Ситуационно-поведенческое тестирование (СПТ)

 

Ситуационно-поведенческое тестирование – метод психодиагностики, позволяющий оценить проявление исследуемых качеств в моделируемых условиях деятельности тестовых групп.

Особенностью данного метода является то, что он позволяет в той или иной мере моделировать реальное поведение и профессиональную деятельность (в частности, способы решения профессиональных задач, достижения поставленных целей) испытуемых. СПТ позволяет с большей точностью по сравнению с индивидуальным тестированием оценить такие параметры как:

- управленческие характеристики — лидерский потенциал, организаторские способности, стратегическое мышление и др.;

- коммуникативные характеристики — интра- и экстраверсию, аффиляцию, эмпатию, коммуникативные навыки (умение устанавливать контакт, выслушать собеседника, изложить свою точку зрения, вести переговоры, выступать перед аудиторией и т.д.), конфликтность, ролевую позицию в группе, коммуникативную устойчивость, стремление к доминированию и др.;

- качественные особенности мышления — креативность-стереотипность, конкретность-абстрактность, гибкость мышления, аналитические способности и др.;

- особенности мотивации и саморегуляции — направленность на результат и на процесс, мотивацию достижения, самоконтроль, эмоциональную устойчивость и стрессоустойчивость, гибкость поведения и др.;

- психическое состояние — невротизапию, астенизацию и др.;

- профессиональные качества — профессиональные знания, навыки, умения.

 

За счет высокой степени вовлеченности участников в процесс СПТ в значительной степени снимается эффект социальной желательности. Благодаря высокой включенности в деятельность испытуемые демонстрируют обычно именно то поведение, которое присуще им в повседневной жизни.

 

В методическом плане СПТ представляет собой решение задач разного типа (как профессиональных, так и не профессиональных) вособым образом организованных условиях, преимущественно в ходе группового обсуждения решения.

Длительность подобного исследования может сильно варьировать и составляет в среднем 4-8 часов. Управление деятельностью группы осуществляется ведущим. Помимо него за процессом наблюдают также несколько специально обученных экспертов. Работа испытуемых обычно снимается на видеокамеру для последующего детального анализа.

 

В основе СП тестов лежит имитация реальной деятельности работника или отдельных ключевых компонентов этой деятельности (например, ситуации общения как важной составляющей деятельности любого менеджера).

Данные методы позволяют в той или иной мере воспроизводить реальное поведение сотрудника, его стиль деятельности, а значит, оценить его психологические особенности, реально проявляющиеся в работе и влияющие на нее.

 

Существует несколько основных типов СП тестов:

1. решение задач;

2. ролевые игры;

3. деловые игры;

4. конкретные ситуации (КС)

 

1. Задачи, предлагаемые испытуемым для решения, обычно носят творческий характер. Данные задачи могут быть однозначными, иметь одно, единственно правильное решение, (конвергентные задачи) или неоднозначным, т.е. решений может быть несколько или же бесконечно много (дивергентные задачи). Конвергентные задачи позволяют оценить участников с точки зрения поиска единственно правильного пути решения в проблемной ситуации, а также умение оцениваемых работать в команде в ситуации поиска такого решения. Дивергентные задачи помогают исследовать умение участников находить различные пути разрешения проблемы, видеть и оценивать различные альтернативы.

2. В ролевых играх отыгрывается определенная ситуация с участием нескольких ролей, которые принимают на себя испытуемые. Для каждой роли могут быть заданы особенности поведения, цель, которую играющему данную роль необходимо достигнуть, условия, при которых главная цель может быть достигнута, и ряд других параметров. При этом ролевая игра может быть открытой, т.е. каждому участнику о других ролях известно все, либо закрытой, т.е. частью информации все участники обладают в равной мере, но при этомкаждый участник имеет также и такую информацию, которая не известна никому другому, кроме него. Ролевая игра должна строиться таким образом, чтобы между ролями был конфликт интересов, поскольку в данной ситуации легче всего увидеть и оценить способы достижения человеком своих целей, типичные паттерны поведения, общения, выхода из сложных ситуаций.

