Четырнадцать принципов Деминга

Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

1) Постоянство цели – улучшение продукции и обслуживания.

2) Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, д-р Деминг призывает:

3) Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию.

4) Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.

5) Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.

6) Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.

7) Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.

8) Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.

9) Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.

10) Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.

11) Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.

12) Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.

13) Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.

Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.

Обсуждение и интерпретация этих ключевых принципов заняли бы больше места, чем вся книга. Некоторые из них, вроде первого, – задачи высокого уровня, другие, подобные тринадцатому, представляют собой метод достижения прогресса. Некоторые, несмотря на их внутренний смысл, противоречивы. А еще одни, подобные десятому, противоречат взглядам других «наставников по качеству».

Вообще, 14 принципов часто рассматривают как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения.

Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире:

- отсутствие постоянства целей;

- погоня за сиюминутной выгодой;

- системы аттестации и ранжирования персонала;

- бессмысленная ротация кадров управляющих;

-использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии.

 

 

План действий

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:

1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;
2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;
3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;
4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;
5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;
6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;
7) строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).

Теория глубинных знаний

К наиболее ценным достижениям Э. Деминга следует отнести теорию глубинных знаний, включающую теории: систем, вариабельности (изменчивости), психологии и познания.

Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.

Очень важна роль теории знаний (познания) для понимания концепций непрерывного улучшения. До недавнего времени в управлении качеством господствовали идеи оптимального качества, т. е. того уровня качества, улучшать который невыгодно. Такая точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяет возможности поиска новых решений. Новые знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне качества и направляют его в сторону интересов потребителя.

В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть весьма значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной».

В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области.

 

 

 

Философия Уолтера Шухарта

Краткая биография

Шухарт родился 18 марта 1891 и умер 11 марта 1967. Известен как американский ученый и консультант по теории управления качеством.

У.Э. Шухарт родился в Нью Кэнтоне, шт. Иллинойс в 1891 году. Окончил Университет Иллинойса. Позднее получил докторскую степень по физике в Калифорнийском Университете (1917). Начал трудовую деятельность инженером в Bell Telephone Laboratories в 1918. Революция в западноевропейском подходе к качеству произошла в 1924 году, когда Шухарт предложил метод выявления отступлений от нормы и тенденций возникновения ошибок до появления некачественного продукта.

Профессиональная деятельность его ограничивалась академическими рамками вплоть до 1918 года, когда его пригласили в компанию Western Electric Company, занимающуюся производством телефонного оборудования для Bell Telephone. В это время инженеры Bell Telephone прилагали немало усилий для того, чтобы повысить надежность своих линий передач. Поскольку усилители и другое оборудование располагалось под землей, и для его ремонта приходилось прилагать немало усилий, нетривиальной задачей было уменьшить частоту сбоев и поломок. В компании Bell Telephone уже осознали важность уменьшения вариаций в производственном процессе и даже более, руководство признало, что политика «латания дыр» в качестве производства вела к неумолимому падению качества продукции.

Контроль за качеством продукции в это время внедрялся повсеместно. В связи с переходом от мануфактурного производства к фабричному и заводскому, где рабочий выполняет всего одну или несколько операций, контроль качества продукции соответствовал разделению труда рабочих. В этом случае функцию контроля качества исполняли "мастера-контролеры" или инспекторы, число которых на крупных предприятиях превышало 10% от общей численности работающих. В компании Western Electric на то время работало около 40 тыс. человек, а штат инспекционного отдела состоял из 5200 человек. Взаимоотношения рабочих и инспекторов строились по принципу отношений "полицейских и воров". Избыток контролеров чрезмерно увеличивал себестоимость производства продукции, а внутрифирменная борьба и интриги не способствовали увеличению производительности и улучшению качества выпускаемой продукции. Возникла необходимость изменения методов контроля и управления производством.

Уолтер Шухарт, работая на Western Electric предложил допусковый подход к контролю и управлению качеством продукции заменить на методику, направленную на обеспечение стабильности технологических процессов и на уменьшение их вариаций. Ученый озвучил проблему снижения качества в терминах системных и случайных ошибок, а также представил схему контроля как инструмент для разделения этих видов ошибок. Он настаивал на том, что производственный процесс необходимо ставить на статистический контроль. Эта, по сути революционная идея, обоснованная У. Шухартом в 1924 г., только через полвека получила всеобщее признание, распространение и достаточно широкое использование в промышленном производстве, однако принято считать, что управление качеством, основанное на процессном подходе началось именно с работ Шухарта.

