Современные теории мотивации и стимулирования труда

Современные теории мотивации и стимулирования труда, развивающие и дополняющие основные:

– теория постановки целей;

– теория подкрепления;

– проектирование мотивирующих рабочих заданий, включая программы обогащения труда;

– повышение качества трудовой жизни;

– реализация делового партнерства (руководства и персонала).

Теория постановки целей. Элементы теории постановки целей присутствуют в работах Тейлора. Ряд положений управления с помощью целей был выдвинут в трудах П. Друкера и Д. Мак-Грегора при разработке теории управления с помощью целей. Однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Локк, опубликовавший в 1968 году статью «О теории мотивирования и стимулирования целями».

Теория постановки целей Локкаисходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Ее результативность во многом определяется приверженностью человека к целям, их приемлемость, сложность и т. п.

Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то чем они выше, тем упорнее он будет к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику работы, и больших результатов сумеет добиться в процессе их достижения. В успешной реализации целей приверженности и надлежащей организации работы особенно велика роль способностей исполнителей.

Содержание теории постановки целей сводится к тому, что человек определяет для себя цели, к достижению которых он стремится, и, отталкиваясь от поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. Достигнув помеченных результатов, он получает удовлетворение.

На цель и готовность человека затрачивать определенные усилия оказывает влияние четыре фактора: сложность цели, специфичность цели, приемлемость цели и приверженность цели. Кроме того, на удовлетворенность или неудовлетворенность человека результатами своего труда воздействуют внутренние по отношению к нему процессы (т.е. оценка человеком полученного результата с точки зрения соотношения его с поставленной целью) и внешние процессы (т.е. оценка окружающими результатов труда – похвала коллег, продвижение по службе, повышение оплаты, благодарность руководства и т.п.).

Однако в практике управления применять эту теорию достаточно сложно, особенно когда речь идет о работниках разного возраста, образовательного уровня, видов деятельности или о работе группы. Кроме того, теория постановки целей предполагает высокую степень независимости служащих (не слишком большая дистанция власти), стремление менеджеров и служащих к постановке труднодостижимых целей (люди не особенно стремятся избегать неопределенности) и понимание, как менеджерами, так и служащими важности обеспечения высокой производительности и эффективности (повышенное стремление к успеху).

Теория подкрепления оставляет в стороне вопросы потребностей и мышления работников и привлекает внимание менеджмента к анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствиями. Приверженцы теории исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказаний.

Комплекс методов, посредством которых на основе теории подкрепления руководитель стремится к изменению поведения сотрудников, называется регулированием поведения. Основное предположение, на котором основывается методы регулирования поведения, называется законом эффекта. Согласно этому закону индивиды стремятся к повторению поведения, и наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкрепляемые действия.

Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторения или, напротив, подавление определённых образцов поведения. Выделяют четыре основных типа подкрепления:

1 ПОЗИТИВНОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ, представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудников – похвала за своевременное прибытие на рабочее место, за перевыполнение рабочего задания, и способствует росту эффективности. Нефинансовое подкрепление – положительная обратная связь, признание в коллективе, внимание, является столь же эффективным, как и финансовое.

2 ОТКАЗ ОТ НРАВОУЧЕНИЙ, означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что руководитель отказывается от применения к нему каких – либо негативных воздействий. Иногда данный метод называет негативным подкреплением. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники стараются поступать правильно и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения.

3 НАКАЗАНИЕ, является негативной санкцией за крайне нежелательные для организации действия работника. Данный метод подвергается критике за то, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает информацию о том, как ему следовало вести себя. Форма наказания может быть разной, начиная с устного выговора и заканчивая временным отстранением от должности и увольнения.

4 УГАСАНИЕ. Оно предполагает полный отказ руководителя от применения положительного вознаграждения. Угасание представляет собой отказ от повышения заработной платы, отсутствие похвалы и других позитивных результатов.

Графики подкрепления. В большинстве исследований на тему подкрепления желаемого поведения отмечается, что скорость обучения работников во многом определяется графиком (т.е. частотой и интервалами) подкрепления. Выделяют пять типов графиков подкрепления: один - постоянного подкрепления и четыре - частичного.