3. Деловые игры отличаются от ролевых тем, что они относятся к профессиональной деятельности испытуемых, при этом также происходит распределение ролей, функций, задач, целей, закрепленных за каждой ролью. Подобные игры позволяют оценить реальные стереотипы поведения испытуемых в профессиональной деятельности. В том случае, если мы применяем несколько деловых игр (или одну игру несколько раз), в каждой из которых испытуемый получает новые роли, отличающиеся статусом, то мы можем исследовать разницу в поведении испытуемого в этих ролях.

4. Конкретные ситуации (КС) представляют собой случаи, реально произошедшие или возможные в деятельности какой-либо организации или отдельного специалиста. Задача испытуемых заключается в том, что им необходимо, используя свои профессиональные качества, найти решение данной проблемы, например, разработать программу выведения организации из кризиса, обнаружить причину конфликта внутри управления и предложить способ его разрешения, разработать проект продвижения товара на рынке в сложных условиях и т.д.

В отличии от деловых игр, в КС отсутствует четкое распределение ролей, испытуемые могут работать либо по отдельности, либо вместе, что бывает значительно чаще. Цель применения КС заключается в стимулировании собственной творческой и аналитической активности испытуемых, групповой дискуссии, а не в поиске единственно верного решения.

В то же время, КС в наибольшей степени по сравнению с другими СПТ позволяет оценить не только психологические характеристики сотрудника, но и его профессиональный уровень, что существенно повышает важность их применения.

 

 

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА:

1. Формулировка целей ОП — цели оценки должны проистекать из задач, стоящих перед организацией.

2. Подготовка нормативных документов — распоряжений о проведении аттестации, о наборе сотрудников и т.д.

3. Определение критериев ОП — параметров, по которым будет проводиться сравнение сотрудников друг с другом, с самим собой (например, по прошествии года работы) либо с идеальным профилем.

4. Разработка методической части — составление программы исследования, выбор конкретных методов исследования.

5. Проведение оценки — выполнение оцениваемым сотрудником, его коллективом (возможно, также и другими инстанциями) конкретных методик с целью выявления и анализа интересующих нас характеристик данного сотрудника.

6. Подведение итогов — составление портретов оцениваемых, составление их рейтинга (при необходимости), разработка рекомендаций по результатам оценки, составление итоговых документов.

 

Соблюдение данной последовательности позволяет получить на выходе результат, адекватный задачам, стоящим перед организацией. Если же хотя бы на одном этапе происходит нарушение соответствия, то конечный итог оценки не позволит увеличить эффективность деятельности всей организации в целом.

 

Внедрение системы оценки в компании происходит в несколько этапов:

1. Принятие решения о создании системы оценки в компании

2. Создание рабочей группы по разработке системы оценки

3. Выбор и разработка первого варианта системы, презентация топ-менеджменту

4. Доработка системы, разработка НR-департаментом соответствующих документов

5. (Положения, инструкции, формы) и т.д.

6. Техническая доработка системы и подготовка сопроводительных документов НR-менеджментом

7. Информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучающих семинаров для менеджеров среднего звена

8. Возможная доработка системы с учетом замечаний среднего менеджмента

9. Проведение обучающих семинаров для сотрудников

10. Проведение оценки, возможно, в пилотной группе

11. По прошествии года – подведение итогов, анализ успехов и неудач, возможная доработка системы

 

Подведение итогов оценки персоналом включает в себя анализ полученной информации, подготовку рекомендаций по работе с персоналом, утверждение результатов аттестации.

Анализ полученной информации — это соотнесение промежуточных результатов, полученных в различных процедурах, между собой, сведение их воедино, определение степени соответствия сотрудника выделенным критериям, описание его особенностей, в том числе и тех, которые не входят в структуру критериев, но представляют интерес для организации с точки зрения потенциальных возможностей или потенциальных опасностей. Хорошей формой такого анализа является составление целостного портрета (или характеристики) оцениваемого работника, в котором наибольше внимание уделено критериям, по которым проводилась оценка, но также анализируются и другие характеристики. Очень важно рассмотреть не только актуальные особенности сотрудника, но и его потенциал развития, возможности его обучения.

При необходимости может быть составлен рейтинг всех сотрудников по всем критериям. Это нужно, например, при отборе нескольких кандидатов в кадровый резерв из группы. Рейтинг строится на основании либо усреднения оценок сотрудника по всем критериям (желательно с учетом весового коэффициента), либо путем усреднения интегральных оценок, выставленных сотруднику членами оценочной комиссии.

