Семь принципов для проведения революции качества

Дж. Джуран перечисляет семь шагов, которые должен предпринять любой руководитель для проведения революции качества:

1. Высшие руководители должны создать комиссию или совет по качеству и обязательно присутствовать на всех его заседаниях.

2. Топ-менеджеры должны понять, что управление качеством означает управление деятельностью предприятия. Поэтому они должны иметь ясные цели в отношении качества в своем бизнес-плане.

3. Руководство компании должно поощрять проведение обучения теоретическим и практическим методам повышения качества во всей организации, чтобы все ее сотрудники поверили в то, что достижение качества является неотъемлемой частью их работы, а не изолированным видом деятельности.

4. Топ-менеджеры должны отказаться от ориентации на финансовые показатели и заниматься разработкой мер повышения качества.

5. Необходимо проводить непрерывные измерения повышения качества и контролировать прогресс, достигнутый в контексте всей совокупности корпоративных целей.

6. Необходимо знать меры, которые следует предпринимать для повышения качества, решения проблем, поощрения творческих усилий и внедрения инноваций.

7. Система вознаграждений должна быть совместимой с системой стандартов качества, используемой потребителями, и необязательно ориентироваться на показатели производительности труда. Стандарты качества, используемые потребителями, требуют частого внедрения изменений и инноваций, о чем не следует забывать высшим руководителям компании.

 

 

Оценка

В ходе “крестового похода” за достижение качества Дж. Джуран учил нас, что понятие качества, связываемое лишь с улучшением товаров и услуг, является чересчур наивным и упрощенным. Он утверждал, что существует три универсальных процесса управления качеством:

1. Планирование качества (постановка целей для качества, выяснение особенностей потребителей и их нужд, перевод этих требований в практические осязаемые результаты посредством разработки соответствующих процессов).

2. Управление качеством (с использованием метода планирование, разработка, проверка, действие (Plan-Do-Check-Act), мониторинг осуществляемых процессов с целью повышения качества продукции).

3. Повышение качества (выявление и решение проблем, использование командного подхода для непрерывного поиска наилучших путей повышения качества, поддержание высоких стандартов труда).

Описание этих процессов представляет собой своего рода “Трилогию Джурана”, в которой достижение качества представляется общим для всей корпорации процессом, а создание товаров и услуг является всего лишь его элементом.

Дж. Джуран настойчиво подчеркивает, что качество может быть доставлено потребителю только путем нарастающих дополнений, путем создания цепочки повышения ценности (между потребителем и поставщиком). Он утверждает, что каждый работник одновременно является и поставщиком, и потребителем. Дж. Джуран описывает так называемую концепцию тройственной роли, заявляя, что все осуществляется в ходе процесса, в котором участвуют потребители и поставщики.

Предложенная Дж. Джураном схема планирования качества обеспечивает создание интегрированной системы управления, в которой цели и задачи корпорации разрабатываются и распределяются сверху вниз, а совершенствование технологических процессов и внедрение инноваций идет снизу вверх. Дж. Джуран утверждает, что начиная с этапа планирования топ-менеджеры должны быть вовлечены в процесс повышения качества; при этом передача ответственности за его обеспечение на более низкие уровни управления не допускается. Подход, основанный на концепции тройственной роли, обеспечивает также вовлечение в процесс повышения качества и участие в нем многих работников, так как он устанавливает строгую ориентацию на конечного потребителя, согласование целей и не признает “суперменов и примадонн”.

Дж. Джуран предсказывает, что в XXI в. наступит революция качества. Он ясно видит различие между революцией качества и произошедшей в 1980-е гг. технологической революцией. Дж. Джуран объясняет, что роль технологии заключается в использовании сил природы и материальных ресурсов для удовлетворения потребностей человека и достижения гуманистических целей. Иное дело качество, которое в большей мере относится к идентификации конкретных нужд потребителей и разработке способов его удовлетворения. ДЖ. Джуран побуждает высших руководителей компаний решить задачу, поставленную перед ними новой революцией задачу “квантификации (количественного определения) нормы возврата инвестиций в качество” (Stratton, 1993: 65).