Постоянное подкрепление. В случае если подкрепление носит постоянный характер, поощряться должно каждое проявление желаемого поведения. Это особенно эффективно на ранних стадиях обучения новым типам поведения, так как каждое усилие сотрудника сопровождается выгодным для него результатом.

Частичное подкрепление. В реальной действительности подкрепление всех желаемых образцов поведения сотрудника руководителем не представляется возможным. Поэтому проводится частичное подкрепление, когда поощрение происходит лишь в определённых случаях. Существует четыре вида частичных подкреплений:

1 ПОДКРЕПЛЕНИЕ С ФИКСИРОВАННЫМ ИНТЕРВАЛОМ. В данном случае работник получает вознаграждение через определённые промежутки времени. Если он демонстрирует надлежащее поведение каждый день, то подкрепление может производиться раз в неделю. Примерами подкрепления с фиксированным интервалом являются регулярные выплаты премий и других бонусов.

2 ПОДКРЕПЛЕНИЕ С ФИКСИРОВАННЫМ УРОВНЕМ. Подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения, скажем, через каждые пять раз. Например, когда за фасовку 10 кг перца работнику платят 5 тыс. руб. - это подкрепление с фиксированным уровнем. На таком графике подкрепления основано большинство сдельных систем оплаты.

3 ПОДКРЕПЛЕНИЕ С ПЕРЕМЕННЫМ ИНТЕРВАЛОМ. Подкрепление производится через разные, непредсказуемые для работника, промежутки времени. Пример - обход подразделений директором магазина, во время которых он лично благодарит наиболее усердных работников.

4 ПОДКРЕПЛЕНИЯ С ПЕРЕМЕННЫМ УРОВНЕМ. В данном случае переменным является не временный период, а число повторов желаемого поведения. Поощрение работника может производиться через 5, 10 или 20 «правильных поступков».

Проектирование мотивирующих рабочих заданий. Проектирование рабочего задания – это процесс, который описывает способы объединения рабочих задач и операций в отдельные рабочие задания. Рабочее зада­ние представляет элемент труда, за выполнение которого ответственность несет конкретный сотрудник. При проектировании рабочих заданий следует учитывать требования внешней среды, применяемые технологические процессы, а также навыки, способности и предпочтения сотрудников. Выделяют несколько направлений разработки рабочих заданий, которые мо­гут иметь мотивирующее действие на сотрудников.

1 Упрощение рабочих заданий предусматривает сокращение числа задач, поручаемых одному работнику. Упрощение заданий может быть полезным для повышения производительности вы­полнения конкретных работ в серийном и массовом производстве за счет использования работников, не обладающие специальными навыками и опытом работы. Основной недостаток — ограничен­ность и отсутствие длительной мотивации к труду из-за рутинно­сти и монотонности выполняемой работы.

2 Ротация рабочих заданий предусматривает разработку зада­ний для перемещения работников при выполнении ими различ­ных работ без дополнительного усложнения каждой из них. Рота­ция способствует повышению конкурентоспособности организа­ции. Недостаток — не дает постоянной удовлетворенности, так как работники быстро привыкают к новым работам, и их удовлет­воренность падает. При этом следует учитывать, что определен­ную часть персонала устраивает одна и та же работа в сложивших­ся условиях.

3 Расширение рабочих заданий предусматривает горизонтальное расширение задания за счет увеличения объема задач, решаемых на рабочем месте (увеличение дополнительных задач и операций, необходимых для выполнения нового задания, а также увеличение частоты повторения этих задач). Расширение рабочих заданий приносит положительный эффект в обслуживании потребителей, повышении качества, снижении текучести кадров. В то же время результаты мотивации в этом случае, как правило, бывают весьма скромными.

4 Обогащение рабочих заданий предусматривает вертикальное расширение задания путем поручения дополнительных работ и соответствующих обязанностей по планированию и оценке результатов выполняемых работ. Сотрудники наделяются определенными полномочиями выполнять дополнительные задачи, которые обычно входили в компетенцию их начальников. Они получают возможность выполнять завершенные рабочие задания с большой свободой, независимостью и ответственностью. Для повышения удовлетворенности от выполненного задания, решаемые задачи должны иметь обратную связь, чтобы сотрудники могли самостоятельно оценивать и корректировать качество и производительность своего труда.

