Управление маркетингом на предприятии.

Управление маркетингом на предприятии.

Управление маркетингом - это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения целей организации.

Управление маркетингом может осуществляться с позиций пяти разных подходов:

1концепция совершенствования производства;

2концепция совершенствования товара;

3концепция интенсификации коммерческих усилий;

4концепция маркетинга;

5концепция социально-этичного маркетинга.

Маркетинг– это процесс планирования и воплощения замысла, ценообразование, продвижение и реализация идей, товаров, услуг, по средствам обмена, удовлетворяющие цели отдельных лиц и организации.

М – сов-ть процессов план-ния, создания, продвижения и распределения товаров и сервисов.

Цели М – формирование и стим-ние спроса, обеспеч-е обоснов-ти приним-ых упр-ких реш-ий и планов работы фирмы, а также расшир-ие объемов продаж, рын-ой доли и прибылей. Осн. лозунг: произ-ить то, что продается, а не продавать то, что произ-ся.

Объект управления: продукция, цена, канал сбыта. Субъект управления: отдел сбыта и снабжения, менеджеры, бух. аппарат.

Цель управления: обеспечение объема продаж, и как следствие обесп-е доходности, обеспеч-е запросов потребителей, опред-е равнов.цены.

Задачи упр. маркет: определение стратегии организации; анализ конурентоспос-ти, регулирование внутр. и внешнего потенциала орг-ии. Для анализа внешней среды используется S(социальные факторы)T(технологи.)E(экономич)P(политичес.) анализ – разраб-ся в 3-х графах матрицы и дается экспертная оценка возможных вариантов развития экономики. Для анализа внутрен. среды орг-и использ. SWOT анализ (выявляются сильные стороны, слабые возможности, угрозы) – он показыавет в какой степени использ. орг-техн. потенциал, уровень нейтрализации угроз и ликвидации слабых сторон.

Упр-ние М. осущ-ся путем воздействия на его элем-ты. Комплекс М.-набор поддающихся контролю элем-тов, кот-е менеджер п/п-я использует для того, чтобы вызвать желаемую реакцию целевого рынка,т.е.опред-й группы покупателей. В комплексе М. выделяют 4 осн-е составляющие:товарная политика,,ценовая политика,сбытовая политика и коммуникационная политика.

Методы управления М: ситуационный анализ, маркет-е исслед-я,Марк-е планир-е,сегментация,позиционир-е,контроль.

Управление маркет-м предполагает выд-ие след. ф-й: 1. – анализ (маркет, исслед-ия, сегментация рынка, выбор целевых рынков, позициони рование) 2. разработка планов маркет-га (определение цели маркет-га, разработка стратегии (нов.тов-нов.рын. и т.д.), выбор наилучшей стратегии, формирование плана маркет-га), 3. орг-ия выполнения планов маркет-га (опред-ие ф-ий и испольнителей, подбор и расстановка кадров, опредю прав и обязан., создание необходимых условий для работы), 4. мотивация маркет. деят-ти (льготн. цены, купоны, лотереи, конкурсы, концерты).

Каналы распростр-ия: реклама, выставки и экспозиции, маркет. контроль.

 

Содержание комплекса маркетинговых исследований.

Маркет-вые иссл-ния (МИ) – процесс сбора, обработки и анализа информации с целью снижения неопредел-ти. это вид деятельности, который с пом-ю инф-ции связ-ет маркетолога с потреб-ми, покуп-ми и обществен-ю. Включают: изуч-е внешней маркет-вой среды на макроуровне (эконом, соц, демогр, н-тех, политич) и микроуровне (посредники, конкуренты, клиенты, контактными аудиторами, поставщики), рынка и мотив-и потребителя, внутр-ей маркет-ой среды, т.е. оценку произвоственно-сбыт-ых возможностей фирмы. МИ позволяют выбрать оптим-й рынок сбыта, осуществить план-ние, прогнозы развития рын-ой ситуации и разработку соотв-щих мер марк-го воздейтсвия на рынок.

Этапы:

1.опр-ся проблема, кот-ю следует решить в рез-те проведения МИ (н-р, снижение прибыли, выяснить почему покупатели предпочитают товар конкур-в), предпол-ет анализ вторичн. внутр. и внешней инф-ии.

2. опред-е объекта и проекта исследования – м.б. емкость рынка, доля рынка. покупатели, товар, цена, сбыт.

3.сост-ся план МИ – источники получения инф-и и ее тип, опред. часть кот. будет опрашиваться, составление бюджета и графика проекта, разработка док-ов для сбора инф.

4. реализация плана маркетинга: подготовка персонала, выбор формы контроля персонала,выбор альтернативных форм сбора данных, сбор данных и контроль персонала.

5.подготовка данных их обработка и анализ: проверка правильности предоставления данных, кодирование ин-ции пересчет инф-ции, выбор конкретного метода анализа (группировка, факторный анализ т.д)

6. предоставление рез-ов исслед-ия.

Отчет включает основные данные, где определяется цель исследований, для кого и кем проводились, сведении об исполнителях и консультантов; предмет исследования, описание фактического и предлагаемого охвата проблемы, запланированные и фактические полученные данные; описание сбора данных, характеристика выборки метода сбора и обработки инф-ции; это предоставление результатов исследований, делаются выводы, предлагаются решения существующей проблемы и даются комментарии по поводу искажения результатов.

Методы:

1.кабинетные исследов-я – обработка имеющихся данных (сбор вторич-й инф-ции, получаемой не от первоисточника).

2.внекабинетные (полевые) исслед-я (сбор первичной инф-ции, получаемой от потребителей, покупателй и др. субъектов).

3.Опрос – сбор инф-ции у опрашиваемых лично, а также по телефону или по почте;

4.Наблюд-е – непосредств-е изуч-е поведения покупателей, к.п., в реал-х ситуациях (наблюдение скрытым методом);

1.Эксперимент предполагает наличие 2-х сопоставимых групп сегментов иссл-ний: пробной (экспериментальной) и контрольной (м.б.2 города, 2 товара,2 магазина);2.Тестирование бывает прямым (в реальных усл-х) и промежут-ым (лаборат-е усл-я).

3.Комбинированные (сочетают кабинетные и некабин-е).

 

 

Маркетинговые коммуникации.

Реализуя маркетинг п/п с одной стороны выявляет реальные нужды потребности в товаре, организует производство требуемого товара, устанавливает на него обоснованную цену и обеспечивает доставку в необходимом количестве в заданное место и в соответствующее время, а с другой – воздействует на потребителя создавая имидж п/п и формируя мнение о целесообразности приобретения данного товара. Последнее обеспечивается путем разработки и реализации политики продвижения товара и ли коммуникационной политика. Коммуникац. модель включаетслед. элементы: 1. источник информации 2. инф-ия 3. кодирование инф-и: предоставление инф-и в символич. форме 4. канал сообщения (СМИ, телек, радио) 5. целевая аудитория (этап получения: группе потребителей, конкурентам, посредникам) 6. расшифровка инф-и (символам придается значение) 7. ответная реакция 8. помехи в канале сообщения.

Маркет. коммуникации делятся на запланированные (пиар, реклама, промоушен) и незапланированные (имидж п\п-я, спонсорство).

Основными инструментами являются: реклама, общественные связи, личные (персональные) продажи, стимулирование продаж.

Реклама - всякая платная форма предоставления товара в целях информирования покупателя о товаре и создания благоприятного мнения о нем, побуждающего к совершению покупок.

 

Личная продажа – также призвана способствовать совершению покупок Она предполагает непосредственный контакт между продавцом и покупателем в целях продажи данного товара. При помощи кратковременных побудительных мер к совершению покупки или продажи товара осуществляется стимулирование продаж. Реализация общественных связей предполагает установление и поддержание коммуникаций между п/п и общественностью в целях создания благоприятного мнения о товаре или его производителях.

1.Сочетание вышеперечисленного обеспечивается продвижение товара на целевой рынок, Данное сочетание зависит от от типа товара или рынка и этапа жизненного цикла товара. П/п изготавливающие потребительские товары первостепенное значение придают рекламе и и стимулированию продаж., затем следуют личные прдажи и общественные связи. п/п произ-ие товары произ-ого назначения в большинстве отдают своем приоритет отдают персональным продажам и стимулированию продаж, а затем реклама и общественные связи.

Реклама в основном для нового товара. Она бывает: информативная, увещевательную, и напоминающую. Вкл(слоги, девиз, стиль, тон, форма)

2.Персональные продажи следует рассматривать как непрерывный процесс вкл семь этапов: -выделение целевых аудиторий, -подготовка к встречи с ней,- стремление завоевать ее расположение, -побуждение к активным действиям потребителя, - работник должен выслушать все замечание и дать опровержение, -предложение приобрести товар, - обеспечение своевременной доставки.

