Основные типы управленческих решений.

Понятие «ситуация», «проблема».

Наличие проблемы – критическое рассогласование между желаемым положением и реальным.

Проблема есть неудовлетворительное состояние системы (организации, подразделения и т. п.), противоречие, требующее разрешения.

Стратегическая проблема – это неудовлетворительное состояние системы, вызванное противоречиями между целями организации как системы и целями внешней среды (местного сообщества, конкурентов, потребителей, поставщиков, компаньонов, государства).

Выявление стратегических проблем – это один из этапов анализа внутренней среды организации. Анализ внутренней и внешней среды предприятия необходим для того, чтобы лицо, принимающее решение, имело по возможности полный набор факторов, так или иначе воздействующих на деятельность предприятия.

Для корректной постановки проблемы необходимо понимание проблемной ситуации.

Ситуация — одноактность и неповторимость возникновения множества событий, стечения всех жизненных обстоятельств и положений, открывающихся восприятию и деятельности человека.

Описание проблемной ситуации фиксирует не только элементы и структуру, но и эмпирический базис, целевые установки. Полезно поставить вопрос: как еще можно составить описание проблемной ситуации, какими средствами, с учетом каких мотивов и установок?

Разнообразие ситуаций создает всю полноту человеческой жизни. Чем индивидуальнее восприятие человека, находящегося в определенной ситуации, тем существеннее его соучастие во множестве событий и обстоятельств, составляющих данную ситуацию.

Ситуации — поле деятельности человека и содержательная основа всей его жизни вообще. Множество ситуаций образует всё содержание человеческого существования.

«Вся инициатива человека не только ситуационно определена, но и ситуационно оформлена… Человек обязан действовать в ситуации, но как именно, она ему не подсказывает, в этом и состоит свобода его выбора…

Ситуация есть принуждение к принятию решения, свобода же состоит в выборе решения».

_________________________________________________________________--

Ситуационные концепции принятия управленческого решения.

Ситуационный подход является перспективным в современ. науке об управлении.

С одной стороны, он сегодня один из наиболее разработанных инструментов для последовательного, комплексного, системного анализа ситуаций принятия важных управленческих решений.

С другой стороны, он позволяет выявить основные тенденции, определяющие динамику развития ситуации принятия решения, а также основные управляющие воздействия способные оказать влияние на развитие ситуации.

Ситуационный подход позволяет руководителю осуществлять эффективное управление конкретной ситуацией принятия управленческого решения.

Этот подход позволяет принимать решения, основываясь на анализе и понимании ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного принципа проб и ошибок. Возможность осуществления предварительного анализа ситуации и предвидения ее ожидаемых изменений делает ситуационный подход более эффективным и позволяет избежать значительных потерь ресурсов и времени.

Классификационные признаки управленческих решений.

Классификация управленческих решений.

Требования, предъявляемые к качеству и содержанию управленческого решения.

Качество управленческого решения – это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К числу таких характеристик следует отнести:

1. научную обоснованность;

Научная обоснованность решения определяется прежде всего степенью учета как закономерностей функционирования и развития объекта управления, так и тенденций развития экономики и общества в целом. Другим важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализовать его эффективно лишь в том случае, если он обладает специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решаемой проблемы должно дополняться знанием менеджмента и, в частности, теории принятия решений.

Обоснованным может быть лишь то решение, которое принято на основе достоверной, систематизированной и научно обработанной информации, что достигается использованием научных методов разработки и оптимизации решений.

Таким образом, научная обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

− учетом требований объективных экономических законов и закономерностей;

− знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

− наличием полной, достоверной и научно обработанной информации;

− наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР;

− знанием и применением ЛПР основных рекомендаций менеджмента и теории принятия решений.

Научная обоснованность управленческого решения требует универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все более комплексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к все более широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

2. своевременность;

Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения.

Если необходимость обоснованности и непротиворечивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности, оперативности, напротив, существенно ограничивает этот период.

3. непротиворечивость;

Единство управления современными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий и регулирующий характер. То, чем в действительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, принимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатываемых решений с позиции интересов организации в целом. Все это свидетельствует об огромной важности непротиворечивости и согласованности управленческих решений. При этом следует различать внутреннюю непротиворечивость решения, под которой понимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю – преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения.

4. адаптивность;

Фактор времени, существенно влияющий на процесс принятия решений, диктует необходимость выполнения еще одного условия, определяющего качество управленческого решения, – адаптивности. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность – не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможными. Качество выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое решение. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение. Между тем недостаток многих решений в том и заключается, что они не учитывают необходимости подобной адаптации и носят излишне «жесткий» характер.

Реальность.

Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы.

______________________________________________________

Основные типы управленческих решений.

Среди основных признаков, которые применяются для построения типологии решений, выделяют такие, как степень разработки, степень обоснования, возможность реализации и степень достижение цели управленческого решения.

А) По степени разработки:

· Запрограммированные решения - принимаются с помощью стандартных процедур и правил.

· Незапрограммиированные решения - требуют разработки новых процедур или правил принятия решений.

Б) По степени обоснования:

· Интуитивные - основаны на чувствах и ощущении человеком того, что эти решения правильные.

· Логические - принимаются на основе знаний, опыта и логических суждений.

· Рациональные - принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий.

В) По степени реализации:

· Допустимые - удовлетворяют всем объективным ограничениям и могут быть реализованы на практике.

· Недопустимые - нереалистичные решения, которые не удовлетворяют одному или нескольким ограничениям.

Г) По степени достижения цели:

· Неразумные - решения, не приводящие к достижению цели управления.

· Удовлетворительные - решения, приводящие к достижению цели управления

· Оптимальные - решения, обеспечивающие максимальную степень достижения цели управления организацией.

Существуют и другие признаки классификации управленч-х решений.

1) Например, по признаку инновационности рассматривают:

• Рутинные решения — это хорошо известные способы действий для разрешения возникшей проблемы. Они представляют собой лишь стандартную реакцию на типовую ситуацию и по сути своей решениями не являются.

• Селективные решения предполагают выбор одной альтернативы из определенного набора способов действий. В этом случае предполагается, что множество альтернатив задано и хорошо известно лицу, принимающему решение. От него требуется всего лишь выбрать одну из них.

• Адаптивные решения принимаются в условиях, когда ситуация изменяется и поэтому требуется некоторая модификация известных вариантов с учетом особенностей новой ситуации.

• Инновационные решения, которые принимаются в условиях, когда проблема не может быть решена с помощью известных способов действий или их модификаций и требует разработки принципиально новых решений, не используемых ранее.

2) По масштабу изменений, вносимых в организацию:

• Ситуационные решения не предусматривают каких-либо глобальных изменений и связаны с решением текущих проблем организации.

• Реорганизационные решения подразумевают значительные изменения, например перестройку организационной структуры или выбор новой стратегии организации.

3) По времени действия:

• Стратегические направлены на достижение долгосрочных целей организации.

• Тактические обеспечивают выполнение стратегических и преследуют достижение среднесрочных целей организации.

• Оперативные принимаются руководителями ежедневно для достижения краткосрочных целей и выполнения текущих работ в организации.

4) По содержанию:

• Разрешающие и запрещающие решения — это управленческие решения типа «да» или «нет», которые просто дают «добро» или накладывают запрет на те или иные предложения по решению проблемы. В этих случаях руководитель сам ничего не предлагает, а выступает лишь в роли судьи, принимая или отвергая идеи других людей. В отличие от них.

• конструктивные решения предлагаются руководителем самостоятельно и отражают его активную позицию по отношению к решаемой проблеме.

5) По числу лиц, участвующих в принятии решения:

• Индивидуальные решения принимаются руководителем организации единолично. Это не означает, что в процессе принятия решения не могут участвовать другие люди. Руководитель организации вправе выносить любые решения на обсуждение в группу, советоваться со своими подчиненными, привлекать к решению проблемы экспертов и аналитиков, но окончательное решение он принимает самостоятельно.

• Коллективные решения — это результат совместного интеллектуального труда группы людей. Такие решения принимаются с учетом интересов и позиций всех членов группы. Несомненное достоинство коллективных решений по сравнению с индивидуальными — более высокое качество и обоснованность, так как для их разработки используется гораздо больший объем информации.

6) Наконец, упр-е решения подразделяются на типы в зависимости от сферы деятельности организации. Например, производственные решения (выбор технологии производства), маркетинговые (выбор рыночного сегмента), финансовые (выбор оптимального портфеля ценных бумаг), решения по персоналу (отбор и расстановка кадров) и многие другие.

Перечисленные типы не исчерпывают всего многообразия упр-х решений. Практически невозможно отнести то или иное решение к одному из указанных «чистых» типов. В действительности все решения являются комбинированными.

____________________________________________________________