Тема 16. Управление поставками проекта

Тема 16. Управление поставками проекта

План:

1) Сущность управления поставками проекта;

2) Планирование поставок проекта;

3) Организация выбора поставщиков;

4) Администрирование контрактов при управлении проектами.

 

Планирование поставок проекта

 

Планирование поставок – процесс определения того, какие работы, кто из внешних подрядчиков, когда и как будет выполнять в проекте.

Одновременно выясняется ответ на вопрос, какие работы в проекте будут выполнены своими силами.

 

Анализ «произвести или закупить»

В ходе планирования проекта перед менеджером проекта неизбежно встает вопрос о том, кто будет реализовывать работы проекта (он определяет исполнителей конкретных работ, выбирая их из команды проекта или запрашивая в подразделениях через функциональных руководителей).

Но не всегда он может обнаружить в родной компании ресурсы и квалификации, необходимые для выполнения всех работ проекта. В таком случае возникает идея приобрести товары, услуги или результаты работ на стороне.

Если какие-либо работы родительская организация однозначно не может выполнить, то решение принимается быстро и легко – закупить.

Причины, обосновывающие такое решение:

1) недостаток ресурсов;

2) отсутствие необходимых квалификаций;

3) отсутствие лицензий или иных разрешительных документов;

4) законодательные, политические и иные запреты;

5) отсутствие оборудования или аппаратной базы.

Другое дело, когда компания может выполнить некоторые работы, а может отдать их внешним исполнителям. В этом случае задача усложняется.

В общем виде процесс анализа «произвести или закупить» представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 – Анализ «произвести или закупить»

Задача команды проекта – четко определить, какие работы в проекте будут «производиться» (т.е. выполняться силами команды организации, реализующей проект, с привлечением собственных ресурсов), а какие будут «закуплены» (т.е. отданы внешним исполнителям на контрактной основе).

 

Анализ рекомендуется проводить в два этапа.

Для эффективного выполнения процесса «произвести или закупить» менеджеру потребуется детальная иерархическая структура работ (ИСР).

 

На первом этапе анализа команда проекта должна рассортировать абсолютно все работы из состава ИСР на три категории:

1) Работы, которые необходимо выполнять самим (категория 1)

Команда проекта обязана, вынуждена сделать это (по причинам требований законодательства; контрактных обязательств; отсутствия подрядчиков, способных реализовать данные работы; необходимости сохранения коммерческой тайны и т.п.).

Соображения здравого смысла (т.е. желание и понимание целесообразности выполнить данные работы своими силами на этом шаге), не учитываются. Если желательно выполнить работы своими силами, но одновременно можно отдать их на подряд, такие работы относятся к категории 2;

2) Работы, которые можно выполнить своими силами, а можно силами подрядчиков (категория 2)

К ним относятся работы, которые команда проекта не обязана выполнять своими силами; и которые можно отдать на откуп поставщикам, а можно – собственным подразделениям.

Выбор должен базироваться на принципах разумной целесообразности;

3) Работы, которые невозможно выполнить самостоятельно (категория 3)

В данном случае вопрос фильтрации работ решается довольно просто. Организация не обладает ресурсными, финансовыми, квалификационными и иными средствами для того, чтобы выполнить рассматриваемые работы. В подразделениях и филиалах компании подобных средств также нет. Работы могут быть выполнены исключительно силами других организаций.

 

На втором этапе анализа все работы, попавшие в категорию 1, отправляются в список работ, реализуемых своими силами (они автоматически попадают в группу «произвести»).

Работы, попавшие в категорию 3, автоматически отправляются в список работ, реализуемых силами подрядчиков (они попадают в группу «закупить».

Работы из категории 2 подвергаются более тщательному анализу. Двойственность возможного выбора требует дополнительных размышлений (сделать самим или закупить?).