В 1931 г. У. Шухарт опубликовал отчет об использовании контрольных карт и первую книгу "Экономическое управление качеством промышленной продукции", а в 1939 г. была издана его вторая книга "Статистический метод с точки зрения контроля качества". В этих книгах У. Шухарт будучи уже профессором Рютгерского Университета, обобщил свои работы по статистическому методу контроля качества производственных (точнее "технологических") процессов и обеспечению на этой основе качества изготавливаемой продукции. Эта книга оказала столь глубокое воздействие на Уильяма Деминга, что по праву может считаться краеугольным камнем всех последующих теорий, которые были им развиты и – главное! – применены на практике экономического строительства.

 

 

Контрольные карты Шухарта

Контрольные карты - наиболее мощные средства анализа вариаций большинства процессов как производственных, так и управленческих. Контрольные карты - это линейные графики, показывающие динамику поведения процесса.

Контрольная карта состоит из центральной линии, двух контрольных пределов (над и под центральной линией) и значений характеристики (показателя качества), нанесенных на карту для представления состояния процесса.

В определенные периоды времени отбирают (все подряд; выборочно; периодически из непрерывного потока и т. д.) n изготовленных изделий и измеряют контролируемый параметр.

Результаты измерений наносят на контрольную карту, и в зависимости от этого значения принимают решение о корректировке процесса или о продолжении процесса без корректировок.

Для вычисления верхнего и нижнего контрольных пределов надо иметь около 100 точек данных на контрольной карте.

Классификация типов контрольных карт часто осуществляется согласно типам величин, которые выбраны для отслеживания характеристик качества. Так, различают контрольные карты для непрерывных переменных и контрольные карты по альтернативному признаку. В частности, для контроля по непрерывному признаку обычно строятся следующие контрольные карты:

X-карта. На эту контрольную карту наносятся значения выборочных средних для того, чтобы контролировать отклонение от среднего значения непрерывной переменной (например, диаметров поршневых колец, прочности материала и т.д.).

R-карта. Для контроля за степенью изменчивости непрерывной величины в контрольной карте этого типа строятся значения размахов выборок.

S-карта. Для контроля за степенью изменчивости непрерывной переменной в контрольной карте данного типа рассматриваются значения выборочных стандартных отклонений.

S**2-карта. В контрольной карте данного типа для контроля изменчивости строится график выборочных дисперсий.

Для контроля качества продукции по альтернативному признаку обычно применяются следующие типы контрольных карт:

C-карта. В таких контрольных картах строится график числа дефектов (в партии, в день, на один станок, в расчете на 100 футов трубы и т.п.). При использовании карты этого типа делается предположение, что дефекты контролируемой характеристики продукции встречаются сравнительно редко, при этом контрольные пределы для данного типа карт рассчитываются на основе свойств распределения Пуассона (распределения редких событий).

U-карта. В карте данного типа строится график относительной частоты дефектов, то есть отношения числа обнаруженных дефектов к n - числу проверенных единиц продукции (здесь n обозначает, например, число футов длины трубы, объем партии изделий). В отличие от C-карты, для построения карты данного типа не требуется постоянство числа единиц проверяемых изделий, поэтому ее можно использовать при анализе партий различного объема.

Np-карта. В контрольных картах этого типа строится график для числа дефектов (в партии, в день, на станок), как и в случае С-карты. Однако, контрольные пределы этой карты рассчитываются на основе биномиального распределения, а не распределения редких событий Пуассона. Поэтому данный тип карт должен использоваться в том случае, когда обнаружение дефекта не является редким событием (например, когда обнаружение дефекта происходит более чем у 5% проверенных единиц продукции). Этой картой можно воспользоваться, например, при контроле числа единиц продукции, имеющих небольшой брак.

