Методы оптимизации управленческих решений.

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обосно­ванных и объективных решений могут применяться раз­личные научные методы их разработки и оптимизации, арсенал которых принято делить на два основных класса:

• методы моделирования;

• методы экспертных оценок.

Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной про­блемы методами моделирования — довольно сложная процедура, которая может быть представлена последова­тельностью основных этапов:

• постановка задачи;

• определение критерия эффективности анализи­руемой операции;

• количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

• построение математической модели изучаемого объекта (операции);

• количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

• проверка адекватности модели и найденного ре­шения анализируемой ситуации;

• корректировка и обновление модели. Количество всевозможных конкретных моделей поч­ти также велико, как и число проблем, для решения ко­торых они разработаны. Подробное их рассмотрение вы­ходит за рамки настоящего учебника и является предме­том специальной учебной дисциплины, поэтому назовем лишь наиболее распространенные типы моделей.

Модели теории игр. Большинство хозяйственных опе­раций можно рассматривать как действия, совершаемыев условиях противодействия. К противодействиям следу­ет относить такие, например, факторы, как авария, по­жар, кража, забастовка, нарушение договорных обяза­тельств и т.п. Однако наиболее массовым случаем про­тиводействия является конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех органи­зации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов яв­ляется существенным преимуществом для любой ком­мерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить сте­пень противодействия, что в свою очередь снизит сте­пень риска. Такую возможность предоставляет менедже­ру теория игр, математические модели которой побуж­дают анализировать возможные альтернативы своих дей­ствий с учетом возможных ответных действий конкурен­тов. Первоначально разработанные для военно-страте­гических целей, модели теории игр применяются и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.

Модели теории очередей. Модели теории очередей (или оптимального обслуживания) используются для на­хождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, от­носятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на ос­тановках не скапливались большие очереди, или опера­ционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться, и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских слу­жащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их не­достатка. Модели теории очередей как раз и являются инструментом нахождения такого оптимального реше­ния.

Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Для производственной фирмы необходимы определен­ные запасы материалов, комплектующих изделий, гото­вой продукции, для банка — денежной наличности, для больницы — лекарств, инструментов и т.д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надежность функ­ционирования организации и избавляет от потерь, свя­занных с их нехваткой. С другой стороны, создание за­пасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала, например, в ценные бумаги или банковские депозиты.

Модели линейного программирования. Эти модели применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при на­личии конкурирующих потребностей. Например, с по­мощью модели линейного программирования управ­ляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое ко­личество изделий каждого наименования следует произ­водить для получения наибольшей прибыли при извест­ных объемах материалов и деталей, фонде времени рабо­ты оборудования и рентабельности каждого типа изде­лия.

 

 

43 Место планирования и прогнозирования в менеджменте.

 

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях (см. цикл управления).

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:
- по степени охвата (общее и частичное),
- содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности),
- предмету (объекту) планирования (целевое, средств - потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация; программное, действий),
- сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы),
- охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное),
- срокам (кратко-, средне-, долгосрочное),
- жесткое и гибкое.

Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):
- полнота (требуется учесть все),
- детализация (глубина ее определяется целью планирования),
- точность,
- простота и ясность,
- непрерывность,
- эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность),
- выравнивание при планировании (учет "узких мест"),
- экономичность.

При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.

Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.

Следует четко определить:
- объект планирования (что планируется),
- субъект планирования (кто планирует),
- период (горизонт) планирования (на какой срок),
- средства планирования (например, компьютерное обеспечение),
- методику планирования (как планировать),
- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

44 Техника и виды планирования

Различают:
- последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего),
- скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.,
- жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия),
- гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).

В принципе любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования:
- общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы),
- стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала),
- тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.),
- оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Основными признаками стратегического планирования являются:
- цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы,
- носитель идеи планирования - высший менеджмент,
- проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования,
- горизонт планирования - долгосрочное,
- охват - глобальный, широкий спектр альтернатив,
- принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Обычно важнейшие вопросы планирования - рынки сбыта.

Это планирование включает:
- выработку стратегии,
- стратегическое планирование производственной программы,
- планирование развития потенциала,
- планирование развития структуры потенциала.

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.

Отличительными чертами оперативного планирования являются:
- носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента,
- задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования,
- горизонт - короткие и средние сроки,
- глубина - детализация планов,
- диапазон - ограниченный спектр альтернатив,
- основа - созданный потенциал.

Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия.

При планировании решается множество проблем, основные причины которых:
- особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить),
- особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей),
- проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств),
- проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального),
- большое число лиц, участвующих в планировании,
- ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же составляют другие),
- проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки).

45 Система прогнозов и планов фирмы

В условиях относительно стабильной внешней среды может использоваться стандартная система прогнозов и планов предприятия (рис.32).

Годовой план производственного предприятия обычно составляется в виде комплексной программы производственной, финансовой и хозяйственной деятельности.

Он состоит из следующих взаимосвязанных разделов:
- план маркетинга,
- производственная программа,
- техническое развитие и организация производства,
- повышение экономической эффективности производства,
- нормы и нормативы,
- капитальные вложения и капитальное строительство,
- материально-техническое обеспечение,
- труд и кадры,
- себестоимость, прибыль и рентабельность производства,
- фонды экономического стимулирования,
- финансовый план,
- план охраны природы и рационального использования природных ресурсов,
- социальное развитие коллектива.

 

Сущность и задачи контроля.

Контроль — одна из основных функций менеджмента. Деятель­ность организации требует, чтобы контроль и планирование, тесно связанные между собой, были непрерывными. Сущность контроля заключается в трех основных элементах:

установление контролируемых стандартов деятельности;

Измерение и анализ результатов деятельности, информация о которых получена с помощью контроля;

корректировка технологических, хозяйственных и иных процес­сов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решени­ями.

Без надежной системы контроля ни одна организация не может

успешно функционировать. Его задачи следующие.

Во-первых, контроль позволяет обнаружить во внешней или внутренней среде организации факторы, которые могут оказать су­щественное влияние на ее функционирование и развитие, и своев­ременно на них отреагировать.

Во-вторых, контроль помогает вскрыть неизбежные в деятель­ности любой организации нарушения, изъяны, ошибки и оператив­но принять меры к их устранению.

В-третьих, результаты контроля служат основой для оценки ра­боты организации и ее персонала за определенный период, эффек­тивности и надежности системы управления ею.

Итак, контроль позволяет избежать неудовлетворительных ре­зультатов деятельности и создает необходимые предпосылки для стимулирования персонала.

Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего контроль должен быть всеохватывающим, то есть удерживающим в поле зрения основные сферы деятельности орга­низации — внешнюю ситуацию и внутренние процессы. Это не значит, что он должен быть тотальным, мелочным, фиксировать любые события. Нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий получать достаточно полную и объективную картину ситуации. Такой контроль не может осуществлять одно лицо или небольшая группа лиц. К его осуществлению нужно привлекать весь персонал организации или его значительную часть, ибо луч­ший вид контроля — это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому нужно максимально рас­ширить полномочия людей в процессе выполнения определенных обязанностей и проверять лишь результаты.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направ­ленность, заданную приоритетами развития организации. Второ­степенные сферы деятельности тщательно проверять часто нецеле­сообразно, а иногда и вовсе не имеет смысла, так как на это будет отвлекаться много сил и средств.

Контроль осуществляется не ради выявления проблем, а для их успешного решения и достижения конкретных результатов. Поэтому информация, ненужная для корректировки деятельнос­ти, бесполезна, собирать ее не стоит. В то же время необходимо точно знать степень отклонения основных процессов от научно обоснованных стандартов, чтобы иметь возможность провести точный анализ причин и последствий и найти правильные реше­ния.

В то же время главная цель контроля — не исправление, а пре­дотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемый элемент планирования на всех его стадиях.

Эффективный контроль должен увязываться не только с плани­рованием, но и с изменениями в структуре организации и системе управления, поэтому важным его принципом является гибкость, иначе он будет запаздывать и окажется бесполезным.

Контроль должен быть экономичным, чтобы выгоды, приноси­мые им, превышали затраты на его проведение. Поэтому необходи­мо сократить до минимума все связанные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Отсутствие эффекта от контроля свидетельствует о том, что не уда­ется повысить степень владения руководством Организации реаль­ной ситуацией.

Эффективный контроль требует нацеленности на конкретные процессы, результаты и людей с учетом их личных качеств, должно­стного положения, связей в коллективе. Ориентация на человечес­кий фактор предполагает не только объективность контроля, но и его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за членами организации, что существенно ухудшает морально-пси­хологический климат. Все это возможно в условиях максимальной открытости, гласности. Чрезмерного контроля следует избегать. Однако продолжительное отсутствие его — также неблагоприят­ный фактор, свидетельствующий о безразличном отношении руко­водства к людям и делам организации, что неминуемо вызывает со­ответствующую обратную реакцию.

Руководитель, для которого контроль наряду с планированием является главной служебной обязанностью должен проявлять при его проведении заботу о деле и людях, поощрять за любые позитивные результаты. Это стимулирует рост производительности труди сотрудников, их стремление к самосовершенствованию. Возложе­ние на то или иное должностное лицо функций контроля требует учета не только его формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему коллег и под­чиненных.

Основными объектами контроля в организации являются важ­нейшие характеристики производственного, технического, кадро­вого потенциала, ее финансового состояния; промежуточные и ко­нечные результаты выполнения плановых заданий; показатели рас­ходования ресурсов, экономической эффективности.