Решение выполнять работы своими силами будет вполне обоснованным, если:

1) компания не желает раскрывать внутренние собственные уникальные технологии или ноу-хау;

2) в компании имеется квалифицированный персонал, доступный в период выполнения работ по проекту;

3) выполняемая работа уникальна (она требует нестандартного и частого контроля со стороны заказчика; возможны изменения требований в ходе реализации, необходимы частые согласования и переделки). Такой гибкий контроль иногда проще установить внутри собственной компании;

4) работы необходимы срочно, в проекте нет времени на подготовку тендерной документации и проведение полноценного тендера;

5) существуют финансовые ограничения по оплате работ. В данном случае подразумевается не стоимость работ, а возможности перебоев в финансировании, срывов графика оплаты работ (задержать или приостановить оплату работ собственных подразделений неприятно и неэффективно; однако срыв графика финансирования контрактных работ, скорее всего, обойдется еще дороже: в силу вступят штрафные санкции, судебные решения и другие неприятные последствия).

 

Однако очень часто решение выполнять работы своими силами принимается не совсем обоснованно:

1) очень сильна иллюзия, что выполнение работ собственными силами дешевле, чем силами внешних исполнителей (хотя в настоящее время многие компании отдают на аутсорсинг большинство вспомогательных функций; сами же концентрируются на главной, целевой функции организации; и добиваются в ней значительных успехов);

2) факт простого наличия необходимых ресурсов и квалификаций в компании толкает к решению в пользу выполнения работ своими силами (а уж если эти ресурсы на данный момент простаивают, то соответствующие руководители начинают яростно лоббировать такое решение).

Менеджер проекта попадает в ситуацию конфликта интересов организации и своего проекта (позиция организации – надо загружать собственные ресурсы; позиция проекта – надо использовать те ресурсы, которые наиболее эффективно помогут успешно реализовать проект);

3) даже если внешние исполнители способны выполнить работу лучше, дешевле и быстрее, выбор иногда делается в пользу собственных исполнителей (в надежде на то, что у руководства организации окажется больше возможностей для давления на исполнителей в случае изменения обстоятельств).

Иногда незрелый заказчик, сформулировав цели и задачи по проекту в общих чертах, весьма неэффективно проводит начальные фазы проекта.

Исполнитель делает то, что сумел понять из нечетко поставленной задачи, а иногда просто то, что умеет.

Заказчик начинает понимать это и надеется исправить положение на более поздних этапах.

В этом случае гораздо проще оказать давление на свои ресурсы, применив проектную и функциональную власть (например, иногда достаточно намекнуть на возможность работы в выходные, и результат появляется уже к вечеру).

С внешним подрядчиком такие «фокусы» проходят не всегда (а если это крупная компания, которая к тому же всерьез поработала над текстом договора, то давление на нее становится очень сложной задачей).

 

Решение выполнять работы силами внешних организаций будет вполне обоснованным, если:

1) подрядные организации выполнят данные работы качественнее, быстрее и/или дешевле;

2) подрядные организации готовы предоставить гарантийное обслуживание, техническую поддержку, сервисное обслуживание, обучение персонала и другие дополнительные услуги;

3) подобные работы в рамках других проектов или программ подрядчик уже выполнял (эффективнее поручить ему выполнить рассматриваемый блок работ и на этот раз);

4) зависимость от конкретного производителя работ: технологическая (например, он владелец уникальной софтверной разработки под заказчика), политическая (например, это дочерняя компания) и т.п.;

5) требования законодательства запрещают иное производство рассматриваемого вида работ, кроме как силами специализированных организаций.

 

Используя приведенные аргументы, а также собственные соображения, менеджер проекта и его команда должны четко разделить все работы категории 2 и добавить их в соответствующие списки:

1) «ПРОИЗВЕСТИ» – перечень работ, выполняемых своими силами (далее команда запускает процессы планирования и распределения ответственности);

2) «ЗАКУПИТЬ» – перечень работ, выполняемых силами внешних организаций (далее команда осуществляет процесс управления поставками).

