который делает обычно генератор идей или организатор. Следует ре­комендовать команде подготовить сжатый и оригинальный доклад, а не читать готовый текст. Доклад лучше прорепетировать и строго контролировать, чтобы время доклада было не более 5 мин.

5. После доклада каждой команды организуется дискуссия в режиме "вопрос - ответ", при этом вопросы задают докладчику критики других команд. Важно, чтобы это были точные и остроумные вопросы, например: "Может ли учредитель полного товарищества быть соучредителем других предприятий?" или "Вы пьете кофе с коньяком после работы с секретарем, внезапно в кабинет заходит Ваша жена. Что Вы будете делать?"

6. Для оценки результатов игры и рейтинга слушателей важно организовать оценку участников игры. Это делается следующим образом. Организуется жюри из экспертов перед итоговыми докладами команд, которым выдается лист экс­пертной оценки с предложением дать оценку по пятибалльной шкале результатов работы команд (внешняя экспертиза) и работы игроков внутри ко­манды (внутренняя экспертиза). Путем сложения двух оценок Вы по­лучаете командно-индивидуальный рейтинг игрока.

7. В конце игры преподаватель подводит итоги игры по командам, сообщает оценки команд и игроков и награждает победителя игры (лучшую команду и иг­рока) сувенирами (книгой, ручкой, брелком).

8. Общее время деловой игры 4 академических часа (3 астрономических), в том числе:

· введение в игру, раздача исходных документов, организация команд - 15 мин;

· внутрикомандная работа (ворк-шоп) - 1 час 45 мин;

· доклады команд и обсуждение моделей - 45 мин;

· подведение итогов игры, оценки жюри, награждение - 15 мин.

Модель служебной карьеры

Должность	Возраст	Оплата	Способ занятия	Обучение

 

Рекламное объявление в СМИ

Предприятие _______________

Должность_________________

Требования к должности______________

Условия оплаты труда____________

Координаты предприятия_________________

Вопросы для команд конкурентов

1. ______________________________________________________________

2. _______________________________________________________________

3. _______________________________________________________________

4. _______________________________________________________________

 

Лист экспертной оценки команды

Внешняя экспертная оценка работы команд

Раздел игры	Команда
Профессиональная модель
Рекламное объявление
Модель служебной карьеры
Итого по 5-балльной системе

 

Цели деловой игры

1. Выработка навыков анализа и оценки состояния деятельности руководителя в условиях неопределенности.

2. Выработка умения представлять себя трудовому коллективу при первом зна­комстве и правильно построить рассказ о своем жизненном пути и своей позиции.

3. Выработка умения выделять главные направления своей деятельности, опре­делять круг должностных лиц и объем управленческой информации.

Новому начальнику цеха приходится начинать свою деятельность в условиях неопределенности. Успех этой деятельности зависит от того, насколько он подго­товлен анализировать обстановку, выделять главные направления и принимать квалифицированные решения при имеющемся дефиците времени, воздействовать на коллектив для достижения высоких конечных результатов. Начальник цеха активно участвует в формировании и развитии коллектива. Он воздействует на общественные отношения, развитие человеческих ресурсов, соз­дание нормального психологического климата в коллективе. Возрастающий объем влияния начальника цеха на трудовой коллектив требует от него умения вовремя увидеть проблему, проанализировать ее и определить первоочередные задачи, ясно осознать свое место в структуре управления трудо­вым коллективом. Приход молодого начальника цеха является важным событием как для коллекти­ва, так и для него самого. Как правило, у коллектива цеха возникают вопросы: Как изменится обстановка в цехе? Какие изменения произойдут в повседневном укладе трудовой деятельности? Как изменятся стиль и методы руководства? Молодой руководитель цеха также обеспокоен тем, как воспримет его коллек­тив цеха, какие взаимоотношения сложатся с заместителями, аппаратом управле­ния цеха и службами заводоуправления.

