Зависимость управления персоналом от внешних факторов

МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ К ЭКЗАМЕНУ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»

 

 

Базовые учебники:

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 447 с.

Одегов Ю.Г. Руденко Г.Г. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2014. – 513 с.

Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю, Еремина Б.Л. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 560 с.

 

Вопросы

1. Управление персоналом как наука.

2. Концепции и модели управления персоналом

3. История управления персоналом до промышленной революции

4. Промышленная революция и её значение для управления персоналом

5. Принципы управления персоналом в школе научного управления и в школе административного управления

6. Принципы управления персоналом в школе человеческих отношений и школе поведенческих наук

7. Принципы управления персоналом в направлении «Управление человеческими ресурсами»

8. Правовые основы организации труда: Договорные отношения в управлении персоналом

9. Правовые основы организации труда: Права и обязанности работодателя и наемного работника

10. Правовые основы организации труда: Обеспечение безопасности труда и дисциплины в организации

11. Система управления персоналом в организации: Системный подход и построение системы управления персоналом

12. Система управления персоналом в организации: Субъекты управления персоналом

13. Система управления персоналом в организации: Принципы управления персоналом

14. Система управления персоналом в организации: Функции управления персоналом

15. Структура управления персоналом

16. Методы управления персоналом

 

17. Факторы, влияющие на управление персоналом

18. Стратегическое управление персоналом

19. Привлечение кандидатов на работу в организацию

20. Адаптация персонала

21. Работоспособность персонала и качество труда

22. Оценка персонала

23. Мотивация персонала.

24. Организационно-кадровый аудит и высвобождение персонала

 

 

17. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

 

Работа с персоналом предполагает необходимость учета конкретных обстоятельств, характера их воздействия на этот процесс - как катализатора или тормоза, с тем, чтобы воздействовать на его успешность и прогнозировать ее в перспективе.

Такие обстоятельства стали предметом изучения большинства ученых и практиков, занимающихся вопросами персонала. В зависимости от положенного в основу классификационного признака их называют «барьерами» и «регрессорами», если они создают доказанные скрытые или явные помехи в реализации кадрового менеджмента, «условиями» и «причинами» - при предполагаемом положительном, нейтральном или пока невыясненном влиянии на кадровый менеджмент.

Чаще всего используют обобщающий определитель, обозначаемый термином «фактор» (от лат. factor - делающий, производящий. Факторы управления персоналом - это наиболее существенные по своей природе, значимости и силе обстоятельства и причины, оказывающие воздействие на процесс управленияперсоналом организации.Выявление и анализ внешних и внутренних факторов, воздействующих на систему управления персоналом, является одной из важных задач.

 

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

 

 

Оценка работника коллегами

 

В большинстве случаев для оценки сотрудников коллегами применяется анкетирование, поскольку проведение собеседование с большим количеством людей представляется достаточно затруднительным делом.

Аттестация

Аттестация как способ оценки имеет официальный статус. Организация должна иметь утвержденное в установленном порядке Положение об аттестации персонала в компании. Проведение аттестации, все регламенты и состав аттестационной комиссии утверждаются приказом первого лица компании.

Аттестация может проводиться раз в год, два или три. По решению администрации она может быть очередной или внеочередной.

Аттестация оценивает такие характеристики работника, как его

· квалификация,

· уровень знаний и практических навыков,

· деловых и личностных качеств.

Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.

 

Для проведения аттестации в организации создается аттестационная комиссия. Она обычно состоит из

o представителей среднего менеджмента предприятия,

o сотрудников службы управления персоналом,

o членов профсоюза.

В комиссию входят 5—11 человек. Число членов комиссии, как правило, бывает нечетным. На крупных предприятиях может быть создано несколько аттестационных комиссий — главная комиссия и комиссии по подразделениям.

В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника (часто в форме стандартного экзамена), результаты трудовой деятельности (заполняется оценочный лист или дается рекомендация непосредственного руководителя), личные и управленческие качества.

Все данные, полученные во время аттестации, передаются в комиссию, которая рассматривает их в присутствии работника и выносит решение о его дальнейшей судьбе в организации. Если сотрудник не является на заседание комиссии без уважительной причины, то его документы могут рассматриваться и без его присутствия.

Решения, принимаемые по итогам аттестации:

• Понижение или повышение разряда оплаты (для этого должна существовать разрядная сетка для рассматриваемых специальностей)

• Перевод на другую должность

•Увольнение

• Повторная аттестация

•Обучение

При несогласии с решением комиссии сотрудник имеет право подать заявку в комиссию по трудовым спорам на предприятии, а в случае неудачи обратиться в суд. В суде работодатель будет обязан представить доказательства обоснованности своего решения.

Управлениепоцелям

 

Проведение оценки методом управления по целям заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода. Отчетный период обычно совпадает с финансовым годом. Система охватывает все должности в компании — от рядового персонала до топ-менеджеров.

В начале периода руководитель вместе с подчиненным составляет список задач.

В зависимости от зрелости корпоративной культуры организации существует два варианта его составления:

1) Менеджер сам определяет задачи, а потом доводит их до подчиненного. Во время собеседования сотрудник высказывает свои предложения, в результате чего корректируются первоначальные задачи.

2) Менеджер и сотрудник прописывают задачи независимо друг от друга, а затем во время собеседования согласовывают их.

 

После очерчивания круга задач определяются критерии их выполнения. Иногда для каждой задачи используется свой коэффициент важности (веса, которые часто выражаются в процентах от общего «успеха»). Менеджер должен следить за тем, чтобы задания на период формулировались в рамках стратегии организации.

Во время оценочного интервью в конце отчетного периода сотрудником и менеджером определяется успешность выполнения каждой задачи, выясняются причины успехов и неудач, вырабатываются меры по улучшению качества работы. Решение об общей оценке обычно бывает общим, но в спорных вопросах приоритетно мнение менеджера. В отдельных случаях в роли «третейского судьи» может выступать вышестоящий руководитель.

Индивидуальное тестирование

 

Индивидуальное тестирование в настоящее время является одним из наиболее широко применяемых методов оценки персонала.

Разработано большое количество тестов разного типа и других методик для индивидуальной психологической диагностики, причем постоянно создаются все новые. Одних только нормативных тестов насчитывается более десяти тысяч, что, с одной стороны, существенно упрощает оценку, поскольку для очень многих качеств, характеристик, навыков, умений, можно при необходимости подобрать соответствующий тест, а с другой, может вести и, наоборот, к чрезмерному усложнению процедуры.

Кроме того, при наличии такого большого количества тестов необходимо помнить, что многие из них не являются очень надежными и валидными. Так, например, многие иностранные тесты в настоящее время предлагаются для широкого использования, однако они не прошли необходимых процедур адаптации, в них использованы ситуации, ответы, нормы, неадекватные для российских условий, что существенно снижает их ценность. Можно также упомянуть

— псевдонаучные (например, т.н. Оксфордский тест),

— квазипсихологические (к которым можно отнести и достаточно известный опросник MBTI),

— популярные тесты, которые при их использовании приведут исследователей к ложным результатам.

В силу этого необходимо использовать только те тесты, в которых мы уверены, т.е. прошедшие специальные процедуры, позволившие им стать более или менее точными инструментами для измерения определенных качеств, характеристик и т.д.

При этом нужно сказать, что при наличии определенного опыта использования тестов, профессиональной грамотности можно заниматься и самостоятельной разработкой или, по крайней мере, модификацией некоторых тестов под конкретную задачу.

 

Современная тенденция в области управления персоналом заключается в постепенном отказе от тестирования с использованием психологических тестов и переходе на иные методы оценки, например, на ситуационно-поведенческое тестирование. Тем не менее, индивидуальные тесты по-прежнему применяются достаточно широко, и владение ими является важным умением специалиста, работающего в области управления персоналом.

 

МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ К ЭКЗАМЕНУ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»

 

 

Базовые учебники:

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 447 с.

Одегов Ю.Г. Руденко Г.Г. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2014. – 513 с.

Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю, Еремина Б.Л. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 560 с.

 

Вопросы

1. Управление персоналом как наука.

2. Концепции и модели управления персоналом

3. История управления персоналом до промышленной революции

4. Промышленная революция и её значение для управления персоналом

5. Принципы управления персоналом в школе научного управления и в школе административного управления

6. Принципы управления персоналом в школе человеческих отношений и школе поведенческих наук

7. Принципы управления персоналом в направлении «Управление человеческими ресурсами»

8. Правовые основы организации труда: Договорные отношения в управлении персоналом

9. Правовые основы организации труда: Права и обязанности работодателя и наемного работника

10. Правовые основы организации труда: Обеспечение безопасности труда и дисциплины в организации

11. Система управления персоналом в организации: Системный подход и построение системы управления персоналом

12. Система управления персоналом в организации: Субъекты управления персоналом

13. Система управления персоналом в организации: Принципы управления персоналом

14. Система управления персоналом в организации: Функции управления персоналом

15. Структура управления персоналом

16. Методы управления персоналом

 

17. Факторы, влияющие на управление персоналом

18. Стратегическое управление персоналом

19. Привлечение кандидатов на работу в организацию

20. Адаптация персонала

21. Работоспособность персонала и качество труда

22. Оценка персонала

23. Мотивация персонала.

24. Организационно-кадровый аудит и высвобождение персонала

 

 

17. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

 

Работа с персоналом предполагает необходимость учета конкретных обстоятельств, характера их воздействия на этот процесс - как катализатора или тормоза, с тем, чтобы воздействовать на его успешность и прогнозировать ее в перспективе.

Такие обстоятельства стали предметом изучения большинства ученых и практиков, занимающихся вопросами персонала. В зависимости от положенного в основу классификационного признака их называют «барьерами» и «регрессорами», если они создают доказанные скрытые или явные помехи в реализации кадрового менеджмента, «условиями» и «причинами» - при предполагаемом положительном, нейтральном или пока невыясненном влиянии на кадровый менеджмент.

Чаще всего используют обобщающий определитель, обозначаемый термином «фактор» (от лат. factor - делающий, производящий. Факторы управления персоналом - это наиболее существенные по своей природе, значимости и силе обстоятельства и причины, оказывающие воздействие на процесс управленияперсоналом организации.Выявление и анализ внешних и внутренних факторов, воздействующих на систему управления персоналом, является одной из важных задач.

 

Зависимость управления персоналом от внешних факторов

К наиболее значимым внешним факторам относятся

1. рынок труда,

2. демографическая специфика общества,

3. экономическое и техническое развитие,

4. политика,

5. социально-культурные и

6. личностные факторы.

 

Определяя потребность в персонале, каждое предприятие вынуждено решать, можно ли вообще удовлетворить эту потребность, до какой степени и на каком рынке. Информацию о кандидатах при наймеполучают прежде всего с помощью изучения рынка труда.

Как весомый внешний фактор рынок труда можно рассматривать в обобщенном и конкретизированном вариантах. В первом случае его влияние на управление персоналом (найм, мотивацию) характеризуется по показателю трудонедостаточности или трудоизбыточности. В условиях дефицита трудовых ресурсов работодатели,

во-первых, чаще используют более дорогие каналы поиска кандидатов, уделяя больше внимания привлечению кандидатов, чем их отбору;

во-вторых, при небольшом количестве участвующих в отборе наниматели вынуждены устанавливать заниженные требования к квалификации по сравнению с «необходимыми для достижения желаемой эффективности»;

в-третьих, появляется необходимость увеличения их заработной платы.

При значительном количестве претендентов организация устанавливает более высокие требования к нанимающимся на работу, чем в случае, когда претендентов мало. Однако высокие требования значительно сокращают число потенциальных претендентов и одновременно ведут к сокращению расходов организации на процедуру отбора. Усложняется выбор методов для селекции кандидатов.

Исследование рынка труда позволяет также получить объективное представление о качестве и количестве предложений претендентов на найм.

С точки зрения качества предложение рабочей силы можно дифференцировать по способностям, мотивациям и установкам. Сведения о способностях предоставляют данные о профессии и образовании, которые должны дополняться собственным опытом или опытом других организаций в области работы с отдельными профессиональными и образовательными группами (например в области требований к образованию учебного заведения). Анализ мотиваций может быть соотнесен с ожиданиями в отношении профессии и профессионального опыта, которые нередко дают сведения о причинах текучести рабочей силы. Из анализа установок вероятен сбор данных об имидже нанимающего предприятия и его потенциальных конкурентах, из чего могут следовать рекомендации по формированию внутреннего имиджа предприятия, а также представление о нем в кругах общественности.

По количественным аспектам предложения о приеме на работу можно классифицировать на актуальные (например для безработных) и латентные (например для занятых на других предприятиях). Абсолютная величина таких предложений маловыразительна для того, чтобы предпринимать конкретные меры по занятости. Необходимо учитывать одновременную потребность в кадрах других организаций, которая влияет на зависимость рабочей силы от появления на рынке работодателей, предлагающих рабочие места.

Временной аспект предполагает исследование предложения в соответствии с сезонными колебаниями (например в строительстве) или гибким рабочим временем (например посменная работа).

Пространственные ограничения рынка труда дают информацию о «стандартообусловленных» вопросах занятости и найма, таких как ценность свободного времени, ситуация с транспортом, конкуренция при найме или социальная структура.

 

Важность принятия во внимание демографических факторов обусловленастратегическими планами замещения, программ ввода в должность и развития персонала. Численность населения зависит от влияния двух количественных факторов - естественного и пространственного (механического) движения. Первый фактор хорошо прогнозируется. В пространственном движении населения значительную роль играют экзогенные факторы: национальные решения в области политики и экономики (усиление экономического потенциала страны, представление права убежища), события в странах с более низким уровнем развития и относящихся к так называемому «третьему миру» (нищета, войны, переманивание рабочей силы и т. д.).

 

Экономическое и техническое развитие региона играет важную роль в процессе работы с персоналом. Макроэкономические показатели - темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения других) - оказывают влияние на ситуацию на рынке труда (предложение рабочей силы) и на стратегию отдельных компаний. Устойчивый экономический рост приводит, как правило, к увеличению платежеспособного спроса и, таким образом, дает компании возможность увеличить объемы реализации. Одновременно с этим происходит возрастание спроса на труд и, соответственно, заработную плату.

Если экономическое развитие предполагает в зависимости от конъюнктуры сравнительно кратковременные колебания предложения на рынке рабочей силы, то техническое развитие и связанный с ним рост производительности труда вызывает на этом рынке изменения (рост предложения) долговременного характера, проявляющиеся в изменении потребности организаций в тех или иных специалистах. Пример тому - персональные компьютеры, заменившие миллионы счетоводов во всем мире.

Техническое развитие предполагает разработку новых программ по обучению и повышению квалификации персонала, внесение корректив в систему оценки успешности работников, их мотивации и построения карьеры.

 

Весомым фактором внешней среды является политика, формируемая на внешнем рынке труда государством, профсоюзами и союзами работодателей. Такие группы в маркетинге персонала принято называть «системными партнерами», которые по отношению к предприятию-работодателю могут быть внешними или внутренними.

Со стороны правительства трудовое законодательство и регулирование трудовых отношений затрагивают следующие области:

- законодательное установление равных возможностей приема на работу, отбора кадров, их оценки, продвижения по службе и обучения;

- гарантированное обеспечение работой (трудоустройство) маргинальных групп населения трудоспособного возраста;

- регулирование условий оплаты труда, продолжительности рабочего дня, безработицы и т. п.;

- регулирование пособий, влияние на пенсионное обеспечение;

- охрана здоровья;

- законы, регулирующие трудовые отношения.

Государство оказывает также воздействие на вид и масштабы долгосрочного предложения на рынке труда через политику в области образования - как школьного, так и «продвинутого» - для взрослых. С помощью инфраструктурной политики (например, мероприятий в транспортной политике или содействия организации свободного времени), посредничества в поиске работы, инвестиционной политики и т. д. государство может изменять ситуацию с привлечением рабочей силы для предприятий.

 

Изучение социально-культурных факторов важно с точки зрения формирования и совершенствования национальных моделей привлечения и селекции кандидатов, с позиций выработки стратегии и тактики работы с иностранными претендентами, подготовки для зарубежной занятости собственного персонала предприятий и организаций.Культура,как суммарное выражение ценностных представлений, образа мыслей и норм, которыми руководствуются сотрудники, оказывает влияние на организацию и проведение отбора и найма, обучение, аттестацию и мотивацию персонала.

Личностные факторы- это ценности, способности, мотивация и установки конкретного человека.В настоящее время при найме уделяется внимание ценностям и ориентации рабочей силы, в первую очередь молодежи. Время и внешние факторы сформировали новый тип кандидата на вакансию и занятого работника, осознающих свою значимость, критически настроенных по отношению к предприятию-работодателю, не ограничивающихся удовлетворением материальных потребностей. Основными личностными доминантами при выборе работы и ее выполнении стали стремление к саморазвитию и работе «с вызовом», жизненной удовлетворенности, снижение готовности к подчинению и восприятия работы как обязанности, повышающаяся оценка свободного времени, стремление к сохранению природы и физического здоровья.