Анализ результатов включает также и разделение сотрудников по группам, например, группа успешных, группа неуспешных, группа наиболее успешных, или: соответствует требованиям, предъявляемым сотрудникам, входящим в кадровый резерв, не соответствует, соответствует при условии дополнительной подготовки.

По результатам оценки на основании составленных характеристик разрабатываются рекомендации, такие как необходимость обучения по отдельным направлениям, ротации кадров с целью повышения эффективности деятельности организации, более полному использованию потенциала сотрудников и т.д.

На основании всех процедур, применявшихся при оценке, комиссия принимает решение. Это решение включает в себя вывод, который должен соответствовать целям оценки. Например, если оценка проводилась для отбора кандидатов в кадровый резерв, то в решении должно быть отражено именно это: «кандидат рекомендуется/не рекомендуется в резерв». В случае негативного решения причина должна быть обязательно обоснована: несоответствие характеристик требуемым (с указанием конкретных критериев и методов, позволивших сделать такой вывод).

Решение комиссии по оценке должно быть утверждено руководством организации, в частности, Генеральным директором.

Решение оценочной комиссии должно быть доведено до сотрудника, даже если это не аттестация, поскольку оцениваемый имеет право знать о том, какие выводы были сделаны на основании оценки.

Последним, о чем можно сказать в рамках обсуждения данной темы, является то, что вся документация, в том числе и результаты отдельных процедур, должна быть учтена. Необходимо организовать их надежное хранение для того, чтобы без трудностей можно было бы поднять все результаты. Кроме того, должна быть предусмотрена возможность поиска информации по отдельным параметрам, например, по отделам, по кандидатам в кадровый резерв, по персоналиям, по направлениям деятельности и т.д

 

 

23. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

 

Мотивация труда — внутреннее или внешнее побуждение к определенному трудовому поведению.

Цель мотивации — достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда — мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда.

Основными факторами, определяющими трудовую мотивацию персонала (от низовых звеньев до высшего руководства) организации и его стремление к повышению результативности труда, являются:

• потребности работника, которые хочет удовлетворить;

• блага (материальные или нематериальные), способные удовлетворить эти потребности;

• особенности личности работника, его установок и ценностей;

• эмоциональную предрасположенность человека к труду,

• интерес и вовлеченность в процесс труда;

• характер работы и интерес к ней со стороны работника;

• ожидания работника и удовлетворенность результатом

• волевые качества работника, его настойчивость;

• трудовая этика работника;

• условия труда, созданные в организации;

• побуждения, исходящие от организации;

• наличие и использование эффективной системы оценки результативности.

 

Руководитель может сформировать у работников мотив труда, если:

- в его распоряжении имеется некоторый набор благ, соответствующий потребностям его подчиненных;

- он способен объяснить работнику, какие трудовые действия необходимо совершить для получения этих благ;

- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности;

- у человека существует уверенность в том, что получение необходимых ему благ реально.

 

Трудовая мотивация работников зависит от условий трудавключают в себя факторы, которые влияют на результативность работы, но находятся вне прямого контроля работника. К ним можно отнести:

• наличие в распоряжении работника инструментов, сырья и материалов необходимого качества и в необходимом количестве;

• физические параметры рабочего места (температура, влажность, освещенность, чистота и т. д.) и рабочее время;

• поведение коллег и непосредственного руководителя;

• четкость поставленных перед работником задач и оценку человеком их целесообразности;

• политику администрации в отношении работающего персонала и установленные на предприятии правила поведения;

• информированность работника о будущем предприятия.

 

Побуждение работников к труду и росту результативности осуществляется с помощью методов мотивации, представляющих собой способы целенаправленного воздействия на работников организации. В основе их классификации лежат те мотивы, на активизацию которых они ориентированы. С этих позиций методы мотивации можно разделить на следующие:

• административные;

• экономические;

• социально-экономические;

• социально-психологические.

В основе выбора и реализации этих методов лежат следующие принципы:

1) целенаправленности, т. е. их применение должно побуждать работников действовать для достижения определенной цели или их совокупности;

2) реализуемости, т. е. должна быть возможность разработки и осуществления мероприятий, позволяющих реализовать избранный метод воздействия в соответствии с правовыми и социальными нормами, имеющимися ресурсами и техническими средствами;

3) системности, т. е. применяемые методы должны представлять собой единую систему;

4) адаптивности, т. е. применяемые методы должны осуществляться в форме, позволяющей адаптировать их к изменяющейся ситуации;

5) эффективности, т. е. применение избранного метода должно обеспечивать достижение максимально возможного социального и экономического эффекта при минимальных за тратах на разработку и реализацию мероприятий, реализующих метод.

