Кадровая политика организации: понятие, сущность и основные элементы.

Кадровая политика – генеральное направление работы с персоналом, совокупность принципов, методов, форм организационных механизмов по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие потенциала человеческих ресурсов, на создание коллектива.

Принципы кадровой политики:

1) демократизм управления, от которого зависит готовность к сотрудничеству;

2) знание отдельных людей и их потребностей, а также учет интересов индивида и социальной группы;

3) справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Элементы кадровой политики:

1) политика занятости - обеспечение рациональной включенности трудоспособного населения в сферу занятости;

2) определение оптимальной численности и качественного состава персонала, создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности;

3) политика развития персонала – создание условий для профессионального, квалификационного и карьерного роста работников;

4) политика вознаграждения – обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника, а также формирование современных компенсационных пакетов;

5) политика социально-трудовых отношений - формирование организационной культуры, установление взаимоотношений между работниками и работодателями, основанных на принципах социального партнерства.

Средством реализации кадровой политики выступает управление персоналом.

Управление персоналом – комплекс управленческих воздействий на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их потенциала при выполнении трудовых функций.

Направление кадровой политики:

1. Прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий

2. Разработка программ развития персонала не только сегодняшних, но и будущих задач организации. Совершенствование системы обучения.

3. Разработка мотивационных механизмов, повышение заинтересованности и удовлетворенности трудом.

4. Создание систем подбора и отбора персонала

5. Разработка программ занятости

6. Усиление стимулирующей роли оплаты труда

7. Проведение маркетинговой деятельности в области персонала

8. Разработка социальных программ

Стратегии:

1) Ограниченный рост ( цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия; со стабильной технологией)

2) Рост ( установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года; быстро меняющаяся технология)

3) Сокращение (редко; установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

4) Комбинированная стратегия.

 

 

Вопрос №10

Виды кадровой политики

По масштабам кадровых мероприятий:

• пассивная -ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

• реактивная -руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

• превентивная -возникает лишь тогда, когда руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

• активная -если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

По степени открытости:

• открытая -организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации. Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

• закрытая -организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

 

Вопрос №11

Функции управления персоналом по стадиям развития организации.

 

Стадии развития организации:

1) становление. Важно найти товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, то -----

2) рост. Увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то ------

3) стабилизация. Важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности.

4) кризис. Характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и гибелью организации. Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития (1->2->3->4)

Функции управления по стадиям:

1) Стадия формирования - здесь нет функций управления, как таковых. Организация еще не появилась на свет, она пока существует лишь как идея, и основной акцент делается на будущие возможности.

Далее следует а) «период создания выживания» организации. Организации на этом этапе ориентированы на личные отношения. В организации отсутствует система найма персонала или оценки деятельности. Критерий найма – личное впечатление работодателя. Новых сотрудников часто просят приступить к работе немедленно, так как обычно организация на этом этапе запаздывает с наймом необходимых работников.

б) «период накопления». На этой стадии в организации работают люди самой различной квалификации и уровня. Практически отсутствуют продуманные системы обучения, оценки деятельности или вознаграждения. Поэтому сотрудники нанимаются в разное время на разных условиях. На этом этапе в организации, как правило, нет времени или специалистов для того, чтобы отсортировать некомпетентных претендентов.

2) Стадия роста - сопровождается привлечением профессионального менеджера. В результате этого нелегкого процесса компания становится более профессиональной. Новый лидер должен создать новые организационные механизмы, разработать схемы контроля и поощрений, переопределить роли и обязанности, систематизировать набор правил и регулирующих норм. Такие изменения нередко наталкиваются на сопротивления "старожилов" компании, занимающих ключевые посты.

3) Стадия стабилизации - приходит мысль об изменении структуры или создании отдела операций. Новый внешний статус компании требует ее нового существа, и профессиональный уровень сотрудников должен качественно вырасти. В организации появляются программы, реализация которых связана с повышением квалификации штатных сотрудников и эффективности операций, привлечением высококлассных специалистов, созданием новых систем контроля, существенной корректировкой маркетинговой стратегии, имиджа организации и т.д.

УП на стадии формировании организации осуществляет первоначальное определение стратегии, политики управления человеческими ресурсами конкретной организации. В основном, на этой стадии преобладает набор персонала, но практически не осуществляется отбор, расстановка и оценка. УП на стадии интенсивного роста организации переживает рост эффективности своей деятельности. Совершенствуется и накапливается методическая база по осуществлению технологий управления человеческими ресурсами. На этой стадии также происходит набор, но уже осуществляется отбор а затем и оценка персонала.