Тема 3. Методология разработки маркетинговой стратегии организации

Вопросы:

1. Последовательность этапов формирования стратегии;

1. Стратегическое целеполагание;

2. Основные направления маркетинговой стратегии.

1. Маркетинговая стратегия отдельных фирм отличается индивиду­ализмом и оригинальностью. В результате анализа и учета многооб­разных внешних условий развития они стремятся применять формы и методы управленческой деятельности и работы на рынке, не ис­пользуемые другими фирмами. Это позволяет отходить от канонов предпринимательского поведения и избирать оригинальные пути раз­вития.

В современных условиях маркетинговая стратегия фирм приоб­ретает комплексный характер, охватывая все направления ее деятель­ности, и рассчитывается на долгосрочный период. Если ранее фирмы могли обходиться планами на 3-5 лет, то сейчас они вынуждены ори­ентироваться на 10-20 лет вперед. Стратегия в маркетинге получает все большее значение. Еще несколько лет назад стратегический мар­кетинг представлялся прежде всего как определение общего направ­ления деятельности фирмы, ориентированного в будущее и реагиру­ющего на изменение внешних условий. В последнее время основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной организационной и управленческой системы и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов фирмы. Иначе говоря, маркетинговая стратегия рассматривается как объединенная система организации всей работы фирмы.

Формирование маркетинговой стратегии можно разбить на этапы, а ее содержание - на ряд подвидов. Общая стратегия базируется на основной концепции развития предпринимательской деятельности фирмы, которая, в свою очередь, основывается на определении глав­ного профиля работы и стратегических зон хозяйствования и учиты­вает соответствующие направления общегосударственных программ экономического и социального развития страны. Далее формируются стратегии по различным отраслям деятельности фирмы, товарам, рынкам, а также функциональные виды стратегий.

В общую стратегию включаются прежде всего товарно-рыночные стратегии, нацеленные на распределение управленческих ресурсов по таким направлениям, как проникновение на рынок, освоение рынка, диверсификация рынка и т.д. Также в общую стратегию фирмы входят стратегии комплектования важнейших зон хозяйствования (так на­зываемая портфельная стратегия), назначение которой - эффектив­ное сбалансирование направлений деятельности фирмы, связанных с получением доходов, разработкой и выпуском на рынок новых то­варов, уходом с рынка, поддержанием имеющегося уровня продаж. К тому же проблемой является то, как в каждой такой стратегической зоне хозяйствования решать вопросы функционального распределе­ния ресурсов и функциональной политики: производственной, мар­кетинговой, финансовой, кадровой и т.д.

Теория и особенно практика маркетинга десятилетиями преодо­левала механистический образ мышления. До сих пор выглядит очень соблазнительным использовать «простые» методы управления по принципу «стимул - реакция»: если уменьшился оборот - удва­ивать рекламу; если произошло затоваривание на складах - снижать цену и т.п. Соблазн «простых» решений - одна из главных опаснос­тей для тех, кто еще только начинает ориентироваться в хитроспле­тениях маркетинга. Однако одномерные подходы ко все более ус­ложняющимся рыночным процессам способны дать в лучшем случае лишь кратковременное облегчение.

Не исключено, что затоваривание - результат излишней центра­лизации складирования или следствие нерасторопности рекламы. А может быть, изменение спроса порождено возросшим экологичес­ким сознанием и надо либо менять технологию изготовления, либо качественно совершенствовать сам продукт. Вариантов много, и все они комбинируются. Если выделить хотя бы 12 компонентов страте­гии маркетинга и представить каждый из них всего лишь в 4 вариантах, то количе­ство теоретически возможных комбинаций составит 4¹² = 16,7 млн. вариантов! Чтобы приблизиться к оптимальной стратегии, требуется пошаговое движение вперед. Именно такой подход к формированию маркетинговой стратегии предложил не­мецкий маркетолог Г.-Г.Леттау. Вот крат­кое содержание этого подхода.

1-й шаг. Составляется перечень тех эле­ментов стратегии, которые применяет (или собирается применить) фирма. Например: качество товара, широта и глубина ассортимента» скидки с цены и др. Понятно, что для каждого товара или услуги при разных рыночных условиях может существовать свой набор целесообразных элементов стратегии. Так, для изготовителей простейших металлических изделий (метизов) нет проблем сервиса сво­его товара; оказание консультационных услуг не предполагает вопросов их складирования и т.д. Сформированный перечень составит для нас набор строк в будущей матрице альтернатив (вариантов) стратегии.

2-й шаг. Выявляются возможные вариации решения каждой из проблем, отмеченных в перечне. По существу, тем самым мы полу­чаем столбцы и завершаем формирование матрицы альтернатив как первичного проблемного поля для выработки стратегии.

3-й шаг. Создаются комбинации вариантов, цепочки решений в рамках сформированной матрицы. Здесь важно сразу найти отправ­ное звено (вот где поможет первичный «эскиз» стратегии), чтобы сразу ограничить общее количество цепочек, подлежащих дальней­шему анализу. Например, в работе с газетной продукцией один из ключевых факторов — оперативность доставки; маркетинг сезонных товаров требует решения проблем складирования; сбыт автомобилей не может расширяться без соответствующей сервисной сети и др.

4-й шаг. Отбрасываются практически не выполнимые варианты. При этом часть сформированных альтернативных цепочек упраздня­ется без детального анализа. Аргументы — отсутствие сколько-ни­будь соответствующих ресурсов, противоречивость отдельных звень­ев в отношении друг к другу и др.

5-й шаг. Сопоставляются оставшиеся цепочки с рыночными це­лями фирмы. Здесь важно определить, насколько удастся прибли­зиться к достижению намеченных фирмой целей, если реализовать ту или иную стратегию, какие она даст результаты в сопоставлении с нашими потребностями.

6-й шаг. Соотносятся, ранжируются цели фирмы, ради достиже­ния которых создается стратегия. Строится иерархия целей (это мож­но сделать и в качестве самого первого шага). Им присваиваются коэффициенты значимости (обычно от одного до десяти баллов). По­лученная иерархия может совершенно не совпадать с выбором клю­чевого звена (вспомним 3-й шаг). Действительно, для фирмы, про­изводящей сезонный товар, проблема складирования может быть ключевой, однако как стратегическая цель она явно не котируется (6-й шаг может, кстати говоря, предшествовать 5-му).

7-й шаг. Уточняется прогноз результативности каждой стратегии (итог пятого шага) с учетом значимости каждой цели. Математичес­ки оформляется прогноз результативности вариантов стратегии по отдельным целям.

8-й шаг. Находится итоговая (совокупная, суммарная) резуль­тативность по каждому из анализируемых вариантов стратегии. При­мер итоговой таблицы прогнозной оценки результативности двух альтернатив стратегий приведен в табл.3. Ясно, что здесь, как и в следующей табл.4, допустима значительная свобода в форми­ровании перечней основных характеристик и коэффициентов их ве­сомости.

Но результативность - еще не эффективность. Чтобы спрогнози­ровать последнюю, надо провести аналогичную процедуру ранжиро­вания потребных ресурсов по сложности их использования, по воз­можной силе противодействия рынка, а затем оценить каждый вариант стратегии в отношении того, сколько и каких ресурсов он потребу­ет, какова должна быть его суммарная ресурсная обеспеченность. Толь­ко сопоставив будущий результат каждой стратегии с потребным объе­мом ресурсов (усилий), можно прийти к интегральной оценке эффективности стратегии.

Таблица 3. Прогнозные оценки усилий двух альтернативных стратегий

Цели фирмы	Коэфф-т весомости цели (Кв)	Альтернатива - 1	Альтернатива - 2
Экспертная оценка (О1)	Результат (Р)	Экспертная оценка (О1)	Результат (Р)
Сбыт (ед. товара)
Объем продаж (ден. ед.)
Рыночная доля (%)
Распределение по сегментам
ИТОГО

 

Теперь, сравнив итоговые экспертные оценки К_ээ эффективности конкретных вариантов стратегии, представляющие собой соотноше­ние экспертных оценок результативности и величины усилий по каж­дой из стратегий, находим наилучшую стратегию. В нашем примере эти соотношения таковы. Для первой стратегии К_ээ = 280: 252 = 1,11. Для второй стратегии К_ээ = 202: 216 = 0,94. Отсюда следует, что первая стратегия по прогнозам экспертов эффективнее второй.