Исходная информация

Механосборочный цех имеет большую номенклатуру различных изделий. В цехе - четыре участка: механический, станков с ЧПУ, слесарный и сборочный. Общая численность работающих - 250 человек. В цехе - 10 производственных бригад численностью от 20 до 30 рабочих. Производственные площади и технологическое оборудование позволяют вы­полнять установленные задания. Однако последнее время в цехе увеличилась те­кучесть кадров на механическом участке, имеет место недокомплект наладчиков станков с ЧПУ, участились случаи нарушения трудовой дисциплины. Нарушались сроки ремонта и наладки оборудования. Такое положение сказалось на результа­тах деятельности цеха. Так, за прошедший год цех всего дважды выполнил плано­вое месячное задание. За два последних года сменились два начальника участка и три мастера. В цехе отсутствуют сменно-суточные задания и отчетность за каж­дые сутки. Попытки внедрения коллективного подряда и внутреннего хозрасчета были не совсем удачные из-за сопротивления руководителей нижнего звена (мас­теров).

Для анализа целесообразно дать основные технико-экономические показа­тели цеха: объем выпуска продукции -... тыс. руб.; производительность труда -... руб./чел.; качество продукции-...%.

· сформулировать стиль руководства и работы с аппаратом управления (за­дача 1);

· составить план первого трудового дня (задача 2);

· разработать и обосновать перспективный план личной работы (задача 3).

В обсуждении деловой игры "Вступление в должность начальника цеха" участ­вует вся группа. Целесообразно отработать каждую задачу на основе дискуссии и выработать общие подходы. Оценку докладов ведет экспертная группа (правле­ние) по 5-балльной шкале. Итоги деловой игры подводит преподаватель. Следует обратить внимание на характерные недостатки при изложении ответов на поставленные вопросы, выде­лить основные мысли. Отметить, что удалось слушателям выделить в деловой иг­ре и чего не удалось; выделить основные точки зрения относительно того, что не­обходимо учесть слушателям в своей будущей практической работе при подго­товке к занятию новой должности. Отметить вклад каждого участника деловой игры в разрешение каждой задачи. Обратить внимание слушателей на то, что кол­лектив цеха на первых порах деятельности нового начальника обязательно будет сравнивать его с прежним начальником цеха. Действия нового начальника будут восприниматься по-разному как рядовыми работниками, так и его ближайшими помощниками. Необходимо оказать слушателям помощь в вопросах самоанализа деятельности и внесения необходимых корректив в стиль руководства.

РЕЗЮМЕ:

1. Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяю­щимся условиям внешней и внутренней среды организации. Адаптация работника - это приспособление индивидуума ("новичка") к рабочему месту и трудовому коллективу организации.

2. Испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника организации, который имеет период от одного до шести месяцев.

3. Адаптация молодых специалистов является важным этапом становления и приобретения производственного опыта и включает в себя следующие этапы: прак­тика в период обучения в вузе (техникуме); социальная адаптация, стажировка на рабочем месте, профессиональная адаптация, повышение деловой квалификации.

4. Наставничество - это процесс, в котором один человек (наставник), ответст­венен за должностное продвижение и развитие другого человека ("новичка") вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

5. Развитие человеческих ресурсов - основная роль менеджера среднего звена, которая заключается в систематическом обеспечении условий для роста квалифи­кации и развития личности подчиненных.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ:

1. Назовите основные критерии адаптации нового сотрудника?

2. Что необходимо сделать руководителю для успешного прохождения "нович­ком" испытательного срока?

3. Назовите основные этапы адаптации молодых специалистов?

4. Какова роль наставничества и консультирования в адаптации персонала?

5. Для чего необходимо консультирование в становлении молодых руководи­телей?

6. Назовите основные процедуры (этапы) развития человеческих ресурсов.

7. Какие задачи должен решить каждый руководитель при вступлении в должность.