3. Стимулирование продаж: на зрелости и спада жизненного цикла товара ему придается первостепенное значение. Оно оказывает кратковременное воздействие. осуществляя стимул-ие продаж. п/п сначала определяет конечные результаты, кот/х он хочет достичь. Затем устанавливает какие стимул-ие воздействия и по отношению к кому применить. Опр-я программа стимулирования, ее раализация и оценка.

4. Общественные связи: призваны создать благоприятное мнение о товаре Такое мнение складыается благодвря установлению и поддержанию хороших отношений со СМИ, целевыми аудиториями, инвесторами, органами гос власти и управления. (пример пропоганда.

 

10. Управленческие решения: технология разработки и принятия. УР- выбор способа действий, гарантир-го достижен поставлен цели. Это- обдуманный выбор одного из возм-х вар-тов поведения, т.е действие в усл-х наличия неск-ких вариантов.

Классификвация УР:

3) По времени действия (стратегич-е, тактич-е, оперативн). 4) По направлению воздействия (внутр-е, внешн). 5) По способу принятия (коллективн, индивид-е). 6) По хар-ру и содержанию (творч, по аналогии, приним-е спонтанно). 7) По степени полноты инф-ции (УР приним-е в усл опред-ти, неопред-ти и риска).

Требования к УР: целевая направленность, объективность и своевременность, обоснованность, конкретность и согласованность, иерархичная субординация, адресность. Принятие управленческих решений предусматривает определенную последовательность процедур (технологию решения)

Технология принятия решения- это приемы, порядок и последовательность процессов при принятии управленческих решений.

Любое УР проходит стадии: 1) постановка проблемы 2. осущ-е сбора инф-ции,ан-з получ-й инф-ции3. Диагностика проблеммы 4. Выбор ограничений и критериев 5. разработка вариантов решения 6. оценка вариантов по экономич. эффективности 7. реализация – доведение до исполнителей 8. орг-ия контроля за исполнением 9. анализ результатов.

На стадии оценки использ. след. варианты: экономико – математич. (модели линейного программирования, критерий- опт. стр-ра посевов, произ. стр-ра; модели теории игр, модели управления запасами, имитационное моделирование, модели теории вероятности) и методы экспертных оценок (метод комиссии, круглово стола, мозговой атаки, метод декомпозиции, диагностики, аналогии и т.д.)

 

 

6. Планирование маркетинга на предприятии.

Планирование маркетинга в различных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. Отдельные организации вообще могут не иметь плана маркетинга, как цельного документа. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес – план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга.

Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению. План маркетинга разрабатывается для каждой стратегической хозяйственной единицы организации и обычно состоит из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегия маркетинга, программа действий, бюджет маркетинга и контроль.

Программа действий (оперативно – календарный план), иногда называемая просто программой, детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые заказы, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

Можно выделить три типа программ маркетинговой деятельности:

1. Программа перевода предприятия в целом на работу в условиях маркетинга.

2. Программа по отдельным направлениям комплекса маркетинговой деятельности, и, прежде всего программа освоения определенных рынков с помощью определенных товаров.

3. Программа освоения отдельных элементов маркетинговой деятельности, например, проведение рекламной компании.

Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величины дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально

Принимая во внимание недостатки, присущие каждому из приведенных методов в отдельности, следует отметить, что наиболее обоснован будет бюджет, составленный на основе применения интегрированного подхода с использованием отдельных элементов всех рассмотренных приемов. Такой способ формирования бюджета может строиться, к примеру, на ориентации на выполнение поставленной задачи, с учетом действий конкурентов и средств, которые фирма может выделить на маркетинг.

Раздел – контроль - характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

Планирование маркетинга все шире применяется многими фирмами в РФ, хотя и встречает немало противников. Известны случаи, когда предприятия, взяв на вооружение этот мощный инструмент рыночного хозяйства, впоследствии отказывались от него. Таким фактам есть вполне логичное объяснение. Дело в том, что система планирования вообще и стратегического в частности, не подлежит слепому копированию, что наблюдалось в большинстве случаев. У любого предприятия есть индивидуальные особенности, связанные с организационной структурой, ценностями, технологией, кадровым, научным потенциалом и т.п. Таким образом, организации, чтобы добиться максимального экономического эффекта, требуется адаптировать существующую систему маркетингового планирования к среде, в которой она действует.