Дж. Джуран учит нас, что не существует ничего, что можно назвать “чудом возникновения качества” и призывает извлекать уроки из японского опыта. Во-первых, достижение качества является обязанностью топ-менеджеров. Во-вторых, качество не связано с эффективностью товара или услуги; оно имеет отношение к людям, к вопросам адаптации, изменений, творчества и инноваций и следовательно обучение основам качества имеет фундаментальное значение. В-третьих, повышение качества требует фокусирования усилий на процессе, внимания ко всем работникам, так как каждый из них одновременно является и поставщиком, и потребителем. Наконец, в-четвертых, качество не воспринимается на веру; оно должно оцениваться, повышаться и контролироваться на общем фоне других корпоративных целей.

Научному вкладу Дж. Джурана в революцию качества с трудом можно дать конкретное определение. Он учил нас подходить к концепции обеспечения качества как к общей задачи корпорации. Он с сожалением признавал, что многие высшие руководители компаний оказались неспособными принять его точку зрения о том, что обеспечение качества не является локальной операционной задачей, направленной на выявление и устранение дефектов изделия прежде, чем оно попадет к потребителю. Дж. Джуран также стремился к распространению представления о повышении качества не как о механическом процессе удовлетворения потребностей путем выполнения заранее заданных условий, а как о большом скачке вперед, прорыве, кардинальном обновлении, нацеленном на создание конкурентного преимущества.

Дж. Джуран верит в то, что революция качества уже началась: “Этот век был веком производительности труда. Я думаю, мы с уверенностью можем сказать, что теперь мы вступаем в век Качества” (Ettore, 1994: 12). Он утверждает, что в ближайшие годы будет уделяться еще больше внимания партнерству с поставщиками и клиентами, а также сотрудничеству с работниками компаний. Последнее, при реализации многофункционального, основанного на групповой работе подхода к разработке схемы управления организацией, потребует создания самоуправляемых групп, наделенных еще большими полномочиями. Дж. Джуран предсказывает замену управления с целью контроля на управление, осуществляемое путем инструктирования и содействия. Управление все больше будет подразумевать обучение умению справляться с частыми изменениями и разработку эффективных стратегий преодоления их последствий.

 

 

Философия Филиппа Кросби

Краткая биография

Филипп Кросби родился 18 июня 1926 г. в г. Уилинг (штат Западная Виргиния). Его дед владел небольшим обувным магазином, отец Эдвард Карг Кросби (Dr. Edward K. Crosby) был врачом-педиатром, а мать Мэри Кэмбел Кросби происходила из аристократической, но обедневшей семьи.

В 1944 г., в возрасте 17 лет, еще не закончив школу, Филипп, не сказав ничего родителям, самостоятельно явился на призывной пункт военно-морских сил США и на следующий день после окончания школы получил приказ о зачислении на военную службу. Он прошел курс обучения в учебном лагере для новобранцев, где по результатам тестов на интеллектуальные способности вошел в число лидеров.

Осенью 1946 г. Филипп Кросби переехал в г. Кливленд и по совету отца поступил в Огайский медицинский колледж, специализировавшийся на ортопедии. Параллельно с учебой в этом колледже Кросби записался еще в один колледж, где начал изучать патологическую психологию и теорию восприятия музыки, совмещая учебу с работой грузчиком и торгуя обувью в одном из магазинов. В колледже он познакомился со студенткой Шерли Джонс, и в 1947 г. они поженились.

Окончив колледж по специальности врача-ортопеда, Филипп некоторое время работал вместе с отцом, но вскоре открыл свою практику. В начале 1951 г., во время войны с Кореей, Ф. Кросби снова призвали на службу во флот. После окончания полевого медицинского училища он был направлен в полк морской пехоты и его определили служить в штабном госпитале.

В мае 1952 г. по окончании срока службы Кросби решил не продолжать медицинскую карьеру, поняв, что это не его дело, и стал подыскивать новую работу.

В 1952 г. Ф. Кросби поступил на работу на завод корпорации «Кросли» (Crosley Corporation), расположенный в г. Ричмонд (штат Индиана). Этот завод производил холодильники, и, кроме того, там было секретное производство систем управления артиллерийским огнем для самолетов Б-47, изготовлявшихся по заказу министерства обороны. Кросби взяли на должность младшего техника на участок сборки антенн. Именно на этом заводе Ф. Кросби приобрел первый опыт работы в промышленности и уже тогда усовершенствовал свой рабочий процесс.