Актуальность выборности

Демократизация управления позволяет наиболее полно использовать творче­ский потенциал человека, перейти от административных к экономическим и соци­ально-психологическим методам управления, мобилизовать внутренние резервы производства. Активизация человеческого фактора дает возможность вскрыть и рационально использовать резервы экономики, лежащие на поверхностии не тре­бующие капитальных затрат. Одним из направлений демократизации управления является выборность хозяйственных руководителей. Выборность является основной формой расстановки первых руководителей в частных предприятиях (ТВ, 000, ОАО, ЗАО, ПК). В условиях интенсификации общественного производства и перестройки управления экономикой это положе­ние приобретает особую значимость, поскольку от личности руководителя, его компетентности, политической зрелости, нравственной чистоты во многом зави­сит успех деятельности возглавляемого им коллектива. "Хороший капитан может компенсировать многие просчеты и в части устройства судна, и в части качества его постройки. Плохой утопит и прекрасный корабль". Это сравнение хорошо показывает роль и значение современного руководителя.

Объявления о выборах

Организация, имеющее вакантную должность и принявшее решение о прове­дении выборов на должность, дает объявление об этом в местной печати, по радио или телевидению. Возможна подача объявления о намечаемых выборах только в своем коллективе, когда на вакантную должность могут претендовать работники этого же коллектива. Это так называемая "закрытая" форма выборов. Текст объяв­ления подается вместе с условиями выборов и с возможным перечнем необходи­мых качеств кандидатов на вакантную должность. В условиях выборов, оговариваемых в объявлении, должны быть указаны ос­новные данные из модели рабочего места.

Оценка личностных качеств

Следующий тур выборов включает в себя оценку деловых и моральных качеств кандидата. Каждый кандидат оценивается девятью экспертами с разных уровней управле­ния, по три человека с каждого уровня: подчиненные ("снизу"); равные по долж­ности ("коллеги"); вышестоящие по должности руководители ("сверху"): вышестоящие по должности руководители; коллеги - руководители, с которыми оцениваемый поддерживает деловые контакты на горизонтальном уровне; подчиненные - специалисты, работающие в его подчинении. Процедура оценивания заканчивается подготовкой рабочего документа: социо­логом комиссии заполняется оценочный лист, где указывается фамилия, имя, отче­ство и должность каждого кандидата и приводится перечень деловых и моральных качеств. Социолог раздает эти оценочные листы экспертам в соответствии с матри­цей подбора. Эксперты по пятибалльной системе оценивают качества кандидата. Заполненные экспертами оценочные листы опускаются в опечатанную урну, установленную в комнате рабочей комиссии по выборам, затем они извлекаются социологом в присутствии председателя и членов рабочей комиссии. После извлечения оценочные листы проверяются на качество заполнения, ко­дируются и отправляются на ЭВМ, которая по специальной программе выдает распечатки характеристик профессиональной пригодности кандидатов на занятие вакантной должности руководителя. Обработка оценочных листов может быть также произведена вручную.

Организация деловой игры

Сокращенный вариант. В нашей практике используется и сокращенный вари­ант деловой игры "Выборы руководителя", эффективный, когда в обучении кан­дидаты проходят основные этапы оценки кадров и имеют итоговый рейтинг. В этом случае игра проводится в течение 4 часов и включает следующие этапы:

1) формирование игровых команд численностью от 4 до 8 человек. Выделе­ние из их состава лидеров (15 минут);

2) разработка программы работы в будущей должности руководителя (до 30 минут);

3) доклады кандидатов на должность (общее по 5 минут). Число кандидатов - до 5 человек (время 25 минут);

4) ответы на вопросы из зала из расчета по 5 минут на человека (всего 35 минут);

5) оценки экспертного жюри кандидатов по 5-балльной шкале из расчета 3-4 минуты на 1 человека (всего 20 минут);

6) тайное голосование слушателей по списку кандидатов на должности ру­ководителей (15 минут);

7) работа счетной комиссии и объявление результатов (15 минут);

8) заключение руководителя игры и награждение победителей (15 минут).