 

Перейдем к классификации закупок.

 

Все закупки и поставки оборудования, товаров и услуг извне можно разделить на следующие категории (см. рисунок 3):

1) простые закупки;

2) сложные закупки;

3) нестандартные закупки.

 

Рисунок 3 – Виды закупок и поставок

 

Простые закупки – заказ и поставка товаров, услуг и оборудования, выполняемого по спецификациям изготовителя. Приобретаемые продукты уже готовы, модели утверждены, разработка не требуется.

Например,

Закупка партии автобусов для автотранспортного предприятия. Несмотря на высокую стоимость, закупка является простой. Автобусы имеют стандартную комплектацию (возможны несколько вариантов), определенную заводом-изготовителем. Допустимые изменения минимальны. Можно прикрепить на машины дополнительные шильдики с логотипом предприятия, да и то сделать это дешевле и проще уже в собственном гараже, чем на заводе-изготовителе.

 

Сложные закупки – заказ и поставка уникальных товаров и услуг, разрабатываемых в интересах заказчика, изготовляемых по его чертежам или спецификациям; сложных услуг или услуг, адаптированных под требования покупателя.

Например,

Изготовление и монтаж сахарной линии для кондитерской фабрики ведется под конкретные требования заказчика. Система сложная и дорогостоящая. Проектирование и изготовление линии для каждого случая индивидуальное. Для выполнения работ могут привлекаться несколько специализированных подрядчиков.

Нестандартные закупки – заказ и закупка товаров и услуг, выполняемых на основе особой схемы, включающей какие-либо дополнительные требования или условия (например, внутрикорпоративные поставки – закупки работ и услуг у других подразделений собственной компании; или различные формы партнерских подрядных отношений).

Более подробно различные виды закупок представлены в таблице 1.

 

Таблица 1 – Разновидности проектных закупок

Вид закупки	Характеристики закупки	Примеры
Простые закупки
1) Повторяющиеся закупки готовых товаров	- товары изготовлены без конкретного заказа покупателя; - форма и характеристики товара определены производителем или поставщиком; - товар поставляется в готовом виде «как есть»; изменения недопустимы; - сложность малая, риски незначительные; - закупки часто превращаются в рутинные, повторяющиеся процессы; - стоимость чаще всего невысокая.	- расходные материалы для оргтехники; - канцелярские товары для проектного офиса; - питьевая вода; - офисная бумага.
2) Повторяющиеся закупки типовых услуг	- вид услуг и форма их предоставления определены исполнителем (иногда вид и форма услуг изначально устанавливаются заказчиком, но после этого изменения в нее не вносятся); - сложность малая, риски незначительные; - закупки часто превращаются в рутинные, повторяющиеся процессы; - стоимость чаще всего невысокая.	- охрана; - уборка; - телефонные услуги; - банковское обслуживание; - интернет.
3) Разовые закупки готовых товаров и услуг	- товар поставляется в готовом виде («как есть»); - допустимы минимальные изменения (логотип заказчика, цветовая гамма, включение отдельных мелких элементов); - сложность малая, риски незначительные; - стоимость может быть очень высокой (зависит от количества), но сложность от этого не возрастает.	- партия компьютеров; - автомобили - офисная мебель (стандартная)
2) Сложные закупки
1) Разовые закупки новых товаров по спецификациям заказчика	- товар изготавливается на заказ (выпускается нечто новое, уникальное; требования к продукту (спецификации, чертежи) предоставляет заказчик; - чаще всего необходимы проектирование и разработка; жизненный цикл производства товара длительный; - сложность высокая; риски высоки; - обычно требуется проведение тендера и конкурентный выбор поставщиков; часто товар разрабатывают несколько подрядчиков. - стоимость чаще всего значительная.	- программное обеспечение (на заказ); - специализированное оборудование; - системы автоматизации предприятия; - разработка нового лекарственного препарата; - новая модель автомобиля.
2) Разовые закупки услуг по условиям заказчика	- уникальная услуга предоставляется на условиях заказчика (требования к форме услуги выставляет заказчик); - часто необходима дополнительная разработка или адаптация под заказчика;	- управленческий консалтинг, аутсорсинг; - адаптированная учебная программа