В 1955 г. семья Ф. Кросби переехала в г. Саут-Бенд (штат Индиана), где он поступил на работу в корпорацию «Бендикс» (Bendix Corporation) сначала на должность техника по надежности, но вскоре был переведен на должность инженера по контролю качества. Корпорация «Бендикс» по заказу министерства военно-морского флота разрабатывала и испытывала реактивные снаряды типа «земля-воздух» TALOS.

В функции Кросби входило исследование дефектов, обнаруженных контролерами и испытателями. Он начертил схему производственного процесса, обозначив на ней наиболее часто встречающиеся дефекты и причины их появления. Изучив каждую из них, он поделил их на две группы: ошибки рабочих, которые используют некачественные детали, и сбои в производственном процессе.

Кросби пришел к выводу, что все ошибки и недостатки можно предупредить или избежать их, но по традиционной организации производства в то время исходили из наличия дефектных деталей. Поскольку в его служебные обязанности входило посещение предприятий поставщиков, он выяснил, что его цех, заранее предполагая наличие дефектных деталей, заказывал исходных материалов на 10% больше, чем это требовалось. Он попытался привлечь внимание к этой проблеме, но руководство не прислушалось, и Кросби снова убедился, что для осуществления реальных изменений в процессе производства необходимо занять управленческую должность, но в корпорации «Бендикс» для него такой возможности не было, и Кросби опять принялся искать новую работу.

Кросби является экспертом в области качества с мировой известностью. Наибольшую известность он получил за популяризацию концепции Отсутствия дефектов (Нулевых дефектов), которая зародилась в США в корпорации «Мартин Мариетта», где Кросби работал в течение 1960-х.

Кросби, будучи инженером, начал свою карьеру в качестве младшего техника в департаменте качества, прокладывая себе дорогу вверх внутри этой компании и нескольких других, пока не стал в итоге Директором по качеству и вице-президентом корпорации Ай Ти Ти, где он провел 14 лет. В 1979 году была опубликована книга Кросби «Качество бесплатно», которая стала бестселлером в области управления. В тот же год он основал консультационную фирму ФКиК и при ней Колледж качества. Кросби является автором книг «Лидерство» (1990); «Поговорим о качестве» (1989); «Полностью успешная организация» (1988); «Управление событиями: Искусство делать так, чтобы события происходили» (1986); «Качество без слез: Искусство управления без склок» (1984); и «Искусство найти свой сладостный путь» (1972). Книги Кросби были переведены на 10 языков.

В 1985 году ФКиК стала публичной компанией и в 1989 году она слилась с компанией «Александр Праудфут». Компания насчитывает 350 служащих, работающих в 15 странах. В настоящее время это самая большая в мире компания, занимающаяся консультированием и обучением.

По Кросби, качество означает соответствие требованиям (Кросби, 1979 год). Качество должно определяться измеряемыми и ясно выраженными показателями для того, чтобы оказать содействие организации в принятии мер, основанных на реальных целях, а не на догадке, опыте или мнениях.

По Кросби, качество либо есть, либо его нет. Нет такого явления, как различные уровни качества. Руководство должно измерять качество путем постоянного слежения за стоимостью неправильных действий. Кросби называет это ценой несоответствия. Для того, чтобы помочь менеджерам следить за стоимостью неправильных действий, он разработал следующую формулу: Стоимость качества (СК) = цена соответствия (ЦС) + цена несоответствия (ЦН). ЦС называется стоимость выполнения правильных действий с первого раза. ЦН дает руководству информацию относительно непроизводительных расходов и видимый показатель прогресса по мере того, как организация совершенствуется.

Основой концепции Кросби является профилактика. Его подход к проблеме качества лучше всего описывается следующими концепциями:

1) Делать правильно с первого раза;

2) Отсутствие дефектов и День отсутствия дефектов;

3) Четыре абсолюта качества;

4) Процесс профилактики;

5) Вакцина качества

6) Шесть С.