БРЕЙНСТОРМИНГ

Речь идет о такой форме обучения, в которой задачей небольшой группы людей является продуцирование идей. Этот метод основан на творческой силе группы и в своем выражении близок «мозговой атаке», когда из «столкновения идей рождается истина».

Правило проведения занятия: надо коллективно найти ряд решений какой-то вполне определенной проблемы. Ни ведущий, ни участники не должны никоим образом критиковать мнения других участников.

Группа должна высказывать максимальное количество идей по поводу одной какой-то конкретной проблемы. Последняя должна быть относительно простой, т.е. неразлагаемой на ряд отдельных вопросов.

 

ХОД БРЕЙНСТОРМИНГА

Различают три фазы такого рода собраний:

А) вступительная фаза, длящаяся примерно 15 минут. За это время ведущий сообщает метод и правила игры, и, наконец, четко и ясно излагает вопрос, требующий решения;

Б) узловая (основная) фаза длится около часа. Это наиболее творческая стадия, когда активность участников максимальна и идеи высказываются свободно.

В) заключительная фаза. Ведущий сообщает, что высказанные идеи будут доведены до сведения специалистов, способных оценить их с точки зрения реального применения.

Наибольший успех брейнсторминга будет обеспечен при соблюдении следующих правил:

- группа должна состоять примерно из 10 человек;

- собрание должно проходить в комфортной и непринужденной обстановке. Желательно кресла расположить по кругу, стол необязателен;

- руководитель не должен подавлять группу, однако он должен занимать такое положение, которое позволит ему председательствовать.

- вне группы должны быть секретари, которые фиксируют абсолютно все высказывания членов группы, даже шутки и каламбуры. На 10 участников желательно иметь три секретаря, каждый из которых записывает высказывания 3-4 человек.

При проведении обсуждения следует исходить из того, что нет абсурдных идей. Напротив, нужно получить как можно больше всяких идей и ни в коем случае не высказывать ценностного суждения ни по поводу сделанных предложений, ни по поводу их авторов. В данном случае количество важнее качества. Участники не должны прерывать друг друга. Идея, высказанная одним, может навести на мысль другого.

Во время обсуждения важно, чтобы руководитель держался в стороне от дискуссии. Его задача заключается лишь в том, чтобы установить форму обсуждения, определить его ход, придать ему соответствующее направление, учитывая идеи, высказанные группой.

Идеи, высказанные участниками, регистрируются секретарями-наблюдателями. Собранные таким образом мысли должны быть переданы участникам, исполняющим роль экспертов, для отбора наиболее ценных. Как правило, таковых бывает процентов десять. Экспертами или членами жюри не должны быть участники обсуждения.

 

 

Ситуация 1.

Исходные данные: Между двумя вашими коллегами возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к Вам с просьбой разобраться и поддержать его позицию.

Постановка задачи: Выберите и обоснуйте свой вариант поведения в этой ситуации:

А) пресечь конфликт на работе, а конфликтные взаимоотношения порекомендовать разрешить в неслужебное время;

Б) попросить разобраться в конфликте представителей службы управления персоналом;

В) лично разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обеих сторон вариант примирения;

Г) выяснить, кто из членов коллектива является авторитетом для конфликтующих сотрудников, и попытаться через него воздействовать на них.

 

Ситуация 2.

 

Исходные данные: Подчиненный (коллега) игнорирует Ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что Вы ему указываете.

Постановка задачи: Как Вы поступите с этим подчиненным (коллегой) в дальнейшем:

А) разобравшись в мотивах упорства и видя несостоятельность, применить обычные административные меры наказания;

Б) в интересах дела постараетесь вызвать его на откровенный разговор, попытаетесь найти с ним общий язык, настроить деловой контракт;

В) обратитесь к коллективу, рассчитывая на то, что его неправильное поведение будет осуждено и к нему примут меры общественного воздействия;

Г) попытаетесь вначале разобраться в том, не совершаете ли сами ошибок во взаимоотношениях с подчиненными (коллегами), а потом уже решите, как поступить.

 

Ситуация 3.

 

Исходные данные. Вас недавно назначили руководителем трудового коллектива, в котором вы несколько лет были рядовым сотрудником. На 8 часов 15 минут Вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас.

Постановка задачи: Как вы начнете беседу при встрече?

А) независимо от своего опоздания сразу же потребуете объяснений об опозданиях на работу;

Б) извинитесь перед ним и начнете беседу;

В) поздороваетесь, объясните причину своего опоздания и спросите его: «Как вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?»;

Г) отмените беседу и перенесете ее на другое время.

 

 

Ситуация 4.

 

Исходные данные: Вы - руководитель производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит Вам домой по телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать?

Постановка задачи. Как Вы ответите на звонок?

А) «Действуйте согласно инструкции. Прочитайте ее, она лежит у меня на столе, и сделайте все, что требуется»

Б) «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре, завтра разберемся»;

В) «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь»;

Г) «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо вызовите врача».

 

 

Ситуация 5

 

Исходные данные. Однажды вы оказались участником дискуссии нескольких руководителей о том, как лучше обращаться с подчиненными. Одна из точек зрения Вам понравилась больше всего.

Постановка задачи. Какая и почему?

А) «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывать особенности его личности»;

Б) «Все это мелочи, главное в оценке людей – это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено»;

В) «Успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его»;

Г) «Это правильно, но все же лучшими стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная премия».

 

Ситуация 6

 

Исходные данные. Вы недавно работаете начальником цеха (отдела) в крупной промышленности организации. Еще не все знают вас в лицо. До обеденного перерыва два часа. Идя по коридору, Вы видите трех рабочих вашего цеха, которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимание. Возвращаясь через 20 минут, видите ту же картину.

Постановка задачи. Как Вы себя поведете?

А) Остановитесь, дадите понять рабочим, что вы новый начальник цеха (отдела). Вскользь заметите, что беседа их затянулась и пора браться за дело;

Б) Спросите, кто их непосредственный начальник, вызовите его к себе в кабинет;

В) сначала поинтересуйтесь, о чем идет разговор, затем представьтесь и спросите, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После этого предложите пройти в цех (отдел) на рабочее место;

Г) прежде всего, представьтесь, поинтересуйтесь, как обстоят дела в их бригаде, как загружены работой, что мешает работать. Возьмите этих рабочих на заметку.

Ситуация 7

 

 

Исходные данные: Вас избрали на должность незначительным большинством. Вы чувствуете себя в изоляции. Какие действия Вы предпримите в данной ситуации?

Постановка задачи.

А) собираю общее собрание и объясняю ситуацию, излагаю свою точку зрения;

Б) не предпринимаю никаких мер, жду, пока все уладится само собой;

В) используя свое положение руководителя, «изолирую» и «подавляю» несогласных;

Г) выявляю мнения всех сотрудников и стараюсь удовлетворить требования каждого.

 

Ситуация 8

Исходные данные: Вы стали руководителем эффективно функционирующего трудового коллектива. Считаете, что надо поддерживать налаженный ритм работы. Как вы будете себя вести в дальнейшем?

Постановка задачи.

А) строго регламентирую работу подчиненных, осуществлю контроль;

Б) убеждаю работников в необходимости сохранять взятый темп работы;

В) создаю условия для инициативы;

Г) постоянно совещаюсь с руководителями отделов.

 

 

Ситуация 9

 

Исходные данные. Большинство сотрудников желают идти в одно и тоже время. Кто разрешит проблему?

Постановка задачи.

А) дать право выбора отпуска наиболее заслуженным, а остальным – что останется;

Б) самом