Таблица 4. Прогнозные оценки усилий (трудности реализации) двух альтернативных стратегий

 

Возможности фирмы, условия среды	Коэфф-т сложности использования (Кисп)	Альтернатива - 1	Альтернатива - 2
Экспертная оценка (О2)	Усилие (У)	Экспертная оценка (О2)	Усилие (У)
Финансирование
Организация
Деятельность осуществления
Сопротивление рынка
ИТОГО

 

Итак, после подсчета и сопоставления величин «К» для всех ос­тавшихся вариантов стратегии выбирается прежде всего вариант, ха­рактеризующийся наибольшей величиной. Впрочем, и здесь еще не поздно подумать, прежде чем приступить к двум оставшимся шагам. Выбранная стратегия, являясь базовым выбором, может включать в себя определенные запасные варианты, присутствовавшие в других стратегиях.

9-й шаг. Создается подробное описание, детализация найденной оптимальной стратегии для определенного продукта и (или) рынка. Это уже фирма должна сделать сама, без привлечения посторонних экспертов, так как детальная стратегия — предмет строжайшей ком­мерческой тайны.

10-й шаг. Выясняется степень гармоничности (противоречивости) найденной стратегии со стратегиями для других товаров и (или) рын­ков. Не исключено возникновение между ними конкуренции. Тогда необходимо вернуться к ранжированию целей (6-й шаг) или даже к моменту формирования целей фирмы. Возможно, что придется ис­правлять ошибки в выявлении вариантов решения отдельных про­блем (2-й шаг), если конкретные действия с данным товаром созда­ют серьезные помехи в другой части ассортимента, на других рынках.

2. Стратегии предприятия не существуют в пустоте, а всегда служат достижению конкретных целей. Маркетинговое консультирование пользуется следующими определениями целей и стратегий:

Цель предприятия - такое состояние будущей реальности, которого предприятие желает добиться собственными усилиями.

Стратегия предприятия - комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которых планируется достижение цели.

Теоретически, каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность. Комплекс “цели-стратегии” задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и обнародованные на предприятии стратегии, заставляют персонал приспосабливать собственные цели к целям предприятия, собственные стратегии - к его стратегиям. Принятие предприятием стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.

На практике для многих предприятий характерна “размытость” комплекса “цели-стратегии”. Обычными целями являются получение “хорошей” прибыли и “развитие” предприятия, стратегиями - сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.

Стратегическое планирование является постоянной и обязательной функцией высшего руководства предприятия. Стратегия не может быть навязана со стороны, скопирована их “умной книги”, “подарена” консультантом. Только руководитель в состоянии решить, устраивает ли его конкретная цель, применима ли для него конкретная стратегия. Ответственность за стратегию поделена быть не может.

Основные факторы, влияющие на комплекс “цели-стратегии” могут быть сведены в следующую схему (рис. 11):

Для качественной проработки стратегии могут быть существенны любые из указанных факторов, в зависимости от конкретной специфики предприятия.

В принципе, стратегии предприятия необязательно должны предусматривать его рост. Для некоторых целей может быть необходима стратегия ликвидации предприятия с минимальными убытками, либо стратегия стабилизации прибыльности без увеличения существующих размеров предприятия. Однако такие стратегии редки. В основном, развитие бизнеса означает рост предприятия.

3. В зависимости от рыночных условий функционирования фирмы могут быть выбраны различные глобальные направления маркетин­говой стратегии.

Теория маркетинга (по Котлеру) классифицирует возможности роста предприятия следующим образом:

· Интенсивный рост:

o глубокое внедрение на рынок (увеличение сбыта существующих товаров на существующих рынках);

o расширение границ рынка (внедрение существующих товаров на новые рынки);

o совершенствование товара (создание новых или усовершенствование существующих товаров на существующих рынках).

· Интеграционный рост:

o регрессивная интеграция (покупка предприятий поставщиков);

o прогрессивная интеграция (покупка оптовых распространителей);

o горизонтальная интеграция (покупка предприятий конкурентов).

· Диверсификационный рост:

o концентрическая диверсификация (распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам);

o горизонтальная диверсификация (предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы);

o конгломеративная диверсификация (внедрение новых товаров на новых рынках).

В практике современных предприятий наиболее часто используются стратегии глубокого внедрения на рынок. С ростом конкуренции и падением наценок эту возможность следует считать не столько стратегией роста, сколько стратегией выживания, применяемой большинством предприятий. Для принятия такой стратегии необходима глубокая проработка, в первую очередь, факторов управления, сбыта и маркетинга на предприятии, потребностей потребителей и посредников, поведения конкурентов.