Без использования административных методов воздействия на персонал не обходится ни одна сколько-нибудь крупная организация. С их помощью устанавливается:

- что конкретный сотрудник должен делать на своем рабочем месте, каковы его права, за что он несет ответственность, кому он подчиняется;

- на какой основе сотрудники объединяются в подразделения;

- каким образом происходит взаимодействие сотрудников в процессе трудовой деятельности.

В совокупности административные методы:

- требуют от работников минимально допустимой результативности, не достигая которой человек будет просто уволен;

- оказывают прямое воздействие на сознание людей, что выражается в обязательном выполнении приказов и распоряжений руководителя;

- предполагают наличие и использование действенной системы контроля поведения сотрудников и исполнения приказов и распоряжений;

- требуют не наилучшего решения производственных и социальных проблем организации, а выполнения строго определенных действий;

- являются наиболее эффективными в примитивных ситуациях;

- позволяют установить строгую дисциплину в организации;

- обеспечивают выбранную технологию производства и управления;

- мало способствуют развитию личности и поэтому зачастую негативно оцениваются персоналом.

Административные методы не всегда благосклонно воспринимаются людьми и способны обеспечить лишь минимально допустимый уровень результативности. Однако можно утверждать, что:

· грамотное их использование позволяет сберечь время и эмоциональную энергию руководителя, экономические ресурсы организации;

· их игнорирование зачастую приводит к необходимости экстренного, а значит не всегда продуманного и обоснованного использования экономических и социально-психологических методов мотивации сотрудников.

 

Экономическая мотивация персонала организации осуществляется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из того, что благосостояние работников является источником эффективности деятельности организации и благополучия общества в целом.

Основными требованиями, предъявляемыми к системе материальной мотивации персонала, являются нижеследующие:

1. Наличие единой системы формирования материальных вознаграждений для каждой категории работников.

2. Персонифицированность материального вознаграждения каждого работника в зависимости от конечных результатов его труда. При этом важны два момента.

а) Человек должен знать, что является конечным результатом его труда, в чем он измеряется и кто занимается этими измерениями.

б) Человек должен видеть связь своей личной результативности с полученным вознаграждением. Не имеет смысла привязывать вознаграждение, получаемое рабочим-станочником, к результатам работы всего предприятия, выраженным в величине получаемого дохода или прибыли. Ведь между ними дистанция огромного размера. Человек может добросовестно вытачивать какие-либо втулки с заданным уровнем качества. Однако из-за ошибок службы маркетинга эти втулки могут не находить сбыта. Естественно, что доходы и прибыль предприятия будут снижаться, но на зарплате станочника это отражаться не должно. Он имеет полное право полностью получать зарплату за выполненную им работу. Если же администрация предприятия попытается компенсировать просчеты службы маркетинга за счет заработной платы рабочих, то конфликт неминуем.

3. Открытость (прозрачность) системы оплаты труда работников всех категорий. Если люди не понимают, почему один сотрудник получает больше или меньше другого, то это неизбежно порождает различные домыслы, совершенно невыгодные для организации.

4. Помимо зарплаты люди получают материальные вознаграждения в виде премий. Но премия является хорошим мотиватором только в том случае, если она правильно позиционируется в сознании руководителя и работника.

5. Человека лучше премировать, чем штрафовать. Любому человеку нравится, когда его хвалят за хорошие поступки, а не ругают за плохие. Это вполне естественно. Поэтому система мотивации должна акцентировать внимание на позитивных поступках сотрудников и игнорировать негативные.

 

В своей совокупности социально-экономические методы:

- предоставляют сотрудникам своеобразные добавки к заработной плате;

- вовлекают сотрудников в процессы жизнедеятельности организации;

- свидетельствуют о заботе организации о сотрудниках.

Эти методы можно разделить на три группы.