 

47 Контроль как процесс и его этапы.

В процессе контроля можно получить ответ на следующие вопросы:

Чему мы научились? Что в следующий раз делать иначе? В чем причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений? Было ли воздействие контроля позитивным или негативным? Какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

В процессе контроля выделяются следующие этапы:

I.Выработка стандартов и критериев. В качестве стандартов используются цели, которые являются конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие цели разрабатываются в форме показателей результативности, которые позволяют сопоставить реально сделанную работу с запланированной. Например, по прибыли - в 2010 году получить прибыль в 10 миллионов рублей, повысить производительность труда на 15 % в течение 6 месяцев, объему продаж.

Показатели результативности точно определяют то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.

Некоторые важные цели не поддаются количественному выравниванию напрямую, например, повышение степени удовлетворенности работой. В таком случае проводится различные обследования и опросы, происходит косвенное выражение целей через другие показатели, - в нашем примере это количество увольнений.

II.Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Данный этап включает 4 стадии.

1стадия. Определение масштаба допустимых отклонений и принцип исключения.

Контроль должен быть экономически эффективным, то есть преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на её функционирование (затраты состоят из затрат времени менеджера и др. работников на сбор, передачу, анализ информации; на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля; затрат на хранение, передачу и поиск информации). Это достигается использованием метода управления по принципу исключения – его суть система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство решает важную задачу - устанавливает масштаб допустимых отклонений, если обнаруживаются отклонения, которые не выходят за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги. Пример. Универсам, совершающий продажи на сотни млн. руб. Предположим, что его цель в наступающем году добиться уровня продаж 365 млн. руб., или 7 млн. руб. в неделю. Если объем продаж во вторую неделю января составит 6,8 млн. руб., то у н его мало поводов для тревоги, т.к. для н его это вс его лишь незначительное отклонение от стандарта. Но такая нехватка (200 тыс. руб.) сделала бы банкротом обычного средн его торговца.

2 стадия. Измерение результатов.

Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Важно правильно выбрать единицу измерения, установить частоту измерений. Это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей контролю. Единица измерения должна быть такой, чтобы её можно было преобразовать в единицы, в которых выражен стандарт (если стандарт – прибыль, то измерение в денежных единицах или в процентах). В зависимости от формы выражения стандарта; (увольнения с работы – измерения в процентах).

3 стадия. Передача и распространение информации.

Необходимо довести до сведения соответствующих работников фирмы установленные стандарты и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться в удобной форме. Стандарты должны быть поняты сотрудниками.

4 стадия. Оценка информации о результатах.

Менеджер определяет степень необходимости и важности полученной информации.

III этап. Принятие необходимых корректирующих действий.

Такими действиями могут быть:

1. Невмешательство в работу (нич его не нужно предпринимать – так как фактические результаты совпадают со стандартами). «Кашу маслом не испортишь – не для менеджера».

2. Установление отклонений (установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным действиям). Это происходит через изменение некоторых внутренних переменных. Пример: избегать решений с кратковременной выгодой и преимуществами, но в перспективе с большими потерями. Синица в руках вместо журавля в небе не самое лучшее.

3. Изменение стандартов в результате их пересмотра.

 

48 Регулирование и его задачи

 

Регулирование – управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в требуемое состояние.

Содержание регулирования как функции менеджмента состоит в перераспределении материально-технических и финансовых ресурсов, оперативном управлении ходом производственного процесса (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Принципы функции регулирования

Регулирование предполагает процесс выработки корректирующих мер и реализации принятых организационно-технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и безусловное устранение выявленных проблем (отклонений).

Задача регулирования – обновление плановых заданий, нормативов, стандартов с целью обеспечения своевременного и эффективного достижения целей организации.

В зависимости от содержания проблемы (выявленного отклонения) и способа выработки регулирующего воздействия различают два вида регулирования:

· реактивное – осуществляется, когда не достигнуты стандарты. Направлено на сглаживание отклонений от стандартов;

· упреждающее – проблема рассматривается как потенциальная возможность. Направлено на улучшение деятельности или извлечение наибольшей выгоды из представившихся возможностей.

Процесс оперативного регулирования включает следующие этапы:

· информационную подготовку для принятия решения;

· разработку и принятие решений (формирование альтернативных вариантов, установление сроков выполнения, выбор исполнителей, обработка дополнительной информации, утверждение варианта решения, выделение ресурсов для его реализации);

· реализацию решения и контроль его исполнения (необходимо организационное обеспечение решения, т.е. наличие ресурсов в распоряжении ответственных лиц, а также инструктивных материалов; информационное обеспечение, дающее возможность проводить согласованные действия всем исполнителям).

Регулирование хода производства должно отвечать следующим требованиям:

· опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого оно является;

· предполагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

· осуществлять обязательное быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;

· базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.