P-карта. В картах данного типа строится график процента обнаруженных дефектных изделий (в расчете на партию, в день, на станок и т.д.). График строится так же, как и в случае U-карты. Однако контрольные пределы для данной карты находятся на основе биномиального распределения (для долей), а не распределения редких событий. Поэтому P-карта наиболее часто используется, когда появление дефекта нельзя считать редким событием (если, например, ожидается, что дефекты будут присутствовать в более чем 5% общего числа произведенных единиц продукции).

Шухарт предложил классифицировать отклонения показателя качества по двум видам: случайные, обусловленные, как правило, большим количеством различных случайных факторов (вибрации, колебания питающих напряжений, температуры, влажности и т.п.), и неслучайные, вызванные особыми причинами (сдвиг шкалы измерительного прибора, станка, несоответствие сырья или комплектующих техническим условиям по номинальному значению). Шухарт предложил с помощью контрольных карт выявлять неслучайные отклонения и, следовательно, воздействие на технологический процесс особых причин.

Простейшая контрольная карта Шухарта строится следующим образом. На график наносится центральная линия, соответствующая номинальному по техническим условиям значению. Относительно центральной линии на расстоянии, равном трем среднеквадратическим отклонениям, строятся контрольные границы, причем использование Шухартом интервалов в 3 среднеквадратичных отклонения, в противоположность любому другому, не вытекает из какого-либо математического вычисления. Вернее, Шухарт утверждает, что коэффициент 3.0 «кажется экономически приемлемой величиной», и что такой выбор подтверждён «эмпирическим доказательством, что она работает». Этот прагматический подход заметно отличается от более строгих математических подходов, обычно встречающихся в современных журналах. Фактически, для того, чтобы иметь практичный и чувствительный подход к построению контрольных карт, Шухарт преднамеренно избегал излишних математических подробностей. Далее формируются однородные выборки, каждая из которых содержит некоторое количество измерений показателя качества. По каждой выборке вычисляется среднее значение, которое наносится на контрольную карту. Если очередная точка выходит за контрольную границу, регистрируется факт разладки и технологический процесс останавливается для выявления и устранения особых причин.

 

Цикл PDCA

Цикл PDCA (или «круг управления») в литературе по менеджменту рассматривается как технология непрерывного совершенствования процессов, универсальный метод решения проблем, который можно применить в любой сфере деятельности. Цикл PDCA кажется простым и понятным, но эта простота обманчива. Может быть поэтому люди так редко следуют PDCA в полной мере.

Аббревиатура PDCA сложилась из первых букв английских обозначений этапов решения проблемы:

Р – Plan – планируй;

D – Do – выполняй;

С – Check – проверяй;

А – Act – действуй.

Этап планирования (P) предполагает определение основных направлений работы в рамках поставленной задачи, составление программы и выбор контрольных ориентиров. Для эффективного прохождения этой стадии рекомендуется ответить на шесть вопросов, подразумевающих следующие действия:

1.Что:

- анализ требований внутренних и внешних потребителей и других заинтересованных сторон;

- определение целей работы;

- прогнозирование результата;

- определение входных и выходных данных процесса.

2.Почему:

- установление предпосылок и причин проблемы.

3.Как:

- определение пути решения проблемы;

- оценка необходимых условий и ресурсов, включая законы и стандарты, документацию, средства на подготовку персонала, материалы, оборудование;

- определение методов контроля и мониторинга, в том числе точек измерения процесса.

4.Кто:

- назначение владельца процесса;

- определение исполнителей, меру их ответственности и полномочий, а также - схемы их взаимодействия на всех этапах PDCA с учетом их опыта, навыков и т. д.

5.Когда:

- определение конкретного времени начала и окончания работ на каждом из - этапов PDCA и в целом всего процесса.

6.Где:

- определение места проведения работ на всех этапах PDCA, т. е. цех, участок, отдел, департамент и т. д.

Таким образом, отвечая на перечисленные вопросы, можно составить четкий план действий для всех этапов PDCA.

На стадии выполнения (D) подготовленный план реализуется.