Расширение границ рынка используется достаточно редко, что обусловлено общим низким качеством товаров собственного производства и преобладанием на рынке предприятий торговли. Для проработки такой стратегии наиболее важен потенциал исследовательской службы маркетинга по работе с конечными потребителями. В оценке рыночных условий наиболее важны потребности потребителей.

Совершенствование товара характерно для сферы услуг: страхования, туризма, программирования, грузоперевозок, и т.п. Для разработки стратегий наиболее важен потенциал исследовательской службы маркетинга и сбыта, потребности потребителей, емкость и платежеспособность рынка.

Регрессивная интеграция чаще выражается не в покупке готовых фирм поставщиков или производителей, а в их создании. Предприятия арендуются или строятся. Для разработки стратегий наиболее важны финансовый анализ и потенциал управления предприятия, а также функция прогнозирования ситуации маркетинговой службы. На рынке необходимо оценить его емкость и платежеспособность, потребности посредников. Из факторов макросреды наиболее важны технологические и экологические.

Прогрессивная интеграция практически не применяется в классическом виде. Вместе с тем собственные сбытовые сети активно формируются предприятиями-производителями и иногда - оптовыми торговцами. Для принятия такой стратегии наиболее существенны факторы финансов, управления, маркетинга на предприятии, емкость и платежеспособность рынка, потребности потребителей и поведение конкурентов.

Горизонтальная интеграция пока не применяется на казахстанском рынке. Покупка предприятий конкурентов просто нецелесообразна, т.к. они не имеют еще устойчивой репутации и верных марке потребителей. В ближайшей перспективе 3-х - 5-ти лет такая целесообразность может возникнуть. Основными факторами, существенными для принятия такой стратегии, будут финансовый, управленческий и маркетинговый потенциал предприятия.

Концентрическая диверсификация применяется предприятиями достаточно часто. Такая стратегия требует налаженного сбыта, эффективного управления, тщательной проработки потребностей потребителей и посредников.

Горизонтальная диверсификация практически не применяется на казахстанском рынке.

Конгломеративная диверсификация, сопоставимая с созданием предприятия “с нуля”, применяется казахстанскими предприятиями повсеместно. Предпосылками для нее часто является значительное накопление капитала в сочетании с нецелесообразностью его применения в основном бизнесе из-за ограниченной емкости рынка, и представления руководства о рыночных возможностях в несвязанных с основной деятельностью областях. Решение о конгломеративной диверсификации часто принимается под влиянием моды.

Зарубежные исследования показывают следующую вероятность успеха различных стратегий:

Ø старый продукт на старом рынке - 50%;

Ø новый продукт на старом рынке - 33%;

Ø старый продукт на новом рынке - 20%;

Ø новый продукт на новом рынке - 5%.

Расходы оцениваются следующим образом:

Ø обработка рынка - базис;

Ø развитие продукта - 8-ми кратный расход;

Ø развитие рынка - 4-х кратный расход;

Ø диверсификация - 12-ти и 16-ти кратный расход.

Несмотря на трудности применения, стратегия расширения рыночной активности является наиболее распространенной маркетин­говой стратегией. Она позволяет осуществлять поиск рынков в новых регионах, предъявляющих спрос на новые товары, их виды и модели новый ассортимент продукции, поиск новых сегментов на старых рынках, также предъявляющих спрос на новые товары, модели, новый ассортимент продукции.

В значительной степени эта стратегия свя­зана с группами потребителей-новаторов, со сложными и рисковы­ми инновациями. Эти стратегии экономисты-маркетологи довольно часто изображают в виде матрицы (табл. 5 ).

Таблица 5. Стратегия расширения рыночной активности

Товар

	старый	новый
старый	Старый рынок Старый товар Развитие рынка	Старый рынок Новый товар Разработка товара
новый	Новый рынок Старый товар Проникновение на рынок	Новый рынок Новый товар Диверсификация

 

Стратегии Котлера - Портера

Если объединить основные направления маркетинговых страте­гий (предложенных американским маркетологом Ф. Котлером и аме­риканским экономистом М. Портером) по двум аспектам — выбору целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическому преимуществу (уникальность товара или его цена), то можно выделить следующие основные стратегии фирмы: