Тенденции развития рынка логистического аутсорсинга в России

• Появятся логистические операторы с охватом большей части территорий страны, выход большего числа логистических операторов в регионы;

• Промышленные и торговые компании постепенно перейдут от интенсивного к экстенсивному росту, а значит, больше внимания будет уделяться издержкам производства и качеству продукции и услуг;

• При стабилизации послекризисной ситуации в стране расширяется горизонт планирования и появляется тенденция к увеличению сроков партнерских соглашений между компаниями;

• Наблюдается общемировая тенденция к консолидации усилий на профильном бизнесе, поэтому логистические функции будут активнее передаваться на аутсорсинг;

• Вступление России в ВТО приведет к ужесточению конкуренции на всех рынках страны, что заставит отечественные компании искать способы повышения своей конкурентоспособности;

• Расширение комплекса логистических услуг, прежде всего, за счет интегрирующих и координирующих функций.

Ключевая проблема стратегического планирования в логистике «MakeorBuy»

Концепция ТСO (общих издержек) предполагает, что:

• Целью компании должно быть сокращение общих затрат на все виды логистической деятельности, а не оптимизация каждого изолированно;

• Снизить общие издержки можно только если рассматривать логистику как интегрированную систему;

• Все логистические издержки компании взаимосвязаны и взаимовлияют друг на друга;

• Уровень логистических издержек тесно связан с уровнем обслуживания потребителей;

Изменение одной статьи расходов на логистику влечет за собой изменение общего финансового результата компании;

Состав общих затрат для решения «Покупать услуги»

Состав общих затрат для решения «Делать самому»

• Тарифы на услуги логистических посредников; • Маркетинговые издержки, связанные с изучением и анализом рынка поставщиков логистических услуг; • Трансакционные издержки по поиску возможных логистических посредников и установлению с ними деловых контактов; • Трансакционные издержки на поиск и получение информации о тарифах на логистические услуги и структуре цен у разных логистических посредников; • Затраты, связанные с анализом качества логистического сервиса у разных поставщиков; • Затраты на заказы, планирование и контроллинг деятельности логистических посредников, управленческие расходы; Непредвиденые расходы, ущербы и затраты, связанные с учетом рисков при работе с логистическим контрагентом.

• Затраты на формирование собственной логистической инфраструктуры; • Расходы на поддержание собственной операционной логистической деятельности; • Административно –управленческие (планирование, контроллинг логистики), транзакционные (обработка информации о рынке лог. услуг, поиск контрагентов) и накладные расходы службы логистики, зарплата управленческого персонала; • Непредвиденные расходы, ущербы и затраты, связанные со страхованием логистических рисков при осуществлении операционной логистической деятельности. • Упущенные продажи.

 

24. Система контроллинга логистики. Особенности её проектирования и реализации для российских предприятий.

 

• СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (KPI)

• БЕНЧМАРКИНГ – УСТАНОВЛЕНИЕ СТАНДАРТОВ

• ГЕНЕРИРОВАНИЕ ОТЧЕТНЫХ ФОРМ

• СИСТЕМА МОНИТОРИНГА И ИНФОРМАЦИОННОЙ ПОДДЕРЖКИ

• АНАЛИЗ «РАЗРЫВОВ» KPI И РЕГУЛИРОВАНИЕ

• СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

1. Доскональное изучение конкурентов — тоже чрезвычайно сложная задача. Теоретически возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами (например, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций), но на практике это случается редко. Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п.

Получение данных о конкурентах в российских условиях наталкивается на серьезные препятствия вследствии отсутствия стандартизированной отчетности по показателям логистики, а также закрытости и изолированности российских компаний одной от другой, от окружающей почти каждую компанию коммерческой тайны. Поэтому о стратегическом позиционирование компании по сопастовимой с конкурентами системе базовых KPI логистики говорить пока не приходится.

Решить данную проблему можно двумя способами:

· Установить стандарты KPI на основе предыдущий значений показателей. Однако такое сравнение ничего не говорит о том, насколько компания конкурентоспособна и успешна по сранению с другими (этот вариант подходит для компаний безусловных лидеров в своей отрасли);

· Проведенеи бенчмаркинга по сравнению с западными компаниями. Однако зарубежные компании работают в совершенно другой бизнес среде и зачастую имеют не сопоставимые с нашими компаниями ресурсы.

· Взглянуть на компанию с точки зрения потребителя, однако фокус на клиента можно использовать только для показателей логистического сервиса. Такая фокусировка может оказаться вообще тупиковым вариантом, тк клиент всегда ждет от логистики идеально выполненого закаказа.

Вывод: для использования бинчаркинга в контролинге необходимо прежде всего повышать открытость российского бизнеса, внедрение стандартов отчесности по логистическим показателям, использование информационной поддержки процедур контролинга.

2. Противоречия ССП

ССП требует от компании единого развития, ориентации на стратегию всех подразделений, вплоть до каждого сотрудника, что невозможно без адаптации новой системы к уже существующим в организации.

Чтобы компания развивалась в соответствии со своей стратегией, должны быть выполнены следующие условия:

· каждая из подсистем управления вносит свой вклад в реализацию стратегии;

· каждая из систем управления служит источником информации для ССП;

· ССП, в свою очередь, способствует успешному функционированию других подсистем.

Основной ошибкой при применение карты сбалансированных показателей является применение ее как еще одного, пусть более точного, измерительного инструмента. При этом забывают, что прежде всего карту сбалансированных показателей необходимо использовать как средство лучше артикулировать стратегию, и уже затем решить, измерение каких именно показателей важно для ее осуществления. Другая серьезная ошибка заключается в том, что доступ к информации, полученной в результате применения карты сбалансированных показателей, ограничивается только высшим менеджментом. В результате утрачивается одно из главных преимуществ этого метода: возможность информировать рядовых сотрудников о стратегии организации, сделать так, чтобы они лучше понимали, в чем состоят ее цели и задачи. Таким образом, основные ошибки – это использование измерений, не имеющих отношения к целям организации, и неспособность довести информацию до сотрудников. Кроме того, руководители могут, собирая информацию по нефинансовым показателям, тем не менее, не учитывать эту информацию при реальном управлении организацией. Вместо этого они полагаются только на краткосрочные финансовые показатели, хотя другие показатели тоже измеряются.

3. Тенденции в разработках складского хозяйства и его влияние на чистую прибыль

Строительство крупных складских комплексов с высотой от 12 метров, пролетом не менее 24 метров, с рампой внутри складского здания и технически оснащенным ПРФ. В зависимости от функционального назначения склада и стоящих перед ним задач современные склады предполагают высокий уровень механизации (70%) или автоматизации всего процесса грузопереработки.

+ Для механизации ПРФ применяются уравнительные площадки доклевеллеры со стандартным отклонением 300 вверх и вниз от уровня рампы. Его стандартная ширина от 1750 до 2250 мм. По 150 мм с каждой стороны. Минимальная ширина кузова 2400, т.е. не более, чем 2100.

Свободное место под доклевеллером – «почтовый ящик». 3000 мм – ширина почтового ящика для откидных платформ. Длина – минимум 2400, высота 400.

 

25. Методы установления стандартов KPI логистики в разрезе вариантов проведения бенчмаркинга. Барьеры использования бенчмаркинга в российских условиях.

 

 

Установление стандартов KPI на основе процедуры бенчмаркинга:

1. фокус на лидера
2. использование лучшей практики
3. оценка ближайших конкурентов
4. анализ среднеотраслевых показателей
5. фокус на клиента
6. установление стандартов от достигнутого уровня
7. использование эталонной модели
8. фокус на зарубежные компании

Проблемы: Непрозрачность информации. Большинство компаний – «черный ящик». Отсутствие достоверного сравнения целевых показателей компании с ее конкурентами не позволяет понять, насколько успешно она развивается.

Первые пять – проблемы в связи с закрытостью компаний и отсутствии стандартизированной отчетности по показателям логистики. Есть два варианта – сравнивать с самим собой (только для лидера), либо с зарубежными компаниями – они работают в другой среде. Фокус на клиента можно использовать только для сервиса, а также клиент всегда ждет идеальной логистики.