 

	- сложность выше средней; риски высоки; - стоимость контракта чаще высокая; - возможно привлечение нескольких подрядчиков.	с учетом специфики заказчика; - проведение стратегической сессии с высшим руководством; - уникальная корпоративная развлекательная программа.
3) Сложные заказные разработки	- комплексная закупка, включающая поставку товаров, услуг и изделий; требования формулирует заказчик; - чаще всего необходимы проектирование и разработка; жизненный цикл производства длительный; - сложность очень высока; риски очень высоки; - стоимость высокая; - возможно привлечение нескольких подрядчиков.	- внедрение системы управления проектами на предприятии; - внедрение автоматизированных систем управления предприятием; - уникальный электромобиль для инвалида.
Нестандартные закупки
1) Закупки в рамках партнерских подрядных соглашений	- подряды в рамках крупных корпоративных соглашений, согласно которым часть большого проекта выполняется одной компанией, часть – другой; - возможны отношения «подрядчик-субпод рядчик» или партнерские отношения; - сложность обычно высокая; риски высоки; - стоимость обычно высокая.	- крупные государственные заказы и проекты; - крупные комплексные разработки (создание истребителя нового поколения, запуск космической ракеты)
2) Внутрикорпора тивные закупки	- закупка работ или услуг одним подразделением компании у другого; - требования к работам и услугам выставляет подразделение-заказчик; - возможны юридические и неформальные отношения; - возможны финансовые или взаимозачетные схемы взаимодействия; - сложность различная; риски высоки; - стоимость различная.	- обучение сотрудников в корпоративном учебном центре; - обслуживание IT-инфраструктуры; - ремонтные работы в цехах компании
3) Закупки на особы условиях	- закупки, не попадающие ни в одну из других категорий; - возможны самые разнообразные схемы взаимодействия.	- услуги частного детектива; - журналистские расследование; - PR-компании, политтехнологии.

В зависимости от типов товаров и услуг, требуемых в проекте, команда организует закупки, используя различные подходы:

1) Простые закупки достаточно рутинны и несложны.

Для управления ими достаточно лишь выделить ответственного в команде проекта, который будет своевременно выставлять заказы в корпоративную систему закупок и аккуратно отслеживать их выполнение в ходе проекта;

2) Сложные закупки требуют иного подхода.

Один человек здесь не справится; скорее всего, они потребуют создания отдельной команды специалистов различного профиля (инженеров, закупщиков, юристов, финансистов).

Для описания требований к результатам поставки нужны серьезные технические знания. Сложные поставки часто требуют привлечения кредитов и особых схем финансирования. Им сопутствуют длительные и сложные переговоры.

Для каждой из этих задач необходимы квалифицированные профессионалы.

Они очень важны и критичны для проекта. Срывы сложных поставок влекут серьезные риски для успеха всего проекта.

Поэтому иногда сложные закупки рассматриваются как отдельные подпроекты в составе проекта (просто большую часть работ в них выполняют представители поставщика).

Подпроект как отдельный объект управления, в свою очередь, требует менеджера и команды, планирования, организации исполнения и адекватного контроля;

3) Нестандартные закупки, скорее всего, потребуют специфических подходов к управлению ими.

 

Перейдем теперь к планированию сроков поставок и контрактов.

Выполнение любых работ требует времени; в календарном плане проекта это время учитывается при прогнозировании продолжительности работ и расчете сроков проекта.

В случае выполнения работ силами внешних исполнителей, особенно когда речь идет о сложных поставках, процесс планирования несколько изменяется. При планировании работ внешних исполнителей недостаточно учитывать только продолжительность выполнения их работ. Большой блок подготовительных работ должен быть спланирован заранее, чтобы подрядчик вовремя приступил к работе (например, подготовка тендерной документации, проведение конкурса, время на осуществление первого платежа).

Элементарное согласование контракта иногда затягивается на долгие недели. Без контракта подрядчик не приступает к работе, проект подвергается угрозе срыва сроков.

Алгоритм планирования работ, выполняемых силами внешних поставщиков, приведен в таблице 2.

Таблица 2 – Алгоритм планирования работ, выполняемых силами внешних поставщиков

Наименование этапа и содержание работ	Используемые методы и инструменты
1) Разработка укрупненного графика работ всего проекта	См. тему «Управление проектом по временным параметрам»
2) Расчет сроков, к которым должны быть выполнены работы, отданные внешнему подрядчику	Сетевая модель, календарный график
3) Оценка продолжительности работ, выполняемых поставщиком, и расчет сроков, когда исполнитель должен приступить к выполнению работ	Предпочтительно – анализ предложений исполнителей; Возможно – оценка по аналогам или экспертная
4) Расчет сроков заключения договора и первого платежа	Анализ условий контракта, обратный расчет
5) Расчет даты объявления о торгах (начала тендера)	Анализ законодательной базы (в случае госзакупок), анализ регламентных документов, обратный расчет
6) Расчет даты начала подготовки тендерной документации	Анализ регламентных документов, обратный расчет
7) Учет рисков	См. тему «Управление рисками проекта»

 

Практически все даты при планировании сроков поставок и контрактов получаются методом планирования «от конца».

Для каждой сложной закупки необходимо рассчитать несколько ключевых вех:

1) Дата поставки результатов работ без нарушения сроков выполнения работ по всему проекту.

Она выявляется в ходе общего планирования проекта еще до момента определения, кто и как будет выполнять данную работу;

2) Дата начала работ подрядчика с учетом его собственной загрузки и уже заключенных контрактов.

Как правило, любой поставщик работает не только с одной организацией; у него есть собственный портфель заказов, в котором присутствуют договорные обязательства, принятые ранее.

Например,

Проект восстановления храма предполагает отливку колоколов на колокольном заводе. В России таких заводов всего несколько, поэтому заказ на изготовление колоколов для конкретного храма может оказаться в очереди других заказов.

Чем раньше команда проекта осознает это ограничение, чем раньше внесет завод в список критических ресурсов, а отливку – в список критических поставок, тем больше вероятность, что удастся оптимально спланировать соответствующие работы.

 

3) Дата заключения договора с подрядчиком.

Многие компании не желают признавать, что их бюрократическая система настолько сложна и запутанна, а сроки согласования и заключения договоров регулярно превышают все разумные пределы.

Либо в календарных планах присутствуют сверх оптимистичные предположения.

Например,

Работа «Утверждение кандидатуры поставщика» – один день (сам процесс утверждения кандидатуры поставщика, который выиграл формальный тендер, занимает 10 минут обсуждения; однако это обсуждение состоится на заседании правления, которое происходит один раз в неделю, а то и в месяц).

Работа «Согласование договора» – пять дней (достаточно оптимистичное предположение, что договор (контракт) будет согласован в течение этого времени).

 

4. Дата объявления о торгах.

Эта веха становится очень жестким ограничением в случае осуществления закупок, регулируемых федеральным законодательством (закон четко определяет длительность периода подготовки оферт претендентами; ускорить этот срок, не нарушая закона, невозможно);

5. Дата начала подготовки тендерной документации.

Именно от этого момента начинается отсчет срока подпроекта «Сложная закупка»; желательно в этот же день назначить ответственного за рассматриваемую закупку и определить принципы ее планирования и контроля.

Точкой отсчета является требуемый срок предоставления результатов работ подрядчиком.