Первая группа включает методы создания и поддержания в организации условий труда, позволяющих работникам сохранять собственное здоровье, эффективно расходовать свою эмоциональную и физическую энергию. Сюда прежде всего относятся:

• методы обеспечения нормальных санитарно-гигиенических условий для работников;

• методы гуманизации труда, основанные на использовании психологического воздействия цвета, музыки, запахов.

Вторая группа методов, которую достаточно часто называют социальным пакетом, связана с решением индивидуальных и коллективных социальных проблем сотрудников организации, повышением их социального статуса. В одних организациях сотрудникам выплачиваются деньги на проездной билет, в других оплачивается мобильный телефон, в третьих арендуется бассейн или организуются экскурсии по льготным ценам. Однако как мотиватор это зачастую не работает. Чаще всего это воспринимается как компенсационная выплата. Поэтому неудивительно, что многие сотрудники возмущаются: «Почему так мало?».

Поэтому социальные выплаты должны:

- быть связаны с лояльностью сотрудников по отношению к организации и их вкладом в ее общую результативность;

- соизмеряться с конкретными производственными достижениями работника за определенный промежуток времени;

- быть действительно востребованными со стороны сотрудников;

- восприниматься сотрудниками как проявление заботы о них со стороны организации.

Эти требования, предъявляемые к социальным выплатам, имеют три следствия:

- социальные выплаты не должны быть едиными для всех сотрудников организации;

- социальные выплаты должны производиться за конкретный период (квартал, год), проработанный человеком в организации;

- свои социальные выплаты сотрудник должен постоянно зарабатывать (это выплаты, а не проявление гуманных чувств руководства), поэтому их размер за разные периоды может быть различным, ведь человеку очень сложно постоянно показывать высокие результаты.

Третью группу составляют методы, с помощью которых организация помогает работнику в решении его личных проблем. Наиболее распространенными примерами таких методов являются:

• оказание помощи сотрудникам в жилищном строительстве;

• оказание помощи работникам при получении ими или членами их семей услуг различных образовательных, в том числе дошкольных, учреждений;

• предоставление сотрудникам субсидий на питание как путем некоторых прямых денежных выплат (что с мотивационной точки зрения не очень хорошо), так и путем удешевления питания в столовой предприятия или путем оплаты части стоимости питания в соседнем кафе;

• предоставление различных страховок;

• проявление заботы о здоровье сотрудников, частичной оплатой медицинской помощи, оказываемой сотрудникам или членам их семей медицинскими учреждениями;

• предоставление возможности использовать оборудование организации в личных целях по льготным ценам (например, арен да автотранспорта, компьютера и т. п.);

• гарантированные дополнительные пенсионные выплаты со стороны организации.

При реализации этих методов важны два момента:

- работник должен получать не деньги, а оплаченную организацией услугу;

- инициатива помощи должна исходить от руководителя, а не вызываться просьбой работника, так как, во-первых, далеко не все люди могут со своими личными проблемами пойти к руководителю, во-вторых, предлагая помощь, руководитель получает возможность продемонстрировать свое внимание к сотруднику, что людьми всегда ценится.

 

Психологические методы мотивации в своей совокупности предназначены для создания и поддержания таких условий внутри организации, при которых работники:

- стремятся к повышению собственной результативности и эффективности организации;

- имеют все возможности для саморазвития в выбранных ими самими направлениях;

- ощущают единство своих жизненных ценностей и целей организации.

Грамотное использование социально-психологических методов развивает у сотрудников чувство причастности к организационным проблемам, которые люди начинают рассматривать как свои собственные. Именно поэтому многие компании при приеме на работу начинают все больше внимания уделять жизненным ценностям и ориентациям будущих работников, а не их квалификации. Ведь квалификация приобретается, а принципиальные расхождения в ценностях практически непреодолимы. Ценностно-ориентированный подход к подбору сотрудников может предупредить многие эмоциональные конфликты с руководством. Большинство людей предпочитают работать и работают более результативно в условиях эмоционального комфорта, чем в другом месте, где будут платить несколько больше, но благоприятных отношений с коллегами и начальником не будет.

Среди социально-психологических методов мотивации можно выделить:

• вовлечение сотрудников;

• социологические исследования;

• соревнование;

• методы морального поощрения и порицания;

• убеждение.

Вовлечение сотрудниковв процессы жизнедеятельности организации является необходимым условием ее постоянного развития. Если человек в долгосрочной перспективе связывает свое будущее с организацией, в которой работает, то это имеет положительный эффект как для работника, так и для организации.

Социально-психологические исследованиякак инструмент мотивации играют двойственную роль:

- во-первых, они являются источником информации о социальных проблемах организации, подразделений и социальных групп;

- во-вторых, с их помощью можно оказывать непосредственное воздействие на персонал организации.

Соревнованиеможет реализовываться одним из следующих способов (или их совокупностью):

• выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение и преодоление его результатов, благодаря чему возможна смена лидера;

• установление несколько завышенных стандартов поведения или производительности, мотивация сотрудников на их достижение;

• поддержание социальной преемственности передового опыта, что достигается проведением различных конкурсов, работой кружков качества, поощрением передовиков производства, празднованием успешного завершения важных для организации работ.

Важным аспектом соревнования является обязательное и гласное подведение его итогов с обязательным награждением победителя.

Моральное поощрение и порицание могут быть действенными методами мотивации при условии грамотного использования.

Основными требованиями, предъявляемыми к моральному поощрению являются нижеследующие.

а) Моральное поощрение необходимо распространять на всех работников, которые честно и добросовестно выполняют свои функциональные обязанности и стремятся к улучшению личной результативности, а не только на передовиков.

б) Моральные поощрения можно проводить как в торжественной, так и в обычной обстановке. В торжественной обстановке можно вручить сотруднику грамоту или благодарность. В обычной рабочей обстановке можно сказать подчиненному «спасибо» за хорошо выполненную работу или за приемлемое в организации поведение.

Убеждениев настоящее время становится одним из важнейших методов управления. Оно представляет собой активное воздействие на сознание людей через обращение к их собственным критическим суждениям. Умело его используя, можно изменить мировоззрение, эмоциональное состояние и мотивы, определяющие поведение человека.

Как любой другой метод мотивации, убеждение имеет свои достоинства и недостатки. Наиболее существенными недостатками являются:

• медленное воздействие на подчиненного. Очевидно, что для того чтобы кого-либо в чем-либо убедить - требуется затратить времени больше, чем на отдание приказа, подкрепленного полномочиями или властью. Поколебать устоявшиеся взгляды подчиненного и утвердить в нем взгляды руководителя - дело ни одного дня. Для этого нужна планомерная и зачастую долго временная работа;

• неопределенность. Ни один руководитель, использующий убеждение, не может быть полностью уверен в том, что подчиненный, даже согласившись с ним, сделает то, что от него требуется;

• одноразовость. Начиная какое-либо новое дело, руководитель, возможно, должен будет заново убеждать своих подчиненных в его необходимости и важности.

Основные преимущества убеждения заключаются:

• в том, что подчиненный прилагает к достижению цели максимально возможные усилия, поскольку считает, что благодаря этому он удовлетворяет (или получает возможность удовлетворить) некоторые собственные потребности;

• в возможности не контролировать деятельность подчиненного.

Убеждение достигает своей цели, если в сознании подчиненного формулируется комплексное, глубокое и однозначное представление о том, что ему необходимо делать.

24. ОРГАНИЗАЦИОННО-КАДРОВЫЙ АУДИТ И ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации и кадрового обеспечения процесса реструктуризации.

Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

1) кадровые процессы — направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

2) строение организации (ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

3) качественные и количественные характеристики персонала.

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровыйаудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в таблице.

Направления деятельности	Параметры диагностики
1. Планирование трудовых ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
2. Набор персонала	Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
3. Отбор персонала	Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации
4.Разработка системы стимулирования	Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
5. Адаптация персонала	Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации
6. Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.)
7. Оценка трудовой деятельности	Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры
10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия	Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

 

Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

• процесс профессионального развития;

• процессы внутрифирменной коммуникации

• процессы управления.

1. Процесс профессионального развития и в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить по принципиально разным схемам:

1) организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности — этот показатель может быть принят за нулевую точку шкалы профессионального развития;

2) организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитии универсализма сотрудников — этот показатель может быть принять за максимальный показатель шкалы профессионального развития;

3) в организации может идти процесс депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников — этот показатель может стать негативным полюсом шкалы профессионального развития.

Для того чтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых процессов, необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации:

• преобладание специализации или универсализации;

• баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;

• способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, который может происходить на основаниях либо кооперации, либо конкуренции.

2. Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы об