Понятие организации. Формальные и неформальные организации.

Понятие организации. Формальные и неформальные организации.

Организация - систематиз-ое, сознательное объед-ие деят-сти людей, преследуещее достиж-ие опред-ых общих целей. Орган-ция составл. предмет и мир менеджера. Организ-ия как объектом- фирмы, учреждения. Признаки организации: •налич. минимум 2 ч-век •наличие хотя бы 1 цели, кот. прин-ют все члены орг-ции •налич. членов группы, кот. работают вместе для достиж-ния общей цели. Выделяют: формальную и неформальную орг-ции. Неформ-е – функционир-т без опред. правил, процедур; возникают спонтанно; если из орг-ции вып-т люди, то выпадают и их роли(семья и тд). Форм-е – имеют четко поставл-ые цели, формализ-ые правила,стр-ру и связи (гос институты, разл организации и предприятия всех орг-правовых форм).Общие составл-ие любой орг-ции: люди; задачи, для решения к-х орг-ция сущ-ет; управление или менеджмент. элем-тами организ. считаются: цели, рес-сы, разделен. труда, культура, технологии, структуры, каналы обмена инфор-ией, нормы повед. сотрудн. и пр. Их совокуп-сть образует ее внутр. среду.Внешняя среда –совокуп-сть объектов и условий, с кот. организ. взаимод-ет непоср-но (деловое) или которые она должна учитывать (фоновое).

 

3 Организация и ее элементы:

Цель

Персонал Структура Управление Технология

Финансы

Цель - то, ради чего данная организация формируется и будет действовать в дальнейшем..

Структура

линейная; характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием.

функциональная; построена по принципу распределения функций внутри организации

адаптивная. гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды

Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:

Проектная и матричная

Технология — это способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизм работы организации по превращению исходных элементов труда в итоговые результаты

Финансы

Под финансами мы будем понимать все денежные и другие средства, которыми располагает или которые может привлечь организация для выполнения собственной деятельности

Управление означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации

Персонал

Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.

 

 

 

 

4 По взаимодвию с внешн. средой: органическая и механистическая.Механ-кая орг-ция осн-на на теории раздел. труда Тейлора. Т.е. сложные опер. разб-тся на простые, затем они закреп-тся за опред. исполн-ми и контрол-тся их испол-ние. Данная орган-ция эф-вна, когда все проц-сы предсказ. и орган-ция функ-рует в стаб.окруж-нии.Органич. тип орг-ции призван р-тать в нестаб. внешней среде, в сит-ции неопред-сти. По взаимод-вию с ч-ком: индивид-ные и коллект-ные.Корпорат. ф-ция: преоблад. иерархически властных стр-тур, инт-сы согласов.с лид-ми без участ. кол-тива, распред-ние рес-в поровну, поддерж. слабых, чел.для работы. Индивид-ская:добровольн.объед. людей, соглас-ние интересов членов орг-ции с интерес. орг-ции, поиск рес-в производ. Члены орг-ции, работа для ч-ка. В орг-циях с индив-тическим подходом лично-стные интересы преобл. над кол-ными.В кол-вном под-де наоборот. По взаимод-вию струк-ных подраз-ний:

Линейно- функц-ные орг. имеют осн. произ-во и обслужив. подразд., котор. наз. штабом (созд. ра ресур. основе) – кадры, сырье, финансы, прод-ция.

«+»: просты и пон-ны, функц-ая специал-ия, реализ-ся централиз контроль;«-»: необход. корд-ции струк-ных подразд., высокая инертность в принят. решений(реш. требуют соглас. по уровням). Развитие огранич-ся масштабом управляемости.

Л-ф. стр-ра оптим. при массовом произв. Основа – отношения «начальник – подчиненный». Дивиз-ая – основа – превр-ние 2 и более подразд. в центры прибыли(за основу берется продукт, потреб-ль или рынок). Ее наз. скоординир-ной децентрализ-цией.

«-»: могут не совпадать цели у подразд-ний и орган. в целом, перераспределение средств. Матричная – каждое струк-ное подраз-ние отвеч. за опред. проект, кот. имеет своего рук-ля, в свою очередь отв-щего за получ. прибыли.«-»: длит-ный период внедрения, очень дорог-щая, повыш. вероятн. возникн. конфликтов м/у рук-ми, м/у рук-ми и подчин-ми.