Для использования бенчмаркинга необходимо повышать открытость, внедрять унифицированные отраслевые формы отчетности по логистическим показателям и использовать информационную поддержку процедур контроллинга.

3. Логистические центры в России, виды, актуальность создания, пример проекта.

Логистические центры – основной элемент региональной транспортно-логистической системы.

Логистический центр – структура, объединяющая несколько компаний, осуществляющих логистическую деятельность в определенном регионе. ЛЦ предоставляет участникам оборудованиеи сервис, необходимые для осуществления подобной деятельности.

Концепция ЛЦ основывается на эффекте синергии, при котором объединение усилий нескольких участников позволяет добиваться увеличения эффективности логистических решений.

Особенность – предлагают всесторонний сервис множеству логистических организаций. Еще одна особенность – интермодальность. ЛЦ – это узел, в котором происходит перевалка груза с одного вида транспорта на другой.

Заинтересованность государственных органов в развитии интермодальных центров продиктована необходимостью сбалансированного развития нескольких видов транспорта. Объединение логистических компаний вокруг точки перевалки грузов обусловлено соображениями эффективности. Пример – морские порты. Так как они расположены в точках перехода между видами транспорта, портовые операторы и ответственные органы власи берутся использовать неизбежную останову грузов для создания на их основе объемов работ и добавленной стоимости, выполняя консолидацию, приемку и товарораспределение по логистическим цепям при сотрудничестве с операторами фидерных судов, железных дорог, автомобильных или речных перевозок с поддержкой средствами EDI.

Компании-участницы могут быть как собственниками, так и арендаторами. ЛЦ предоставляет доступ к услугам и оборудованию любой компании.Желательно обеспечениевозможности интермодальных перевозок, чтобы управление осуществлялось независимым органом. В Европе требования по экологии и по гармонизации грузовых потоков. Характеристики: расположение на определенной территории (есть и виртуальные), наличие единого органа управления (есть сетевые структуры), интермодальность.

Базовые характеристики: участие нескольких коммерческих компаний; добавление стоимости товара с помощью выполнения логистических операций; наличие эффекта успешной совместной деятельности компаний-участниц (эффект синергии).

Классификация по размеру географической области, которую он охватывает в процессе функционирования: локальные, национальные, международные, глобальные. В зависимости от этого меняется уровень органов власти, поддержка которых необходима.

Основные сервисы: переработка и хранение грузов, перевалка на другие виды транспорта, таможенная очистка и оформление, развеска, упаковка, маркировка, осмотр транспортных средств, ремонт повереждений при транспортировке, регулировка оборадования в соответствии со стандартами, информационное сопровождение.

Удобный способ – создание государственно-частного партнерства, так как большие инвестиции.

Особое значение имеет расположение. Политика МТК способствует развитию ЛЦ. Удобно – на пересечении МТК, т.к. большой объем перевозок.

Информационная поддержка, телематические системы – это дорого. ЛЦ может предоставить такую возможность компаниям и тем самым повысить их конкурентоспособность.

Россия: Государство поддерживает создание мультимодальных логистических центров, однако специалисты отмечают уровень поддержки как очень низкий. Недостаток квалифицированных специалистов, низкий уровень существующих транспортно-складских и информационных технологий, технического оснащения, непрозрачность бизнеса операторов и клиентов.

Способствующие факторы: развитие экономики России, торговых сетей, приход крупных западных компаний, растущий спрос на логистические услуги.

Создание позволит уменьшить диспропорции развития мощностей различных видов транспорта, рационально планировать и организовывать доставку или наладить комплексное транспортное обслуживание клиентов, расширить перечень оказываемых услуг и повысить их качество.

Цель создания – формирование эффективной системы мониторинга, анализа и регулирования регионального рынка транспортно-логистического сервиса.

Свияжский ММЛЦ — это первый транспортный узел, который разработан при поддержке федерального центра с привлечением частных инвестиций, реализуется на условиях государственно-частного партнерства.

Будущий крупный логистический узел имеет выгодное расположение на пересечении железнодорожных, автомобильных и водных путей. Он также расположен по маршруту перспективного транспортного коридора «Западная Европа — Россия — Казахстан — Китай».

Улан-Удэ. создать на базе улан-удэнского аэропорта крупный логистический центр. В нем будут сходиться и расходиться потоки грузов, которые перевозятся самолетами, автомобильным и железнодорожным транспортом. Для этого на территории аэропорта Байкал построят крупный грузовой терминал, который не будет уступать по размерам подобным терминалам в московских аэропортах.

Таким образом, по замыслу топ-менеджмента «МЕТРОПОЛя» столица Бурятии станет крупнейшим перевалочным пунктом в Восточной Сибири, который будет обслуживать потоки грузов из Монголии и Китая.

СТРОиТельСТвО мульТимОдальнОгО ТРанСПОРТнО-лОгиСТичеС кОгО кОмПлекСа в гОРОде Тюмени. Участок расположен в непосредственной близости от Транссибирской магистрали, международного аэропорта «Рощино», на пересечении общегородской магистрали и будущего 2-го окружного кольца г. Тюмени.

 

26. Проблемы расчёта показателя общих логистических затрат и его применение для оценки эффективности логистики фирмы.

Общие логистические издержки являются метрикой эффективного функционирования логистики, наряду с параметрами качества логистического сервиса; длительностью логистических циклов; производительностью логистической инфраструктуры и эффективностью использования активов (запасы)

Общие логистические издержки - Суммарные затраты, связанные с комплексом функционального лог. менеджмента и администрируемые лог. системой (Затраты на выполнение логистических операций и функций; Затраты на логистическое администрирование; Ущербы от логистических рисков; Затраты на иммобилизацию средств в запасах).

Наибольшую долю в лог издержках занимают затраты на упр-е запасами (20-40%), трансп расходы (15-35%), расх на администр-управленч ф-ции (9-14%).

Использование общ лог издержек в качестве ключевого показателя при формировании лог стратегии в отечественном бизнесе наталкивается на ряд трудностей, вызванных след причинами:

1. Неспособностью действующей системы бух учёта и статистической отчётности выделить многие составляющие лог издержек;

2. Наличием в отечественном бизнесе «двойной» бухгалтерии, «черного нала», закрытостью финансовой информации для партнёров в ЛС и даже между структурными подразделениями

3. Отсутствием методов расчёта ущёрбов от лог рисков

4. Затраты связанные с иммобилизацией средств в запасах неправильно учитываются службой финасов, т.к. они могут учитывать их по усредненной цене или, например, по методу ФИФО, что может занизить или завысить реальный объем замороженных средств.

 

27. Сравнительная характеристика концепции интегрированной логистики и управления цепями поставок. Условия их эффективного функционирования. Особенности взаимодействия поставщика и потребителя

28. Развитие организационных структур управления логистикой при повышении уровня интеграции логистических бизнес-процессов в цепях поставок.

29. Процедура и критерии выбора решения «инсорсинг/аутсорсинг» при построении логистической системы. Проблема «инсорсинг / аутсорсинг» транспортировки в компании.

Под аутсорсингом в сфере логистики (логистическим аутсорсингом) понимается использование услуг сторонней организации для выполнения одной или нескольких логистических функций/операций.

 

Причины «Делать»

Причины «Покупать»

• Поддержка ключевых компетенций; • Неопределенность поставщиков услуг (риск сделать хуже); • Гарантии адекватного обслуживания по количеству и ассортименту; • Наличие избыточного персонала или логистических мощностей; • Поддержание желаемого уровня качества сервиса; • Предотвращение сговора поставщиков услуг; • Защита персонала от увольнений; • Защита прав собственности на технологии и уникальные проекты; • Увличение или поддержание размеров компании; • Более высокая интеграция логистических процессов с остальными процессами и др.

• Сосредоточение на ключевых компетенциях; • Снижение затрат на основные фонды; • Снижение общих операционных затрат; • Сохранение обязательств перед существующими клиентами; • Приобретение новых технологических или управленческих возможностей; • Отсутствие необходимых мощностей для выполнения операций; • Снижение затрат на управление запасами; • Страхование за счет наличия альтернативного источника услуг; • Неадекватные технологические или управленческие ресурсы и др.;