VI Основные направления совершенствования ОСУ

Предприятия нового типа в целом характеризуются: открытостью, гибкостью ОСУ, а также автономностью отдельных звеньев управления, характеризующихся приоритетом горизонтальных связей, применением ресурсосберегающих стратегий, самообучающихся систем. Комбинации этих характеристик (мах автономность, min возможное число уровней иерархии ОСУ, min запасы и т.д.) определяют предприятия нового типа:

1. расширенное предприятие (метопредприятие) j хар-ся открытой, распределенной и переменной сетевой структурой, со следующими отличительными признаками:

1.1. в головном предприятии сосредоточены основные рес.

1.2. менее значимые процессы и компоненты выходят за пределы предприятия и доверяются поставщикам, подрядчикам и прочим внешним партнерам

1.3. создаются переменные настраиваемые на внешнюю среду структуры состоящие из автономных модулей (# фундаментальные исследования – поисковые исследования – производственные исследования – реализация - внедрение)

1.4. концептуальное преимущество состоящие в образовании новых возможностей, за счет синергетических эффектов при объединении предприятий.

2. Ресурсосберегающие предприятия. Они предполагают системную оптимизацию бизнес процессов, на основе современных концепций, таких как:

2.1. реинжиниринг бизнес процессов

2.2. всеобщее управление качеством

2.3. самообучающиеся организации

2.4. стратегия точно в срок (just in time)

3. Горизонтальные предприятия. Они предполагают, что координация деятельности звеньев управления и горизонтальные связи оказывают существенное влияние на повышение конкурентоспособности предприятия. Признаками таких компаний явл.:

3.1. min число уровней иерархии управления, создание в качестве основных единиц автономных и самостоятельно управляемых комплексных рабочих групп j способны решать задачи заказчика и возглавляемых проект-менеджеров

3.2. наличие мощной инф. { позволяющей автоматизировать различные задачи управления

3.3. изменение критериев оценки работы менеджеров, инициативность становится важнее исполнительности, главной целью становится работа для заказчиков

4. Подвижные (гибкие) предприятия. Они представляют собой полностью интегрированные организации, обладающие чертами выше перечисленных предприятий в j инф. потоки пронизывают все звенья управления. Их основные хар-ки:

4.1. мах гибкость ОСУ

4.2. способность к постоянной самоорганизации

4.3. мах адаптация к изменениям среды

4.4. новейшие коммуникационные и информационные технологии

Появление новых типов предприятий отразилось на формировании ОСУ. В структуре появились корпоративные центры, новые линейные и функциональные звенья управления. Гл. задачей корпоративного центра явл.: определение политики компании в обл. финансирования, в обл. структуры капитала, I и кадровой стратегии. Структура корпоративного центра зависит от принятой в компании концепции организационного развития. В общем виде в корпоративном центре выделяются следующие структурные блоки:

1. Стратегическое планирование

2. Финансовые службы

3. Кадровые службы

4. Юридические службы

5. Отдел денежных ср-в и кратковременных I

В целом роль корпоративного центра в рез-те реструктуризации принципиально изменилась. Вместо оперативного руководства звеньями управления центр координирует и поддерживает деятельность различных звеньев управления.

В современных условиях на предприятиях созданы и активно работают следующие функциональные звенья:

1. Отдел маркетинга

2. Отдел логистики

3. Управление внешними связями

4. Отдел стратегического планирования

5. Департамент по развитию персонала

На линейном уровне созданы новые линейные звенья к j относятся:

1. Процессы

2. различные центры ответственности (звенья управления отвечающие за достижение определенных результатов деятельности)

Типы центров ответственности:

2.1. бизнес единица – относительно самостоятельное линейное звено управления объединяющая все f и виды деятельности необходимые для разработки, пр-ва и реализации какого-либо вида продукции или групп видов продукции. Это компания внутри компании. Руководство бизнес единицы отвечает за результаты ее деятельности и за реализацию решений корпоративного центра

2.2. центры дохода. Они отвечают за формирование доходов или выручки от своей деятельности

2.3. центры прибыли – относительно самостоятельные звенья управления наделенные правом самостоятельной реализации, а также наделенные правом распоряжению частью дохода от ее реализации. Они в первую очередь ответственны за увеличение нормы прибыли

2.4. центры затрат. Они обязаны выполнять установленные для них производственные задания в пределах выделенных им бюджетных рес. Они наделены правом принятия соответствующих хоз. решений

f центра затрат:

2.4.1. подбор кадров

2.4.2. определение прибыли, учет фактических расходов и доходов, расчес с работниками и различными органами

2.4.3. транспорт

2.4.4. охрана, поддержание чистоты, использование коммуникаций и т.д.