 

Как видно из рисунка 4, время для заказа оборудования, изготовление и транспортировка которого требует три месяца (66 рабочих дней), поэтому начинать подготовку необходимо намного раньше.

Рисунок 4 – Планирование сроков поставок и контрактов

 

Для поступления оборудования на склад к концу сентября начинать подготовку тендерной документации необходимо с начала февраля, т.е. за восемь месяцев до планового срока поставки оборудования.

В плане учтены продолжительность работ по составлению документации, подготовке оферт претендентами, реальная длительность согласований и утверждений.

 

План по вехам подпроекта «Сложная поставка» оборудования представлен на рисунке 5.

Рисунок 5 – Планирование сроков поставок и контрактов (план по вехам)

 

Результатом планирования поставок должен стать соответственно

План управления поставками проекта – документ, определяющий, какие работы, кто из внешних подрядчиков, когда и как будет выполнять в проекте, а также кто, как и каким образом будет планировать и контролировать эту работу.

План управления поставкамисодержит описание управления поставками начиная от разработки документации по поставкам и до закрытия проекта.

Он может включать следующие разделы:

1) используемые виды контрактов;

2) кто будет готовить независимые оценки;

3) что может команда проекта сделать самостоятельно, если в компании имеется отдел поставок, контрактов или закупок;

4) стандартизованные контрактные документы;

5) управление несколькими поставщиками;

6) ограничения и допущения;

7) координация графика поставок с разработкой расписания проекта;

8) отслеживание и согласование решений «производить или покупать»;

9) установление сроков контракта, сроков сдачи результатов поставки;

10) определение необходимости гарантий, страхования, снижения рисков;

11) осуществление выбора продавцов;

12) определение свидетельств поставок для управления контрактами и выбора продавцов.

Подготовка тендерной документации

Чтобы получить внятное предложение, необходимо внятно объяснить, что требуется. Комплект документов, содержащий подробное, структурированное описание запрашиваемых товаров, работ или услуг, называется тендерной (конкурсной) документацией.

 

Тендерная документация – комплект документов, содержащий исходную информацию о технологических, коммерческих, организационных и иных характеристиках объекта и предмета торгов, а также об условиях и процедуре торгов.

Тендерная документация может включать в себя:

1) приглашение для участия в торгах;

2) общие сведения об объеме и предмете торгов;

3) техническую часть;

4) коммерческую часть;

5) инструкции оферентам;

6) форму заявки претендента на участие в торгах;

7) условия и порядок проведения торгов (время, место, принципы организации);

8) проект договора.

 

Запрос предложений

Официальное приглашение поставщиков к участию в тендере может быть произведено различными способами (например, публикацией о начале торгов в соответствующих источниках: средства массовой информации, веб-сайт заказчика, доски объявлений и иные информационные площадки).

В случае открытых торгов, торгов по государственному заказу федеральный закон четко определяет правила и источники, согласно которым должны быть информированы потенциальные участники.

В случае организации закрытого тендера или проводимого на особых условиях потенциальным претендентам может быть выслан «Запрос на подачу конкурсных предложений (заявок)».

В состав этого документа должна быть включена почти в полном объеме подготовленная тендерная документация и некоторые дополнительные элементы:

1) сопроводительное письмо (включающее общие сведения, перечень приложений, контактных лиц);

2) тендерная документация (включая техническую и коммерческую части);

3) требования по срокам, форме, месту, числу экземпляров, формату запрашиваемой информации;

4) разъяснения по поводу альтернативных предложений;

5) типовой контракт (или форма типового контракта);

6) любые дополнительные требования к поставщику, в т.ч. особые и специфические требования.

Чем лучше и качественнее проработаны тендерная документация и запрос на предоставление информации, тем проще будет поставщикам подготовить свои предложения, тем эффективнее пройдет процесс выбора поставщика.

