Сбытовая тактика Армтел на международных рынках Азии и Востока

КЕЙС

СБЫТОВАЯ ТАКТИКА АРМТЕЛ НА МЕЖДУНАРОДНЫХ РЫНКАХ АЗИИ И ВОСТОКА

 

Задача:

предложить сбытовую тактику деятельности на международных рынках, включающую в себя:

- структуру отдела продаж (ОП) и обязанности его сотрудников

- порядок контроля / стимулирования деятельности партнеров в регионе

- порядок постановки задач сотрудникам ОП

- порядок контроля выполнения поставленных задач и анализа их результата (партнеров и сотрудников ОП)

- систему мотивации сотрудников ОП

 

Исходные данные:

- определены целевые рынки сбыта

- в странах 1-го приоритета имеются партнерские организации, подписаны договора на дистрибьюцию, определены цены (для конечного потребителя и партнерские скидки)

- есть первичная информация о структуре рынков (заказчики, конкуренты)

- осуществлены первичные поставки

 

ПРЕДЛОЖЕНИЕ СБЫТОВОЙ ТАКТИКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В дополнение к принятым исходным данным приняты некоторые положения миссии компании, мнение высших руководителей ("Концентрация, концентрация и концентрация", "Постепенное развитие компетенций" С. Бесикбаев, СМИ, www.arman-engineering.ru, "Проектный подход" М. Захарьев, www,arman-engineering.ru) и другие работы руководителей и специалистов компании Армтел, данные сайта www.arman-engineering, ряда публикаций и первичного интервью в компании.

 

Разработка сбытовой тактики рассматривается с позиций соответствия ключевым компетенциям и ресурсам компании Армтел.

 

С точки зрения внешней маркетинговой среды приняты во внимание основные эффекты бизнеса, очевидно, применимые для Армтел:

1. сосредоточенность на ГГС (система промышленной связи) и выбор основной ниши на основе ключевого продукта

2. наличие немецкого представительства и производства

3. психологическая совместимость со странами СНГ и партнерами бывшего СССР

4. предпочтение работы через дистрибьюторов (см. п. исходные данные)

5. инжиниринговый подход к ведению бизнеса и стремление стать EPC-контрактором

6. наличие ограничений в связи с относительной юностью компании на международном рынке, учет ограничений в связи с ограничениями в пошлинах, акцизах и пр., в сложившихся или складывающихся торгово-экономических союзах (ОДКБ, ШОС, ОСЕАН и др.).

 

"Бизнес-волны" и эффекты, способствующие формированию успешного бизнеса в ближайшей перспективе:

1. падающий рубль

2. возможность "глокализации" производства и адаптации под местные требования

3. появление экспортных агентств РФ с возможностью предоставления финансирования

4. развитая система экспортеров РФ или экспортно-импортных компаний по различным направлениям, где могут быть востребованы системы Армтел

5. подталкивание правительством РФ торговых представительств к оказанию помощи экспорто-ориентированным высокотехнологичным компаниям

6. продолжающийся рост стран БРИКМЕ, Мексики и других стран, несмотря на общее замедление экономики

7. появление стран (Катар, Ирак, Иран и др.), стремящихся отказаться от довлеющих связей с западными партнерами и ориентирующихся на Россию

8. возможность демпинга по сравнению с основным конкурентом - Neumann Elektronik Gmbh

9. возможность выхода через немецкое представительство на EPC-контракторов Европы

10. наличие большого количества проектов бывшего СССР и РФ в целевых странах, где установлены устаревшие системы ГГС, замену или модернизацию которых можно провести при помощи ГГС Армтел.

 

Основным элементом конкурентоспособности в связи с особенностью миссии компании можно считать сильный инжиниринговый продукт ГГС, "лучше чем у западных конкурентов" (Мексиканский партнер Армтел).

 

При выборе решений принято, что наиболее оптимальным можно считать использование групп эффектов с их взаимным усилением и синергетическим эффектом.

 

За базу регионального разделения принята следующая схема, рис.1.

 

Рис. 1. Схема регионального разделения международных рынков для Армтел

В дальнейшем рассматриваются страны Азии и Ближнего Востока. Индия как страна большого потенциала может рассматриваться отдельно. Китай на первом этапе исключается из рассмотрения, как обладающий высоким потенциалом копирования.

 

На основании исходных данных с учетом дополнений разработаны следующие предложения.

