История 102: Секреты экономии

Иногда тучи сгущаются, а Садовое кольцо замедляется, исчезают пробки, появляется много свободного времени. Это время экономического спада.

Мастер Бу наблюдал за движением поредевшего Садового кольца и потягивал какао с маршмеллоу. Это был третий или четвертый кризис, который он готовился пережить.

За несколько последних месяцев он так часто слышал «Мероприятие отменено… перенесено на неопределенный срок», что удивлялся: ведь было время, когда Клиенты такого не говорили. Если мероприятие не отменяли, то просили сделать больше за уменьшенный бюджет.

Мероприятия – маркетинговый десерт. Их отменяют первыми, но и возвращают, конечно же, при первой возможности.

По просьбе журнала мастер Бу написал короткую заметку «Как экономить на мероприятиях правильно». Вот его основные идеи.

1. Отмена мероприятий. Далеко не все мероприятия можно отменить безболезненно. Отмена регулярных или анонсированных мероприятий несет в себе репутационные риски. Никто не может сравнить размер экономии и стоимость репутационных потерь.

Так что, если это регулярное, ожидаемое мероприятие для сотрудников, Клиентов или партнеров, найдите возможность его провести. Оптимизируйте бюджет, но проведите.

2. Сокращение косвенных расходов. Если вы несколько лет подряд работаете с одними и теми же поставщиками, проведите тендер. Проконтролируйте, чтобы на этот раз процедура не носила формальный характер. Есть шанс, что вы приятно удивитесь результатам.

Вот основные нюансы, мешающие нормальной тендерной процедуре: специально подобранный пул поставщиков (один нужный и несколько других, явно не дотягивающих до уровня); техническое задание, составленное так, чтобы прошла только одна компания; техническое задание, в котором не указаны цели и задачи, а описано уже конкретное мероприятие с конкретными решениями.

Вряд ли вы получите оптимизацию в 50 %, но 10–30 % – вполне возможно. Плюс новая команда и новые идеи.

История 103: Один вопрос

Как‑то раз мастер Бу и мастер Шу вели беседу об уместности обобщений.

– Во многих агентствах говорят, что их основной маркетинговый канал – это «сарафанное радио». Но я так не думаю. Скорее, эти люди просто не до конца понимают, о чем говорят. Как измерять эффект «сарафанного радио», например? Нет ответа. Можно ли прогнозировать привлечение Клиентов через этот канал? Нет ответа.

– Вы ошибаетесь, мастер Шу. Есть одна методика. Существует модель NPS, разработанная для Harvard Business Review. Эту модель измерения потребительской лояльности представил Фредерик Райхельд, и мне она кажется очень логичной. Он придумал систему, основанную на одном вопросе: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете компанию, товар, услугу, бренд своим друзьям, знакомым, коллегам?» Ответить нужно, используя 10‑балльную шкалу, где 10 – «Точно порекомендую», а 0 – «Ни в коем случае не буду рекомендовать». Все потребители разделяются на три группы в зависимости от оценок: 9–10 баллов – сторонники (promoters) товара, услуги или бренда, 7–8 баллов – нейтралы, 0–6 баллов – критики (detractors).

– И что это значит?

– О, это довольно любопытно! Те, кто готов рекомендовать компанию, должны действительно быть в ней уверены. Ведь они также ставят на кон свою репутацию перед друзьями, родственниками. Если компания окажется не на высоте, их репутация пострадает. Так что те, кто ставит 9–10, должны быть твердо уверены в компании и ее продукте. Те, кто более осторожен, ставят 7–8. Казалось бы, оценки хорошие, но они не будут рекомендовать: мастер Райхельд проверял это в своих исследованиях. Они не будут говорить ни плохого, ни хорошего. Это своего рода «лайк» без дальнейших обязательств. А вот те, кто ставит от 0 до 6, будут ругать компанию, отговаривать от работы с ней. Вроде бы 5–6 и должны быть нейтральные оценки, но, оказывается, нет. Это негативные отзывы, и такие люди – критики.

– Как же действует NPS?

– Непосредственный расчет индекса лояльности – это простая формула: NPS = % сторонников – % критиков. Нейтралами мы пренебрегаем. Они не говорят ни хорошего, ни плохого. У лидирующих компаний, для которых «сарафанное радио» действительно работает, NPS составляет 60–80 %. А у обычных этот уровень 6–10 %, и такие компании вполне могут процветать. Просто им нужны другие инструменты для рекламы и маркетинга. «Сарафанное радио» им не подходит.

– Интересно. Вы мерили наш уровень NPS, мастер Бу?

– Он довольно высок, мастер Шу, но нам нужно постоянно работать. Но подумайте вот о чем, дорогой Шу. Опрашивая участников, мы измеряем уровень лояльности в отношении наших Клиентов. Именно такой подход уместен, чтобы оценить успешность мероприятия. Вы можете замерить уровень NPS до и после мероприятия и оценить, насколько оно было успешным. Именно такой подход я бы считал лучшим для оценки эффективности мероприятия.

Для мастера Шу многое прояснилось, и он задумался, кто из Клиентов был бы готов рекомендовать компанию друзьям или родственникам.