 

Конференции для поставщиков

Претенденты, пожелавшие участвовать в конкурсе, приступают к подготовке своих предложений. Они должны будут указать все основные характеристики предложения, включая стоимостные, технические, организационные и другие детали.

Оферта(от лат. offenus – предложенный) – предложение заключить договор в отношении конкретного предмета торгов на условиях, определяемых в тендерной документации.

В ходе подготовки оферты у подрядчиков часто возникают вопросы к заказчику (организационные уточнения, технические аспекты, запросы дополнительных деталей и т.п.). Если тендерная документация и запрос на предложения составлены качественно, таких вопросов немного. Если же тендерная документация подготовлена менее качественно, то и вопросов будет гораздо больше.

Контактные лица, указанные в запросе на предоставление предложений, обязаны отвечать на вопросы поставщиков согласно правилам, определенным тендерной документацией.

Основное правило честного состязания заключается в том, что все участники должны находиться в одинаковых условиях. Очевидно, что те, кто задаст больше вопросов и получит больше ответов, будут находиться в более выгодном положении. Поэтому в случае сложных закупок не рекомендуется разрешать поставщикам задавать вопросы любому представителю заказчика. Желательно пустить этот поток вопросов через менеджера проекта или уполномоченного им лица.

Обычно для ответов на вопросы назначается ответственный за взаимодействие с поставщиками; ему направляют все вопросы; он готовит ответы и централизованно рассылает их поставщикам.

Справедливо, если каждый вопрос, полученный от отдельного поставщика, вместе с ответом будет отправлен в адрес всех участников тендера. Электронная почта позволяет сделать это без дополнительных затрат.

Часто вопросы, задаваемые претендентами, повторяются, иногда в документацию вкрадывается ошибка. Процесс ответов на вопросы отнимает все больше и больше времени.

Одним из удобных инструментов для ответа на вопросы являются конференции поставщиков. Это очные мероприятия, организуемые заказчиком для оптимизации процесса взаимодействия с поставщиками. На таких встречах представители заказчика отвечают на вопросы поставщиков. Рекомендуется, чтобы вопросы подавались заранее. Это дает возможность подготовить на них аргументированные и полные ответы.

 

Выбор победителей

Предложения поставщиков получены.

Теперь из них необходимо выбрать наилучшее (соответственно претендент, выставивший наилучшее предложение, может рассчитывать на заключение контракта).

Редко бывает, что основным и единственным критерием выбора поставщика является цена (если же этот показатель является единственным, то конверты с предложениями поставщиков публично вскрываются тендерной комиссией в присутствии всех заинтересованных лиц и объявляется победитель).

Даже если цена предложения – единственный критерий выбора, заказчик хочет понять, насколько предложенная сумма отвечает текущему уровню цен (для этого требуется дополнительный анализ).

Если же цена является одним из нескольких критериев выбора, то без анализа никак не обойтись.

 

Анализ «цена – стоимость»

Существуют различные методы анализа и оценки предложений поставщиков.

В отношении цены предложения наиболее распространенным является анализ «цена – стоимость», сущность которого заключается в определении степени соответствия предлагаемых поставщиками цен по отношению к себестоимости работ в текущей рыночной обстановке.

 

Задача эксперта – понять, насколько завышена (или занижена, хотя это почти не бывает) цена предложения по отношению к текущей себестоимости данного типа работ. Соответственно оценке подвергается обоснованность предложенной цены в оферте.

В зависимости от типа контракта могут применяться разные подходы к анализу:

1) Анализ цен – оценка адекватности предлагаемых цен по основным контрактным позициям.

Например, если в тендерной документации были запрошены цены на закупку, поставку и монтаж системы принудительной вентиляции, то анализируются цены по данным позициям.