 

ПРЕДЛОЖЕНИЯ

 

Рис.2. Базовая структура Отдела международных продаж Армтел

 

Структура состоит из трех основных дивизионов:

1. СНГ и страны бывшего Советского Союза

2. Страны Азии и Тихоокеанского региона

3. "Ближний и Средний Восток".

 

Структура настраивается на работу с дистрибьюторами или представителями, имеющими опыт работы IT в соответствующих тематике работы Армтел отраслях и имеющих в своем составе отделы продаж, сервиса, технической поддержки, логистики, сертификации и пр., требуемых для обеспечения продаж проектов Армтел.

 

Внутри компании-дистрибьютора выделяется отдел, отвечающий за продвижение проектов Армтел. Предполагается, что специалисты отдела будут специализироваться на продвижении продукции Армтел по ведущим и рекомендованным отраслям на своей территории.

 

Базовый пример бизнес-модели: Компания Laraon Engineers & Consultants, Garaon, India.

 

В качестве альтернатив предложенному стандартному варианту могут быть разработаны альтернативные бизнес модели, см. ниже.

 

Альтернативный вариант 2.

Вместо построения отношений на территориях регионов, что достаточно долго и дорого, на ключевых рынках выкупаются молодые профильные компании, уже зарекомендовавшие себя на рынке. В дальнейшем они становятся центром дистрибьюции, организации сервиса, промоушн и пр.

 

Базовый пример бизнес-модели: Тиссен Крупп Материалс

 

Альтернативный вариант 3.

На ключевых рынках организуются представительства Армтел, организующие работу дистрибьюторов, дилеров или самостоятельно проводящих поиск проектов, поддержку импорта, сертификацию и в дальнейшем организацию сервис-центров. Коммерческие и резидентские риски возлагаются на коммерческих дилеров.

 

Базовый пример бизнес-модели: Метсо Автоматизация

 

Альтернативный вариант 4.

Проводится поиск глобального дистрибьютора, имеющего представительства по всему миру и специализирующегося на определенных отраслях.

 

Базовый пример бизнес-модели: Компания Элоф Ханссон. Machinery Dept.

Альтернативный вариант 5.

Вход на рынок осуществляется через крупного ЕРС-контрактора (системного интегратора), с которым заключается договор о контрактном (подрядном \субподрядном) производстве.

 

Базовый пример бизнес-модели: Компания Комацу.

 

Альтернативный вариант 6.

Вход на рынок осуществляется через сервис-партнера, который приобретает и права проектного дилера.

 

Базовый пример бизнес-модели: Компания Indutronic

 

Для организации работы дивизионов в структуре отдела международных продаж центрального офиса выделяется соответствующие подразделения, как показано на рис.3.

 

 

Рис.3. Отдел международных проектов

 

Отдел экспорта в своей работе опирается на:

- Инженерный центр, включая проектно-сметный отдел по подготовке ТКП (технико-коммерческих предложений и тендерной документации)

- Отдел развития по сопровождению проектов

- Коммерческий отдел, включая отдел управления исполнением проектов и отдел по ведению проектов

- Отдел логистики по организации отгрузки и отслеживания поставки

 

Отдел международных продаж взаимодействует с другими отделами по мере необходимости.

 

Одной из важных задач отдела международных продаж будет являться отслеживание рисков по схеме рис. 4.

 

 

 

Рис. 4. Риски международной деятельности Армтел

 

Примечание. Предложенная схема является приблизительной. Схема должна быть заново рассмотрена после утверждения схемы внешних операций отдела международных продаж, проведения функционального анализа и согласования обязанностей конкретных сотрудников между собой.

КЕЙС

СБЫТОВАЯ ТАКТИКА АРМТЕЛ НА МЕЖДУНАРОДНЫХ РЫНКАХ АЗИИ И ВОСТОКА

 

Задача:

предложить сбытовую тактику деятельности на международных рынках, включающую в себя:

- структуру отдела продаж (ОП) и обязанности его сотрудников

- порядок контроля / стимулирования деятельности партнеров в регионе

- порядок постановки задач сотрудникам ОП

- порядок контроля выполнения поставленных задач и анализа их результата (партнеров и сотрудников ОП)

- систему мотивации сотрудников ОП

 

Исходные данные:

- определены целевые рынки сбыта

- в странах 1-го приоритета имеются партнерские организации, подписаны договора на дистрибьюцию, определены цены (для конечного потребителя и партнерские скидки)

- есть первичная информация о структуре рынков (заказчики, конкуренты)

- осуществлены первичные поставки