2.5. центры инвестиций – относительно самостоятельные звенья управления, обеспечивающие подготовку и реализацию инвестиционных проектов. Эти центры наделены правом принятия управленческих решений в пределах утвержденных бюджетов проекта и ответственны за осуществление инвестиционных проектов с утвержденными затратами и доходами, а также с утвержденными показателями

На формирование ОСУ влияют различные процессы:

1. Интеграционные процессы (слияния, поглощения и т.д.)

2. Процессы аутсорсинга и инсорсинга

Аутсорсинг – передача на длительный срок не только полномочий, но и ответственности за пр-во определенных тов., предоставление некоторых видов услуг компаниям партнерам по бизнесу, т.е. отказ от собственного бизнес процесса в течении определенного срока и приобретение услуг по реализации этого бизнес процесса у др. компаний. В отдельных случаях компания заказчик передает собственные материальные и трудовые рес. на срок действия договора.

Аутсорсер – компания j передаются услуги или пр-во и она отвечает за контроль качества, сроки поставки товара и предоставление услуг.

2.1. Участи в капитале аутсорсера выражается в следующих формах или направлениях:

2.1.1. дочерние предприятия (заказчик сам создает их и его доля 100%)

2.1.2. дочерние предприятия с контрольным пакетом акций (>50%, но <100%)

2.1.3. нет доли в бизнесе, партнер по бизнесу

2.1.4. миноритарный акционер в компании аутсорсере (<50%), независимые акционеры с небольшими пакетами акций

Чем меньше у компании возможностей влиять на аутсорсера, тем больше риск передачи управления последней

2.2. Формы аутсорсинга:

2.2.1. полный. # Фирма передает своим подрядчикам выполнение сбытовых операций в сети интернет. Сюда входят разработка web-сайта, его наполнение и содержание

2.2.2. частичный. Предприятие передает часть своих специфических задач. # программирование web-сайта, а выработка всей стратегии, ее внедрение в практику остается внутренним делом организации

2.2.3. усовершенствованный # Фирма известна на рынке и передает сторонним компаниям ряд функций, оставляя себе роль диспетчера

Примерами орг. форм аутсорсинговой интеграции явл.: совместные предприятия, стратегические альянсы, и виртуальные корпорации.

Стратегический альянс – совокупность долговременных хоз. связей м/у партнерами (производителями и потребителями) часто разбросанными по всему миру. Совместные предприятия отличаются от альянсов более продолжительным сроком существования и более длительными договоренностями и явл. формой организации предприятий в рамках наукоемких отраслей, реализующие совместную стратегию. Обычно основой стратегических альянсов явл. соглашения о сотрудничестве м/у фирмами входящими в технологическую цепочку или с фирмами участвующими в деле создания и внедрения новых продуктов и технологий

2.3. Инсорсинг становится возможным поскольку предприятия (выпущенные ими акции) полностью или частично принадлежат одному ЮЛ. Созданная на основе такой собственности интегрированная структура м. иметь следующие основные формы:

2.3.1. единая АО (компания)

2.3.2. многоуровневая компания в виде { материнских и дочерних предприятий, контрольным пакетом акций j владеет головная компания. Предприятия такой формы явл. юридически свободными структурами и сами м. обладать пакетами акций 3х внучатых компаний, но экономически зависят от головного предприятия. При этом правовые формы м.б. различны

2.3.3. холдинговые компании

 

Методы менеджмента

Методы М – способы, приемы, воздействия S управления на φ с целью получения желаемых результатов.

В зависимости от того, требования каких законов реализуются в этих способах и приемах выделяются 3 гр. методов менеджмента:

1. Экономические
2. Социально-психологические
3. Организационно-распорядительные