Рекомендуется в запрос на предложения включить требование обязательно представить не только общую цену предложения, но и разбивку ее по позициям (чем детальнее будет предложен перечень позиций, тем проще будет провести анализ цен). Подрядчик, понимая, что в предложении будет представлена не одна «большая цифра», адекватность которой сложно проверить, а детальная разбивка по отдельным позициям, более ответственно отнесется к расчету цен;

2) Анализ затрат – оценка адекватности предлагаемых статей затрат.

Анализируется не общая стоимость отдельных контрактных позиций, а основные статьи затрат и их обоснованность.

Оцениваются использованные при расчете предложения ставки для оплаты труда, тарифы, транспортные расходы, накладные и косвенные затраты.

Имея несколько предложений, их можно сравнить и оценить обоснованность (кроме того, их можно сравнить со ставками и нормативами, утвержденными в компании заказчика).

Чаще всего анализ цен и затрат выполняется собственными силами компании-заказчика (специалисты закупочных подразделений обладают необходимой квалификацией для выполнения этого вида работ).

При необходимости компания-заказчик может осуществить независимый анализ цен и затрат (для этого привлекают профессиональных независимых экспертов, которые анализируют тендерную документацию и готовят свои собственные оценки цен и затрат; величины, предложенные поставщиками, не рекомендуется показывать экспертам, чтобы обеспечить объективность и независимость оценки).

 

Системы отсева

Чтобы уменьшить трудозатраты на рассмотрение предложений поставщиков, заказчик может ввести предварительные условия отсева претендентов (это «грубый фильтр», который отсечет заведомо «непроходные» компании, которые явно не соответствуют требованиям заказчика).

 

В качестве критериев первичного отсева могут применяться:

1) требования к юридическому «возрасту» компании (например, к конкурсу не допускаются компании, образованные менее трех лет назад);

2) требования к численности квалифицированного персонала (например, к числу инженерных работников, кандидатов наук или сертифицированных специалистов Microsoft);

3) требования денежного взноса – тендерная документация к конкурсу может продаваться за определенную сумму (часто эта сумма вовсе не символическая; компания, которая не может купить тендерную документацию за 20-30 тыс. руб., вряд ли может рассматриваться как серьезный претендент на выполнение работ по многомиллионному контракту).

Системы отсева снижают трудозатраты не только заказчика, но и потенциальных поставщиков. Они позволяют последним очень быстро определить, следует ли в принципе пытаться участвовать в конкурсе или разумнее отказаться от подготовки оферты.

 

Банковская гарантия

Дополнительным достоинством как самого претендента, так и его оферты может стать банковская гарантия.

Банковская гарантия – поручительство, выдаваемое банком-гарантом, на выполнение клиентом либо другим лицом денежных или иных обязательств.

То есть это письменное обязательство гаранта, принятое по просьбе другого лица (принципала), в силу которого гарант по требованию кредитора принципала (бенефициара) должен уплатить последнему определенную денежную сумму.

Наличие банковской гарантии характеризует надежность претендента и его финансовую устойчивость. Банковская гарантия может быть затребована в запросе на предоставление предложений, а может быть предоставлена претендентом самостоятельно. В случае выставления требований по банковской гарантии заказчик должен указать ее минимальную сумму.

 

Типы контрактов

В случае заключения контракта по простой закупке долгие размышления по поводу вида контракта могут оказаться излишними (продукт поставки определен, объем закупки понятен, описание товара конкретное и четкое). Главная задача – четко зафиксировать соответствующие положения в контракте и, конечно же, записать в нем договорную цену. Выбор очевиден – контракт с фиксированной ценой. Любой читатель сталкивался с подобным контрактом не один раз.

Однако в случае сложной закупки выбор не так однозначен (продукт поставки уникален, число рисков очень велико, неопределенностей много). Для снижения рисков как заказчика, так и исполнителя имеет смысл рассмотреть различные типы контрактов, которые могли бы быть использованы.

 

Выделяют следующие категории контрактов:

1) контракты с фиксированной ценой – предусматривается твердая цена, которая не может быть изменен