Для разработки рабочего задания может использоваться модель характеристик рабочих заданий. Она представляет собой структуру для анализа и проектирования рабочих заданий; определяет пять основных характеристик, их взаимосвязь и влияние на основные результативные переменные (Job Characteristics Model – JCM).

- Разнообразие навыков — показатель того, насколько для выполнения рабочего задания нужны разнообразные операции и действия, благодаря чему работник использует все свои навыки и способности.

- Целостность задания — показатель того, насколько рабочее задание требует завершение конкретного этапа работы.

- Значимость задания — показатель того, насколько рабочее задание влияет на жизнь или работу других людей.

- Автономия — показатель того, насколько рабочее задание обеспечивает реальную свободу действий и независимость индивидуума в планировании и выполнении своих профессиональных обязанностей.

- Обратная связь — показатель того, насколько выполнение рабочих действий и операций, связанных с рабочим заданием, способствует получению индивидуумом немедленной и четкой информации относительно интенсивности его труда.

Первые три аспекта – разнообразность навыков, целостность задания и его значимость, – в результате чего формируется конкретное и осмысленное рабочее задание. В этом случае имеется в виду, что если для рабочего задания свойственные эти три характеристики, то можно с определенной уверенностью предусмотреть, что работник будет относиться к нему как к важному, ценному для других и такого, которое заслуживает внимание. Также, что рабочие задания, для которых характерная автономия, способствуют повышению чувства личной ответственности индивидуума за результаты; если обеспечивается обратная связь, служащего будут постоянно информировать, насколько эффективно он выполняет свою работу.

Из мотивационный точки зрения JCM предусматривает, что служащие должны получать внутреннее удовлетворение (вознаграждение), узнав (знание о результатах деятельности через обратную связь), что они лично хорошо выполнили поставленное задание (почувствованная на собственном опыте ответственность, которая является следствием автономии рабочего задания), проявив при этом больший интерес и приложив значительные усилия. И чем в большей мере эти три характеристики свойственные рабочему заданию, тем высший уровень мотивации служащих, интенсивность его труда и степень удовлетворенности работой и тем низшая вероятность прогулов и освобождение людей по собственному желанию

 

Сущность мотивации путем разработки рабочих заданий заключается в определении и структурировании действий сотрудников при выполнении конкретной работы (решении конкретных задач) для повышения производительности труда и уровня их удовлетворенности от выполненной работы.

Один из первых современных способов улучшения отношения работников к выполняемой работе и повышения уровня их трудовой мотивации, дополняющий действие денежных стимулов, заключался в реорганизации работ в соответствии с принципами расширения труда. Расширение труда предполагает большую содержательность работы, увеличение числа и разнообразия задач, выполняемых на том же уровне сложности.

Обогащение труда – это практика предоставления работникам возможности нести большую ответственность и больший контроль над выполнением своей работы. Люди, выполняющие обогащенную работу, имеют больше возможностей работать на более высоком уровне сложности и ответственности, имеют больше возможностей для самоконтроля в противовес внешнему контролю.

Обогащение труда связано с такой организацией труда, которая включает в себя более разнообразное содержание работы и требует более высокого уровня знаний и навыков. В противоположность расширению труда, здесь вовсе не обязательно выполнять большее количество рабочих заданий, но предполагается большая ответственность и самостоятельность исполнителя.

Программы обогащения труда и вознаграждения за труд. Следу­ет отметить, что применение рассмотренных современных мотиваций и концепций, как правило, осуществляется в их произвольной композиции (совокупности). Такие программы разрабатыва­ются с учетом специфики конкретного предприятия и конкретных условий его деятельности. Содержание мотивационных программ в этом случае определяется конкретными намерениями и действи­ями менеджерского корпуса предприятия по мотивации персона­ла к: производительному труду. Название программ отражает их реальную направленность (программы обогащения труда и/или вознаграждения за труд и др.).

В практике компаний США, Японии и Западной Европы ис­пользуются различные мотивационные программы, направленные на повышение уровня удовлетворенности своих сотрудников вы­полняемой работой и показателей реализации рабочих заданий.

Повышение качества трудовой жизни. Характеристики высокого качества трудовой жизни таковы:

1) работа должна быть интересной;

2) вознаграждение и призна­ние труда должно быть справедливым;

3) рабочая среда должна соответствовать современным санитарным нормам;

4) надзор руководства должен быть минимален, но при этом осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;

5) работники должны участвовать в принятии решений относительно их работы;

6) должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;

7) должны быть обеспечены сред­ства бытового и медицинского обслуживания.

Термин «повышение качества трудовой жизни » появился в США и отражает одну из важных разработок в области управления человеческими ресурсами, суть которой связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Авторы разработки Дж. Р. Хекман и Дж. Слайд Саттл определяют качество трудовой жизни как ту степень, за которой члены предприятия могут удовлетворять свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации.

Высокое качество трудовой жизни характеризуется определенными факторами, отражающими характеристики самой работы, ее организацию и отношение к персоналу высшего руководства предприятия.

Прежде всего, работа должна быть интересной и рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда. Рабочая среда должна быть чистой, иметь благоприятные экологические условия с учетом прогрессивных медико-биологических норм. Должны быть обеспечены необходимые средства бытового и медицинского обслуживания сотрудника и его семьи. Важное место в определении качества трудовой жизни персонала занимают взаимодействия руководства и персонала в процессе работы, в том числе надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в этом возникает необходимость; рабочие должны принимать участие в принятии решений, касающихся их работы. Также должны быть обеспечены гарантии работы и развития дружеских взаимоотношений с коллегами.

Концепция качества трудовой жизни является эмпирическим обобщением уже сложившихся в 1960-х гг. теорий «человеческих отношений», «гуманизации труда», «обогащения содержания труда». Особое значение в концепции качества трудовой жизни придается вопросу организации производства, труда и управления как важнейшему средству реализации теории «гуманизации труда». Классические программы гуманизации труда включают следующие элементы:

1) обогащение содержания труда, при котором рабочий совмещает функции работника основного и вспомогательного производства, контроль качества продукции и некоторые организационные функции;

2) чередование рабочих мест, возможность в процессе труда переходить с одного рабочего места на другое, чтобы избежать утомительного монотонного труда;

3) группировку нескольких разнородных кратковременных операций;

4) развитие коллективных форм организации труда; демократизацию структур управления, развитие форм трудовой демократии.

Одной из главных задач концепции качества трудовой жизни является реализация принципа демократизации управления, т. е. «производственной демократии» - переход от жестких авторитарных форм управления трудом к гибким, коллективным формам, расширению прав рядового работника в управлении.

Качество трудовой жизни персонала можно повысить, изменив некоторые организационные условия (параметры, определяющие эти условия), влияющие на людей. Это затрагивает децентрализацию управления, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программу управления продвижением по службе и др.

При внедрении конкретных программ повышения качества трудовой жизни надо учитывать, что традиционные факторы мотивации труда (оплата труда и продвижение по службе) по-прежнему оказывают преимущественное влияние на производительность. Для мотивационного воздействия традиционных факторов на рост производительности труда надо повысить объективность его оценки, создавая новые средства степени соответствия производительности установленным показателям и используя результаты оценки как основу для принятия решений о поощрениях персонала.

Реализация делового партнерства (руководства и персонала) – это дальнейшее развитие современных тенденцией в мотивации сотрудников к эффективному труду и преданности компаниям, в которых они работают, является наделение их (сотрудников) определенной властью и ре­ализация принципа демократизации управления. Эти тенденции включают:

- передачу рядовым сотрудникам властных полномочий при обогащении рабочих заданий;

- участие представителей работников в управлении компани­ями (в советах директоров) с правом решающего голоса или без него при реализации принципа демократизации управления и де­лового партнерства;

- участие сотрудников в собственности и доходах компании;

- открытость менеджмента в части достигнутых результатов компании и ее проблем, способствующая повышению доверия сотрудников к руководству и заинтересованности в достижении высоких результатов труда;

- реализацию различных мотивационных программ, связанных с вознаграждением за труд и повышением качества трудовой жизни.

Основными символами доверия и «освобождения» сотрудников от власти менеджеров при реализации мотивационных про­грамм могут быть информация, знания, передаваемые конкретные властные полномочия и вознаграждения, которые становятся предметом взаимного интереса (руководства и персонала), и гласность.