Менеджмент и внутренняя среда организации. Мен-нт формир-ет и по необх-ти изменяет внутр. среду, а также осущ-ет управл. процесс-ми, происход-ми в ней. Внутр. среда – сочет-ние след. составл-щих: технологии, персонал, структура, внутриорганизац. процессы, орг. культура. Технология вкл. в себя тех. ср-ва и технол. процессы. Техн-я – фун-мент, на к-м формир-ся сис-ма орг-ции и упр-я. Персонал – ос-ва люб. орг-ции. Создает прод-цию, формир-ет культуру орг-ции. От него зависит, что предст. собой орг-ция. Структура орг-ции отраж. сложив-ся в рез-те раздел. труда подразд-ния, иерархию управ-ния и связи между ними. Внутриорг. процессы подразд-ют на общие(координацию, принятие реш. и коммуник-цию) и функцион-ные(произв-во, марк-г, финансы, раб. с перс-лом). Орг. культура проявл.в отнош-х с поставщ-ми и потреб-лями, в участии орг-ции в соц. прогр-мах,в соблюд-нии раб-ми дисц-ны, вып-нии установл-х норм и правил и т.д. Внутр. среда оцен-ся по 2-м осн. крит-ям: 1) сильн. стороны: высококвалиф. раб-ки, передовые техн-гии, органич. тип орг-ции, сильная орг. кул-ра и др.; 2) слабые ст-ны: изнош. обор-ние, устаревш. техн-гии и методы р-ты, неэф-ная сис-ма коммуник. Деят-ть мен-та направ.на усил. сильных сторон, ослаб-ние и ликвид-ию слабых мест. Мен-нт и внеш. среда орг-ции

Внешн. среда орг-ции – сов-сть переем-ных ф-ров и условий, кот. нах-ся за гран-ми орг-ции и не явл. сферой непоср. возд-вия со стороны ее мен-нта. Внешняя среда: а) прямого возд-вия: орг-ции и люди, кот. вступ-ют в контакт с вашей орг-цией и оказ-ют на нее возд-вие в силу выполн-мых собствен. задач (рынки, акц-ры, конк-нты, пост-щики) б) косвен-го возд-вия – ф-ры и условия, кот. не оказ-ют прям. возд-вия на деят-ть орг-ции, но пред-ляют стратег. важн. реш-ния, приним. ее рук-вом (закон-во, полит., экон., демографич., соц.-культ., и др.).

Влиян. ф-ров внеш. среды оцен-тся мен-том по 2-м основным крит-ям: 1) возм-сти, исполь-ние кот-ых м. оказать положит. вл-ние на деят-ть пр-тия; 2) угрозы (ф-ры, кот. предст-ют оп-сть).

Мен-нт должен р-тать в направл. исп-вания открыв-ся возм-стей и ослаб-ния возник. угроз.

 

 

Планирование

Планирование как процесс управления включает разработку и реализацию следующих средств воздействия: план, концепцию, прогноз, программу. Концепция – идея, теоретические и методологические основы её разработки, обоснования, методы и условия реализации. Любая теоретическая, экономическая проблема, до её воплощения в экономике проходит стадии формирования концепции.

Прогноз - научное предвидение возможного состояния фирмы, экономики в будущем. Прогнозы в бизнесе разрабатываются по сложным социально-экономическим проблемам, как правило, на долгосрочный и среднесрочный период. Чаще всего прогноз используется в стратегическом направлении.

Программа – законченный комплекс заданий, мероприятий, работ, объединенных общей целью, имеющий конкретный конечный результат.

План – представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Обычно организация формирует единый план для управления её общей деятельностью, но в его рамках отдельными менеджерами для достижения конкретных целей и задач организации применяются различные методы.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует.

Стратегическое планирование (высший уровень) –Охватывает срок от 10 до 20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей.

На среднем уровне управления занимаются тактическим (среднесрочным) планированием.. Охватывает период в 5 лет. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период производства(производственная стратегия фирмы, стратегия сбыта, кадровая политика).

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным (текущим) планированием и заключается в определении промежуточных целей и задач. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективными и среднесрочными планами.

Организация

Функция организация реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы и распределение функций между всеми работниками аппарата управления, в соответствии с утвержденным планом. Оперативное управление

Содержание данной функции предполагает формирование и обоснование набора видов работ необходимых для выполнения организуемой деятельности, определение по каждому виду деятельности компетенции.

На базе этих данных устанавливается перечень и профессиональный состав персонала и создается система информационного обеспечения.

Существенность функции организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определение порядка и условий её функционирования.

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

1) определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования

2) определение видов деятельности по достижению этих целей

3) поручение различных задач индивидуумам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения

4) координация различных видов деятельности, порученных каждой группе посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство

5)единство целей

6)размах контроля (размах менеджмента). Отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников

 

Методы мотивации персонала

1. Материальные. Комиссионные, Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Специально индивидуальные вознаграждения,

Нефинансовые вознаграждения

Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме:

- Во-первых, льготы, связанные с графиком работы

- подарки, которые фирма делает своим сотрудникам

- внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям

- вознаграждения-признательности

- вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника.

 

15. Контроль как основная функция менеджмента, объясняет виды управленческой деятельности, связанная с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления(учёт), (анализ), работы по оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий.

Выполнение функций контроля требует высокой профессиональной подготовки и опыта работы с людьми. Функцию контроля, исходя из её роли в процессе управления, называют функцией обратной связи (связи менеджмента с объектами управления).

Различают следующие виды контроля:

- предварительный контроль – он осуществляется до фактического начала работ. В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Предварительный контроль имеет 2 разновидности: диагностический (включает такие категории как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы, т.е. указывающие на то, что в организации что-то не в порядке) и терапевтический контроль(позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры).

- текущий контроль – осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объект – это сотрудники, а сам он является предпочтением их непосредственного начальника. Он позволяет исключить направления от намеченных планов и инструкций.

- заключительный контроль. Цель: помочь предотвратить ошибки в будущем.

В процессе контроля есть 3 чётко-различающихся этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, принятие необходимых корректировочных действий.

 

 

16. Коммуникации обеспечивают:

- связь между организацией и средой

- взаимодействие всех функций управления и согласованность принимаемых решений.

В каждой организации осуществляется множество коммуникаций

В целом коммуникации можно разделить на две большие группы - формальные и неформальные.

Формальные специально проектируют, описывают, анализируют, совершенствуют. Это основные коммуникации в менеджменте. В них входит обмен информацией организации со средой, а также внутренние коммуникации

Удельный вес неформальных коммуникаций значительно ниже их специально не предусматривают при разработке процессов управления, не обсуждаются, хотя о факте их существования знает каждый работник организации. (анализ настроения отдельных лиц или групп)

Дифференциация и интеграция

Дифференциация - это деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация - это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном сопрокосновении с организацией.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

 

21.Линейно-ф-ная, дивизи-ональная и матричные стр-ры упр-ния. Лин-но-функц-ная. Имеет осн. пр-во и обслуж. подразд-я, кот. часто наз. штабом. Как правило созд-ся на ресурс. основе.

«+» проста и понятна. Функц-ная специализ. → высок. квалиф-я у сотр-ков, в ней хорошо реализ. централ-ный контроль. Обеспеч. хорошее использ-е пот-ла сотр-ков.

«-» необход-сть корд-ции за структур. подразд-ми, высокая инертность в принят. реш., т.к. они требуют соглас-ния по уровням, а → замедл. реакция на изменен. внешн. среды, если структура большая. Раз-тие стр-ры огранич-ся масштабом упр-сти. Л-ф стр. оптим-на в масс. пр-ве и явл. обязат. этапом в развит. любой орг-ции, основ-ся на отнош. «нач-к-подч-ный». Дивизиональная. Основа – превращ. 2-х или > подразд-ний в центр прибыли, когда за основу берется продукт, потребит. или рынок. Эту стр-ру наз. скоорд-ной децентр-цией.

«-» могут не сов-дать цели, перераспред. ср-ств.

Матричная – компромисс м/у делением и группир-нием работ вокруг р-сов и вокруг рез-тата. Функцион-я (технич.) часть ответ-на за обеспеч. работы технич. рук-вом, квалиф. перс-лом и его развитие. Прод. (админ.) часть - за план-ние работы, упр-ние и оценку рез-тов, выполн. раб. оп-ций, достиж. целей. Эффект – поддерж. баланса м/у технич. (кач-во работы) и адм. целями → раб-ник в кажд. ячейке матрицы подчин. одновр-но двум рук-лям.

«-»: 1) требует длит-ного периода по подгот-ке и внедр.; 2) очень дорогостоящая; 3) повыш. вер-сти возник-ния конфликта м/у рук-лями, м/у рук-лями и подчин-ми.

 

22. Эдхократические орг-ции. В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, у которых имеются признаки организации будущего. В научной литературе эти организации получили название эдхократических (от англ. adhocracy) за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.Эдхократия - это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность, и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так же, как и вознаграждения, делится между участниками.Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

МНОГОМЕРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ В современных условиях динамичного научно-технического и общественного развития предприятия часто подвергаются реорганизации. В ходе этого процесса затрачиваются значительные усилия и время, преодолевается сопротивление различных звеньев организации, принимаются многообразные меры для поддержания ее стабильного состояния и повышения уровня продуктивной деятельности. Анализ показывает, что противостояние изменениям в организации прямо пропорционально усилиям, прилагаемым в направлении изменений. Чем динамичнее внешняя среда, тем выше стремление к стабильнос­ти. При этом реорганизация является только одним из возможных путей адаптации к изменениям среды. Обобщение практики и исследования свидетельствуют о возможности разработки такой модели организации, которая могла бы адаптироваться к изменениям без перестройки. Такая организация называется многомерной.

Существует три направления разделения труда в организации, а сле­довательно, и три типа организационных единиц:

1. функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации (вход системы) (например, отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР, строительства, производственные отделения и цехи);

2. структуры, определенные по продукции или услугам, результаты деятельности которых потребляются вне организации (выход системы) (например, заводы и отделения, входящие в крупные корпорации);

3. рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию (например, отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оптовиков).

Предпринимательская организация. Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских. Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Этого также требовала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей. И, наконец, предпринимательские структуры, как способ вознаграждения отдельных лиц и групп, были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами. Предпринимательские организации ориентированны на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы.

 

Понятие организации. Формальные и неформальные организации.

Организация - систематиз-ое, сознательное объед-ие деят-сти людей, преследуещее достиж-ие опред-ых общих целей. Орган-ция составл. предмет и мир менеджера. Организ-ия как объектом- фирмы, учреждения. Признаки организации: •налич. минимум 2 ч-век •наличие хотя бы 1 цели, кот. прин-ют все члены орг-ции •налич. членов группы, кот. работают вместе для достиж-ния общей цели. Выделяют: формальную и неформальную орг-ции. Неформ-е – функционир-т без опред. правил, процедур; возникают спонтанно; если из орг-ции вып-т люди, то выпадают и их роли(семья и тд). Форм-е – имеют четко поставл-ые цели, формализ-ые правила,стр-ру и связи (гос институты, разл организации и предприятия всех орг-правовых форм).Общие составл-ие любой орг-ции: люди; задачи, для решения к-х орг-ция сущ-ет; управление или менеджмент. элем-тами организ. считаются: цели, рес-сы, разделен. труда, культура, технологии, структуры, каналы обмена инфор-ией, нормы повед. сотрудн. и пр. Их совокуп-сть образует ее внутр. среду.Внешняя среда –совокуп-сть объектов и условий, с кот. организ. взаимод-ет непоср-но (деловое) или которые она должна учитывать (фоновое).

 

3 Организация и ее элементы:

Цель

Персонал Структура Управление Технология

Финансы

Цель - то, ради чего данная организация формируется и будет действовать в дальнейшем..

Структура

линейная; характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием.

функциональная; построена по принципу распределения функций внутри организации

адаптивная. гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды

Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:

Проектная и матричная

Технология — это способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизм работы организации по превращению исходных элементов труда в итоговые результаты

Финансы

Под финансами мы будем понимать все денежные и другие средства, которыми располагает или которые может привлечь организация для выполнения собственной деятельности

Управление означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации

Персонал

Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.

 

 

 

 

4 По взаимодвию с внешн. средой: органическая и механистическая.Механ-кая орг-ция осн-на на теории раздел. труда Тейлора. Т.е. сложные опер. разб-тся на простые, затем они закреп-тся за опред. исполн-ми и контрол-тся их испол-ние. Данная орган-ция эф-вна, когда все проц-сы предсказ. и орган-ция функ-рует в стаб.окруж-нии.Органич. тип орг-ции призван р-тать в нестаб. внешней среде, в сит-ции неопред-сти. По взаимод-вию с ч-ком: индивид-ные и коллект-ные.Корпорат. ф-ция: преоблад. иерархически властных стр-тур, инт-сы согласов.с лид-ми без участ. кол-тива, распред-ние рес-в поровну, поддерж. слабых, чел.для работы. Индивид-ская:добровольн.объед. людей, соглас-ние интересов членов орг-ции с интерес. орг-ции, поиск рес-в производ. Члены орг-ции, работа для ч-ка. В орг-циях с индив-тическим подходом лично-стные интересы преобл. над кол-ными.В кол-вном под-де наоборот. По взаимод-вию струк-ных подраз-ний:

Линейно- функц-ные орг. имеют осн. произ-во и обслужив. подразд., котор. наз. штабом (созд. ра ресур. основе) – кадры, сырье, финансы, прод-ция.

«+»: просты и пон-ны, функц-ая специал-ия, реализ-ся централиз контроль;«-»: необход. корд-ции струк-ных подразд., высокая инертность в принят. решений(реш. требуют соглас. по уровням). Развитие огранич-ся масштабом управляемости.

Л-ф. стр-ра оптим. при массовом произв. Основа – отношения «начальник – подчиненный». Дивиз-ая – основа – превр-ние 2 и более подразд. в центры прибыли(за основу берется продукт, потреб-ль или рынок). Ее наз. скоординир-ной децентрализ-цией.

«-»: могут не совпадать цели у подразд-ний и орган. в целом, перераспределение средств. Матричная – каждое струк-ное подраз-ние отвеч. за опред. проект, кот. имеет своего рук-ля, в свою очередь отв-щего за получ. прибыли.«-»: длит-ный период внедрения, очень дорог-щая, повыш. вероятн. возникн. конфликтов м/у рук-ми, м/у рук-ми и подчин-ми.

Менеджмент и внутренняя среда организации. Мен-нт формир-ет и по необх-ти изменяет внутр. среду, а также осущ-ет управл. процесс-ми, происход-ми в ней. Внутр. среда – сочет-ние след. составл-щих: технологии, персонал, структура, внутриорганизац. процессы, орг. культура. Технология вкл. в себя тех. ср-ва и технол. процессы. Техн-я – фун-мент, на к-м формир-ся сис-ма орг-ции и упр-я. Персонал – ос-ва люб. орг-ции. Создает прод-цию, формир-ет культуру орг-ции. От него зависит, что предст. собой орг-ция. Структура орг-ции отраж. сложив-ся в рез-те раздел. труда подразд-ния, иерархию управ-ния и связи между ними. Внутриорг. процессы подразд-ют на общие(координацию, принятие реш. и коммуник-цию) и функцион-ные(произв-во, марк-г, финансы, раб. с перс-лом). Орг. культура проявл.в отнош-х с поставщ-ми и потреб-лями, в участии орг-ции в соц. прогр-мах,в соблюд-нии раб-ми дисц-ны, вып-нии установл-х норм и правил и т.д. Внутр. среда оцен-ся по 2-м осн. крит-ям: 1) сильн. стороны: высококвалиф. раб-ки, передовые техн-гии, органич. тип орг-ции, сильная орг. кул-ра и др.; 2) слабые ст-ны: изнош. обор-ние, устаревш. техн-гии и методы р-ты, неэф-ная сис-ма коммуник. Деят-ть мен-та направ.на усил. сильных сторон, ослаб-ние и ликвид-ию слабых мест. Мен-нт и внеш. среда орг-ции

Внешн. среда орг-ции – сов-сть переем-ных ф-ров и условий, кот. нах-ся за гран-ми орг-ции и не явл. сферой непоср. возд-вия со стороны ее мен-нта. Внешняя среда: а) прямого возд-вия: орг-ции и люди, кот. вступ-ют в контакт с вашей орг-цией и оказ-ют на нее возд-вие в силу выполн-мых собствен. задач (рынки, акц-ры, конк-нты, пост-щики) б) косвен-го возд-вия – ф-ры и условия, кот. не оказ-ют прям. возд-вия на деят-ть орг-ции, но пред-ляют стратег. важн. реш-ния, приним. ее рук-вом (закон-во, полит., экон., демографич., соц.-культ., и др.).

Влиян. ф-ров внеш. среды оцен-тся мен-том по 2-м основным крит-ям: 1) возм-сти, исполь-ние кот-ых м. оказать положит. вл-ние на деят-ть пр-тия; 2) угрозы (ф-ры, кот. предст-ют оп-сть).

Мен-нт должен р-тать в направл. исп-вания открыв-ся возм-стей и ослаб-ния возник. угроз.