На этапе анализа, изучения (С) проводится проверка хода выполнения плана, определяются результаты решения проблемы. Именно этот отрезок работы наиболее важен во всем процессе. Большинство организаций преуспели в реализации стадии выполнения. Много и таких фирм, которые хорошо осуществляют планирование. Однако лишь некоторые из них эффективно делают проверку систематически и регулярно. На практике очень часто анализ первых результатов реализации плана сводят к выявлению степени достижения ожидаемых показателей. Если промежуточные итоги неудовлетворительные, в план вносят соответствующие коррективы, выделяют новые ресурсы, изменяют сроки и т. д. Но все это – в соответствии с прежними предпосылками. Если не осуществлять их регулярную корректировку, то люди и организации будут обречены на бессмысленную и неэффективную трату времени и ресурсов, двигаясь по одной и той же «колее», пытаясь достичь намеченного результата, затрачивая все больше усилий.

Этап действий (A) состоит из мероприятий, направленных на исключение возможности повторного появления проблемы, что требует документального закрепления и стандартизации соответствующих действий, с помощью которых ее можно решить.

После того как завершен цикл PDCA в отношении проблемы нижнего уровня, необходимо повторять «круг управления» – возобновлять цикл действий для решения проблем более высокого порядка. Непрерывно вращая «колесо» PDCA, организация и отдельные люди реализуют эффективную стратегию, направленную на постоянное улучшение процесса, действий персонала, качества продукции или услуг и, в конечном итоге, работы компании в целом.

Таким образом, концепция непрерывного совершенствования PDCA может применяться ко всем без исключения аспектам деятельности предприятия – от разработки стратегии до формирования культурной среды. Именно поэтому цикл PDCA стал одним из фундаментов менеджмента качества, среди основных целей которого в организации выступает создание таких условий, когда постоянно улучшается каждый из ее процессов. А усиливая друг друга, эти изменения делают систему более совершенной.

Также Шухарт разработал своеобразную триаду первоочередных мер по настройке системы управления качеством на предприятии. Во-первых, он считал необходимым выработать специфические, математически обоснованные требования к изготовлению каждой части изделия. Во-вторых, Шухарт предполагал согласиться с неизбежностью "дефектов", поэтому и настаивал, чтобы в техническом задании оговаривалось максимальное число невынужденных ошибок. Наконец, совокупное количество "дефектов" в готовом изделии должно изначально закладываться в технологию производства. В итоге реализация "триады Шухарта" должна была минимизировать затраты при поточном производстве сложных электротехнических устройств. Таким образом, его разработки предоставили всем менеджерам возможность экономно расходовать наличные ресурсы в производстве, где выпускаемая продукция отвечала допустимым нормам отклонения от стандартов.

Последователем Уолтера Шухарта является Эдвард Деминг, который настойчиво пропагандировал цикл PDCA, так что в современном мире эта формула известна как «цикл Деминга»,но правильнее было бы использовать определение «цикл улучшений Шухарта-Деминга». Во многом благодаря наработкам Шухарта была реализована статистическая концепция Шесть сигма. Кроме Деминга оказал значительное влияние на американского физика Раймонда Тейера Бёрджа.

Метод шесть сигм

 

Шесть сигма (six sigma) — высокотехнологичная методика точной настройки бизнес-процессов, применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистической категории «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой σ. Методика «шести сигм» разработана в корпорации Motorola, США в 1981. Плановый показатель качества при использовании этой методики — не более 3,4 отклонения (дефекта) на миллион операций.

Метод основывается на шести базовых принципах:

1) Искренний интерес к клиенту

2) Управление на основе данных и фактов

3) Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса

4) Проактивное (упреждающее) управление

5) Сотрудничество без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров)

6) Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам

При реализации проектов по методике используется последовательность этапов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control — выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать):

- определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних)

- измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение

- анализ и определение коренных причин дефектов

- улучшение процесса, сокращая дефекты

- контроль дальнейшего протекания процесса.

Уолтер Шухарт является основоположником теории управления качества, его вклад огромен. Настоящего признания как ученого Шухарт достиг лишь тогда, когда военное ведомство США взяло на вооружение его систему контроля качества – непосредственно перед Второй мировой войной. Руководители Пентагона высоко оценили важнейшую характеристику системы: возможность получить уверенность в качестве продукции вовремя и с наименьшими потерями.

 

Философия Джозефа Джурана

Краткая биография

Джозеф М. Джуран родился 24 декабря 1904 г. в Румынии в городке Брэила. Интересно, что его дед по отцовской линии по имени Нафтул был выходцем из России. При переезде в США, отмечает Джуран: «Мы все еще жили в нищете, однако, с точки зрения других вещей мы действительно оказались в новом мире…». Упорный труд позволил молодому Джурану приобрести богатый жизненный опыт и сформировал его личность. Маленький Джозеф начал посещать общеобразовательную школу в Гура-Хумора. Он охотно учился и был первым в классе по арифметике. Когда Джуран учился на последнем курсе, он получил приглашение на работу от компании «Уэстерн Электрик», которая была частью корпорации «Американ Телефоун энд Телеграф» (AT&T).

Работая на заводе в Хоторне, Джуран осознал все пороки системы Тейлора, все несовершенство чрезвычайно дорогостоящей существовавшей организации технического контроля, приводившей к чудовищным потерям, но главное - он понял, что в силу действовавшей на производстве системы приоритетов качество зачастую приносилось в ущерб выполнению плана и стремлению больше заработать.

В результате успешного выполнения целого ряда заданий Джуран получил свою первую управленческую должность. Был создан новый отдел «летучего контроля» с численностью персонала в 40 человек, и Джурану предложили его возглавить. Это было в 1928 г., а еще через год его сделали начальником подразделения по обработке и хранению результатов контроля, где у него в подчинении было пять отделов. Таким образом, в возрасте 25 лет он вошел в число десяти высших менеджеров отделения технического контроля.

Джуран в середине 1931 г. поступил в юридическую школу университета в Чикаго, названного в честь святого Игнатиуса Лойола. Учеба требовала посещения вечерних занятий три раза в неделю в течение четырех лет. Несмотря на то что он отрывал это время от семьи, совмещал учебу с работой, Джуран окончил школу в 1935 г., сдал экзамены, получил звание доктора наук в области юриспруденции и лицензию на юридическую практику в 1936 г.

Можно смело констатировать, что Джуран вошел в историю не просто как специалист-консультант в области управления качеством, но и как великий просветитель.

В течение полувека Джуран прочел 400 курсов лекций в США и в 34 странах мира, совершив с этой целью 178 поездок за границу. Только за рубежом более 20 тыс. менеджеров и специалистов побывало на его пятидневных курсах под названием: «Управление для достижения качества» и однодневных: «Высшее руководство и качество» и «Планирование в целях достижения качества».

Самой известной книгой является «Справочник по контролю качества» (Quality Control Handbook). Первое издание вышло в 1951 г, и за 11 лет было продано 19 тыс. экземпляров. Когда Джуран писал ее (а контракт с издателем был заключен в 1945 г.), он постарался включить в нее все известные на то время практические методы контроля и «универсальные концепции», не подозревая о том, что он вносит вклад в развитие новой науки - управления ради достижения качества, «элегантной», по его словам, науки, способной принести «большое благо для общества». Эта наука во второй половине ХХ в. стала развиваться такими бурными темпами и вобрала в себя столько отраслей знаний, что потребовалось периодически переиздавать справочник, каждый раз расширяя его и добавляя новые главы. В пятом издании, опубликованном в 1999 г., 1800 страниц. В настоящее время эта книга называется Juran’s Quality Handbook (Справочник по качеству Джурана). Книга эта стала «библией» для всех специалистов и менеджеров в области качества.

В 1961 г. Дж. Джуран первый раз принял участие в пятой по счету ежегодной конференции, организованной Европейской организацией по контролю качества - ЕОКК (в настоящее время Европейская организация качества - ЕОК), которая состоялась в Италии в Турине. Он понял, что там был форум специалистов, у которых он мог бы многому научиться. В свою очередь, некоторые европейские участники конференции уже читали его книгу, с тех пор Джуран решил постоянно принимать участие в конференциях ЕОКК и побывал на 25 из них. На многих конференциях он выступал с докладами, на некоторых - со вступительной или заключительной речью.

Доктора Джурана, наряду с другим всемирно известным американским ученым доктором Эдвардсом Демингом, заслуженно считают одним из создателей японского «чуда», основоположником процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы, процесса, приведшего к тому, что Джуран называет «революцией в качестве».

Джурана впервые пригласили в Японию в 1954 г. К этому моменту в США уже была издана его книга «Справочник по контролю качества», и она привлекла внимание исполнительного директора Японского союза ученых и инженеров (ЯСУИ) Кенити Коянаги.

Он и пригласил Джурана читать лекции. По просьбе ЯСУИ Джуран приготовил курс для средних менеджеров, рассчитанный на две недели и содержавший 20 тем, и курс для высших управляющих, продолжительностью в два дня. В тот визит Джуран провел два курса лекций для средних менеджеров, которые прослушали 266 человек и два курса для высших управляющих, в них приняли участие 144 человека. Во время своего первого визита Джуран посетил 12 фирм.

С 1960 по 1991 гг. Джурана еще девять раз приглашали в Японию. Примечательным стал его визит в апреле 1966 г. Тогда его пригласили выступить на IV Конференции кружков качества. Он был потрясен «удивительным японским изобретением», возникшим как следствие обучения рядовых работников, которым предоставили возможность решать свои производственные проблемы одну за другой. Он с большим интересом выслушал выступления простых рабочих - членов кружков - и написал: «Япония нашла способ использования творчества и энергии людей, находящихся на самом нижнем уровне иерархии, для содействия решению тех проблем, которые в противном случае потребовали бы времени менеджеров и инженеров или продолжали бы существовать без разрешения». Именно Джуран привлек внимание западных специалистов к кружкам качества.

На состоявшейся в 1966 г. в Стокгольме очередной ежегодной конференции ЕОКК он выступил с докладом о кружках, а позднее в 1967 г. опубликовал статью под названием «Феномен кружков качества» в журнале «Промышленный контроль качества». Она вызвала интерес, однако в то время эта идея не нашла ни поддержки, ни распространения, западная культура бизнеса препятствовала восприятию этой концепции.

В 1991 г. доктор Джуран выступил на Международной конференции кружков качества с докладом «Эволюция лидерства Японии в качестве».

Япония высоко оценила вклад доктора Джурана в повышение конкурентоспособности ее товаров. В 1981 г. «за развитие контроля качества в Японии и содействие в становлении дружественных отношений между США и Японией» Джуран был награжден орденом Благодатного сокровища II степени. Это - один из высших орденов Японии и самая высокая награда для иностранцев. От имени императора этот орден вручил Джурану министр науки и технологии.

 

Спираль качества»

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (рисунок 1) – вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

 

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) – концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, – это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

Основными принципами AQI являются:

1) планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;

2) разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;

3) переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:

- составление ежегодной программы улучшения качества;

- разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;

- обучение статистическим методам и их внедрение в практику;

- совершенствование организации работ в административной сфере.

Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки Дж. Джуран, являясь видным теоретиком менеджмента, оказывал значительное влияние на роль высшего руководства компаний в деле повышения качества продукции. Он утверждал, что хотя за последние сто лет разработанные Ф. Тейлором научные методы управления устарели, мало что было предложено им взамен. При этом компании по-прежнему основное время расходуют на перепланировку микропроцессов, имеющих слабое отношение к макропроцессам.

Согласно Дж. Джурану, революция качества подразумевает создание системы интегрированного менеджмента, которая способна заменить тейлоризм (как это было доказано в Японии), и помочь организациям достичь более высокого уровня конкурентоспособности. Однако, важно помнить, что внедрение качества становится теперь основной задачей высшего руководства компаний. Эффективное внедрение качества может осуществляться только наряду с надлежащим планированием и исполнением заданий.

Дж. Джуран утверждает, что революция качества успешно развивалась в 1950-х гг. в Японии благодаря активному участию в ней топ-менеджеров и президентов компаний. В то же время в США высшие менеджеры в основном концентрировали усилия на составлении финансовых отчетов. Дж. Джуран считает, что “японское чудо” обязано своим возникновением не его собственным теориям и учению доктора Эдварда Деминга, как полагают многие, а японской приверженности к качественному выполнению работ на всех уровнях. Он верит, что организации, которые находят время для вовлечения своих менеджеров в процесс повышения качества, будут всегда опережать своих конкурентов.