При опред-и направл-я деят-ти п/п большую роль играет маркет-е планир-е (МП), заключающееся в анализе рынка, определ-и проблем и задач,выработки стратегии. Состав-ся план М.. Состоит из след.разделов:1)обзор плана маркет-х мероприятий (представляет осн.тезисы плана для беглого просмотра руков-вом);2)текущее сост-е рынка (представляет осн.инф-цию о рынке,товаре конкурентов);3)угрозы и возмож-ти;4)задачи и проблемы;5)маркет-я стратегия (общий Марк-й подход,кот-й будет использ-ся для достиж-я запланир-х целей);6)программа действий (что,кем,когда будет сделанои сколько это будет стоить);7)бюджеты;8)контроль.

Начал-м этапом МП явл-ся ситуац.анализ,направл-й на изуч-е окр.среды. Наиболее распростран-ми методами иссл-ния явл-ся SWOT и STEP-анализ.

SWOT-анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны п/п, возм-ти и угрозы.Применяя этот метод,удается установить линии связи между силой и слабостью,кот-е присущи орг-ции, и внеш-ми угрозами и возмож-ми,что в дальнейшем использ-ся для формулир-ния стратегии орг-ции.

STEP-анализ-это анализ макро-и непосредственного окружения п/п. Макроокруж-е создает общ. условия нахождения орг-ции во внеш.среде. В больш-ве случаев оно не имеет специфич-го хар-ра применительно к отдел.п/п. Оно вкл-т в себя след.компоненты: экономич-ую,правовую,полит-ю,социал-ую,технолог-ую. Изуч-е непоср.окруж-я направлено на анализ сост-я тех составляющих внеш.среды,с кот-ми п/п наход-ся в непосред.взаимодействии. К непосредственному окружению относятся покупатели,поставщики,конкуренты,рабочая сила.

После этого определяются цели маркетинга: связанные с увеличением объема продаж, коммуникативные цели – разрабатываются направление и продвижение товара. После этого реализация направления и затем контроль. Он бывает внешний (налоговые службы, банки, страхов-е) и внутренний (аудиторские проверки – для достоверности данных, контроль прибыли, продаж).

Планирование осущ-ся в рамках бизнес – планирования. Б-п – это документ, в кот. в отличие от профинплана имеется текст. Он разрабат-ся с целью получения средств для осуществления своей запланиров. деят-ти, для привлечения инвесторов путем получения дохода.

 

 

16.

Структуры и функции органов управления АПК на разных уровнях. АПК включает три сферы: 1)Отрасли сельскохозяйственного производства (растениеводство, животноводство); 2)Отрасли производящие средства производства и предметы труда для сельскохозяйственной и перерабатывающей промышленности;3)Отрасли осуществляющие заготовку, хранение, переработку, реализацию продукции, произведённую из сельскохозяйственного сырья.

В системе органов государственного управления выделяют:1) Органы общей компетенции, осуществляют руководство всеми отраслями народного хозяйства, в том числе АПК, в соответствии с действующим законодательством (Президент, Правительство РФ, администрации субъектов РФ – губернаторы + президенты национальных республик); 2)Функциональные органы – координируют деятельность отраслевых органов управления в соответствии с возложенными на них функциями (Минфин, министерство экономического развития и торговли, министерство регионального развития, ЦБ);3) Отраслевые органы управления – функция по руководству Агропромышленным производством и эта функция реализуется министерством сельского хозяйства РФ;

Структура:1)Министерство сельского хозяйства РФ;2)Министерство сельского хозяйства области, края, региона;3)Управление сельского хозяйства.

1 уровень управления - Министерство сельского хозяйства имеет следующую структуру управления:

Министерство сельского хозяйства РФ

ê

Агентства

ê

Департаменты

ê

Отделы

Основные структурные подразделения министерства – департаменты по видам деятельности, а именно: департаменты экономики, финансового регулирования, растениеводства, животноводства, ветеринарии, механизации.

2 уровень управления – государственные органы управления АПК на уровне области, края, республики м/б представлена – мин. с.-х. или департаментом с.-х. 2-ой уровень может включать в себя следующие отделы – отдел растениеводства, животноводства, инвестиций, финансового регулирования, механизации. Финансирование осуществляется за счёт областного бюджета.

3 уровень управления – управление сельского хозяйства. Формируется из специалистов. Возглавляет начальник управления сельского хозяйства.

Основные функции: 1)Регулирование развития сельского хозяйства;2)Освоение достижений научно-технического прогресса, внедрение передовых технологий;3)Содействие развитию рыночных отношений;4)Разработка и контроль за программами развития отрасли района.

 

 

15. Оценка эффективности управления предприятием. Объективная оценка эффективности управления даёт возможность сравнивать различные варианты организации управления, давать им оценку, намечать пути совершенствования, повышать ответственность руководителей и специалистов агропромышленных предприятий за результаты их труда.

Эффективность любой деятельности в сфере производства характеризуется определёнными критериями и показателями.

Общее определение эффективности предполагает сопоставление полученных результатов с ресурсами, использованными для их достижения.

Не следует также смешивать эффективность управления и эффективность мероприятий по его совершенствованию. Первая характеризует систему управления в целом за определённый период времени, вторая – результат от реализации конкретных мероприятий.

При определении эффективности управления производством следует исходить из следующих принципов: 1)Эффективность управления – один из аспектов эффективности самого производства. Поэтому её расчёт должен производиться на основе общепринятых методик по оценке эффективности новой техники, капитальных вложений; 2)Специфика управленческого труда заключается в том, что, являясь трудом производительным, он характеризуется результатами труда всего коллектива. Соответственно и оцениваться он должен по влиянию на результаты работы всего коллектива предприятия или его подразделения; 3)Временной разрыв между вложениями и отдачей от них, всегда учитываемый при оценке инвестиций, важен и для мероприятий по совершенствованию управления; иногда он достигает нескольких лет; 4)Специфика сельскохозяйственного производства (сезонность, использование земли в качестве основного средства производства и т.д.) сказывается на эффективности управления в АПК не меньше, чем на эффективности производства в целом; 5)Любая оценка требует сопоставимости исходных данных. Невозможно определить эффективность управления при сравнении предприятий разной специализации. Если приходиться сопоставлять предприятия с различными экономическими условиями (обеспеченностью техникой, рабочей силой, удобрениями и другими ресурсами), рекомендуется использовать факторный анализ на основе статистических и экономико-математических моделей.

Конкретные показатели эффективности управления весьма разнообразны:

1) Общие результативные показатели характеризуют результаты работы предприятия в целом темпы роста валовой продукции, товарной продукции, чистой прибыли, рентабельность производства, продаж, эффективность использования отдельных ресурсов (стоимость ВП и ТП, ЧП на 100 га с/х угодий, стоимость ВП, ТП,ЧП на 1 среднегодового работника)

2) Показатели экономичности работы аппарата управления: (удельный вес затрат на управление в издержках производства, уд.вес от работников управления в общем фонде зарплаты, уд.вес фонда ОТ в затратах на управление, уд.вес командировочных расходов в затратах на управление, уд.вес на содержание автопарка в затратах на упр-ие)

3)Частные показатели эффективности управления - характеризует деятельность отдельных сотрудников: коэффициент исполнительности (число реализованных поручений/общее число приказов и поручений); коэффициент текучести кадров; коэффициент использования рабочего времени.

4)Показатели производительности управленческого труда: стоимость ВП, ЧП,ТП на 1 работника управления, на 1 чел день и 1 чел/час затраченный в управлении)

Эффективность управления — это результат функционирования системы и процесса управления в виде взаимодействия управляе­мой и управляющей систем, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Она показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланирован­ных результатов. Эффективность управления проявляется в эффек­тивности производства, составляет часть ее. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, и есть содержание эффективно­сти как управленческой категории.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факто­ров: потенциал сотрудника, его способность выполнять определен­ную работу; средства производства; социальные аспекты деятель­ности персонала и коллектива в целом; культура организации. Эти факторы действуют совместно, в единстве.

Таким образом, эффективность управления — один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопос­тавлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем со­измерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не совсем корректна, так как результат управ­ления не всегда заключается в прибыли. Он может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим. Та­кой критерий эффективности управления приводит к непосред­ственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении (прибыль часто выступает как опос­редованный результат). Кроме того, не всегда возможно достаточно четко выделить затраты на управление. Каждому варианту системы управления соответствует опреде­ленное значение критерия эффективности, и задача управления со­стоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает самое выгодное значение.

В качестве критерия эффективности производства и управления используют обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресур­сов (труда, основных фондов, инвестиций).

Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характе­ризуют конечные результаты деятельности, соответственно и эф­фективность управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяй­ственного звена. Обобщающие показатели отражают результат хо­зяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудо­выми ресурсами. Для этого используют частные показатели. Так, для оценки повышения эффективности использования трудовых ресурсов применяется показатель темпа роста производительности труда, материальных — материалоемкость продукции, основных фондов — фондоотдача. При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными (социальная эффектив­ность) показателями.

Количественные показатели деятельности системы управления включают: трудовые показатели — экономию живого труда в сфере управления (численность работников, сокращение трудоемкости процессов управления); финансовые показатели — сокращение расходов на управление; показатели экономии времени — сокра­щение продолжительности циклов управления в результате внедре­ния информационных технологий, прогрессивных организацион­ных процедур.

Особо важное значение имеют качественные показатели (соци­альная эффективность): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; рост ква­лификации менеджеров; возрастание уровня обоснованности при­нимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание об­щественного доверия; усиление социальной ответственности орга­низации; экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, происходит поло­жительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

В связи с тем, что совершенствование управления организацией, внедрение компьютерных информационных технологий требуют определенных капиталовложений, инвестиций, экономическую эффективность проектов совершенствования управления (оценку эффективности) можно проводить в соответствии с существующи­ми «Методическими рекомендациями по оценке инвестиционных проектов и их отбору для финансирования». Согласно этим реко­мендациям при оценке эффективности инвестиционных проектов применяются: коммерческая (финансовая) эффективность, опре­деляющая финансовые последствия реализации проекта для его не­посредственных участников; бюджетная эффективность, отражаю­щая финансовые последствия осуществления проекта для феде­рального, регионального и местного бюджетов; экономическая эф­фективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Основу оценки эффективности проектов составляют определе­ние и соотнесение затрат и*результатов их использования. При оценке эффективности инвестиционных проектов необходимо приведение (дисконтирование) показателей к уровню стоимости в момент сравнения, так как денежные поступления и затраты в раз­личные периоды неравнозначны.

Существуют и другие подходы к оценке эффективности менедж­мента, в частности ресурсно-потенциальный, представляющий со­бой соотношение потенциальных возможностей производства с фактическим значением использования ресурсов. Относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта уп­равления к затратам.

При оценке эффективности менеджмента используют также по­казатель экономичности управления: отношение экономических показателей (валовая продукция, прибыль, валовой доход) к затра­там на содержание аппарата управления.

 

 

Соц-псих методы управления

Соц.псих методы управления-это методы воздействия на духовные интересы работника, уровень конфликтности в организации посредствам социального планирования и психологического воздействия. Они вкл. в себя:

-социальное планирование(прогноз возможных изменений в коллективе)

-социальная преемственность (передача опыта,навяков,сохранение традиций коллектива)

-социальная профилактика(предупреждение конфликтных ситуаций)

-соревнование(стремление работника выделиться,добитсья признания свох способностей)

-похвала

-моральное стимулирование, оно бывает коллективное и индивидуальное

-убеждение.

В системе средств соц.псих воздействия важную роль играют такие категории как авторитет,лидерство,стиль управления,структура коллектива,служебная этика.

 

21.форма-е и неформ-е стр-ры колек-ва, их взаимосвязь. В завис-ти от целей, поставл-х перед кол-вом, он хар-ся разл-ми орг-ми стр-ми и отношен-ми м/у эл-тами стр-ры. Поэтому по степ. и хар-ру произв-х связей, а также раздел-ю труда сущ след виды форма-х гр-п (т.е гр-пы, кот созд-ся по воле рук-ва, их фун-ей по отношен к орг-и в целом явл вып-е конкрет задач и достиж конкрет целей.): 1)произв-й колл-в – объединен раб-в в масштабе п/п. 2) трудов колл-в – объединен раб-в внутрихоз-го подразд-я 3) трудов гр-па (первичн кол-в) – форма внутрихоз орг-ции труда. 4)Малая гр-па – собран некотор числа людей, согласовано взаимод-щих относит продолжит-е время на основе их общ ценн-тей, непосред-но влияющих друг на др и при этом сознат-но выделяющ-ся из окружен. Среди формал-х гр-п м. выделить 3 их вида: а)командн (соподчинённ)-гр-пы рук-ля- сост из рук-ля и его непосред-х подчин-х. б)рабочая (целевая) – сост из лиц, вместе работ-щих над одним и тем же зада-ем. В) комитет – гр-па внутири орг-ции, к-рой делигир-ны полном-я для вып-я как-л зад-я или компл-а зад-й. Наряду с формальн (офиц-ным) кол-вом в п/п сущ неформал-е (неофиц-е) гр-пы, к-рые орг-ся по принципу полн добровольн, общности интер-в и псих совместим-ти (гр-пы по интересам). Дружеств-я гр-па – м. сущест-ть потому, что её членам нравиться быть вместе, т.е. в их деят-ти есть только одна мотив-я – удовольс-е б. вместе.

Управление маркетингом на предприятии.

Управление маркетингом - это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения целей организации.

Управление маркетингом может осуществляться с позиций пяти разных подходов:

1концепция совершенствования производства;

2концепция совершенствования товара;

3концепция интенсификации коммерческих усилий;

4концепция маркетинга;

5концепция социально-этичного маркетинга.

Маркетинг– это процесс планирования и воплощения замысла, ценообразование, продвижение и реализация идей, товаров, услуг, по средствам обмена, удовлетворяющие цели отдельных лиц и организации.

М – сов-ть процессов план-ния, создания, продвижения и распределения товаров и сервисов.

Цели М – формирование и стим-ние спроса, обеспеч-е обоснов-ти приним-ых упр-ких реш-ий и планов работы фирмы, а также расшир-ие объемов продаж, рын-ой доли и прибылей. Осн. лозунг: произ-ить то, что продается, а не продавать то, что произ-ся.

Объект управления: продукция, цена, канал сбыта. Субъект управления: отдел сбыта и снабжения, менеджеры, бух. аппарат.

Цель управления: обеспечение объема продаж, и как следствие обесп-е доходности, обеспеч-е запросов потребителей, опред-е равнов.цены.

Задачи упр. маркет: определение стратегии организации; анализ конурентоспос-ти, регулирование внутр. и внешнего потенциала орг-ии. Для анализа внешней среды используется S(социальные факторы)T(технологи.)E(экономич)P(политичес.) анализ – разраб-ся в 3-х графах матрицы и дается экспертная оценка возможных вариантов развития экономики. Для анализа внутрен. среды орг-и использ. SWOT анализ (выявляются сильные стороны, слабые возможности, угрозы) – он показыавет в какой степени использ. орг-техн. потенциал, уровень нейтрализации угроз и ликвидации слабых сторон.

Упр-ние М. осущ-ся путем воздействия на его элем-ты. Комплекс М.-набор поддающихся контролю элем-тов, кот-е менеджер п/п-я использует для того, чтобы вызвать желаемую реакцию целевого рынка,т.е.опред-й группы покупателей. В комплексе М. выделяют 4 осн-е составляющие:товарная политика,,ценовая политика,сбытовая политика и коммуникационная политика.

Методы управления М: ситуационный анализ, маркет-е исслед-я,Марк-е планир-е,сегментация,позиционир-е,контроль.

Управление маркет-м предполагает выд-ие след. ф-й: 1. – анализ (маркет, исслед-ия, сегментация рынка, выбор целевых рынков, позициони рование) 2. разработка планов маркет-га (определение цели маркет-га, разработка стратегии (нов.тов-нов.рын. и т.д.), выбор наилучшей стратегии, формирование плана маркет-га), 3. орг-ия выполнения планов маркет-га (опред-ие ф-ий и испольнителей, подбор и расстановка кадров, опредю прав и обязан., создание необходимых условий для работы), 4. мотивация маркет. деят-ти (льготн. цены, купоны, лотереи, конкурсы, концерты).

Каналы распростр-ия: реклама, выставки и экспозиции, маркет. контроль.

 

Содержание комплекса маркетинговых исследований.

Маркет-вые иссл-ния (МИ) – процесс сбора, обработки и анализа информации с целью снижения неопредел-ти. это вид деятельности, который с пом-ю инф-ции связ-ет маркетолога с потреб-ми, покуп-ми и обществен-ю. Включают: изуч-е внешней маркет-вой среды на макроуровне (эконом, соц, демогр, н-тех, политич) и микроуровне (посредники, конкуренты, клиенты, контактными аудиторами, поставщики), рынка и мотив-и потребителя, внутр-ей маркет-ой среды, т.е. оценку произвоственно-сбыт-ых возможностей фирмы. МИ позволяют выбрать оптим-й рынок сбыта, о