Основной тезис гуманистического подхода. Школы и представители.

Как уже отмечалось ранее, начало гуманистическому подходу в УП, столь популярному в настоящее время, положили школы поведенческих наук и концепция человеческих отношений, возникшие еще в начале прошлого столетия.

Крупное капиталистическое производство потребовало новых пу­тей рационализации управления. Тейлоризм перестал удовлетворять требованиям современного капитализма. Президент «Дженерал Форд корпорейшн» отмечал: «Каждый человек имеет тело, ум и душу. Каж­дая из этих частей, особенно душа, должна быть использована для до­стижения максимальной производительности труда».

Воплотить это высказывание в жизнь стремились представители и другого направления теории управления, так называемой школы че­ловеческих отношений. Существовавшие в начале XX в. скудные знания в области психологии не были связаны с проблемами трудовой деятельности. Хотя авторы школы научного менеджмента и класси­ческой школы признавали значение человеческого фактора, они огра­ничивались такими вопросами, как заработная плата, материальная заинтересованность и установление формальных функциональных от­ношений. Однако основным элементом эффективности организации является человеческий фактор, что полностью не было осознано со­здателями теории научного менеджмента и классической школы. Школа человеческих отношений во главу своего учения ставит че­ловеческий фактор. Основателями этой школы были Мэри Паркер Фоллетт (1868 - 1933) и Элтон Мэйо (1880—1949).

Наряду с Лилиан Гилбрет, Фоллетт была одной из двух великих женщин-гуру в области управления в первые дни жизни теории классического менеджмента. Мэри предупредила то, что ныне известно как микроменеджмент и «марионеточная система власти», и некоторые писатели заслуженно считают ее «матерью» научных методов управления. Определение менеджмента как «обеспече­ние выполнения работы с помощью других лиц» впервые было дано М. Фоллетт.

Мэри Паркер Фоллетт родилась 3-го сентября 1868-го года в штате Массачусетс, где и провела большую часть раннего периода своей жизни. В сентябре 1885-го она присоединилась к так называемой «школе домашнего обучения», основанной Анной Тикнор, основоположницей системы дистанционного обучения. В 1898-м Фоллетт окончила женский колледж Рэдклифф, но ей было отказано в докторской степени в Гарвардском Университете на том основании, что она была женщиной.

В ходе последующих трех десятилетий Мэри опубликовала ряд своих работ, включая «Спикер Палаты представителей», 1896 (The Speaker of the House of Representatives), «Новое государство» (The New State) 1918, «Творческий опыт» (Creative Experience) 1924 и др.

Она поведала о целостном характере общества и выдвинула идею о «взаимосвязи» в понимании динамических аспектов личности в отношениях с другими. Основной целью Фоллетт считала интегративное единство, средством достижения которого являлся, по ее мысли, конструктивный конфликт. Она настаивала на том, что рабочие должны играть активную роль в управлении производством, подобную той роли, которую играют в обществе активные граждане. Вообще, работы Мэри Паркер Фоллетт заложили основу для генерации эффективных, прогрессивных изменений в философии управления, стиля и практики, совершивших революцию и гуманизацию на рабочем месте рядового американца.

Кроме того, Мэри параллельно работала с австралийским психологом и социологом Джорджем Элтоном Мэйо.

В результате экспериментальных исследований, проведенных на заводах фирмы «Вестерн электрик» в г. Хоторне, Мэйо установил, что всесторонне разработанные рабочие операции и высокая заработная плата не всегда приводили к повышению производительности труда рабочих. Коллеги по группе иногда оказывали на работников более весомое влияние, чем требования руководителя и материальный ин­терес.

Представители школы человеческих отношений большое внима­ние уделяли вопросам совершенствования труда в системе управле­ния. Они призвали отказаться от принципа «координации посред­ством иерархии», который рекомендовали представители классиче­ской школы, так как, по их мнению, направление линии власти толь­ко сверху вниз не может быть эффективным. В связи с этим они вы­двинули метод «координации посредством комиссий», который пред­полагает изучение отношений по горизонтали.

У представителей школы человеческих отношений сложился свой взгляд и на делегирование ответственности. С ростом организации возникает потребность в увеличении числа административных уров­ней, чтобы они своевременно могли приспособиться к внешним усло­виям. Поэтому делегирование представителями школы человеческих отношений рассматривается как двусторонний процесс, при котором низовые уровни организации делегируют наверх функции админист­ративной и координационной деятельности, а верхние слои — вниз право выполнять указанные действия. Приверженцы этого направ­ления вменяют в обязанность руководителям всесторонне знать сво­их подчиненных, чтобы обеспечить надежность выполнения передоверенных функций и оказывать помощь в их выполнении. От умения использовать возможности своих подчиненных зависит, по их мне­нию, эффективность делегирования.

В 50-е гг. нашего столетия активно начали развиваться такие нау­ки, как психология и социология. Одновременно совершенствовались и методы исследования поведения человека в производственном кол­лективе. Этими исследованиями в США занимались такие крупные исследователи, как К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг. Объектами этих и других исследователей были социальное вза­имодействие, мотивация к труду, характер власти и авторитет, орга­низационная структура, связи в организациях, лидерство, изменение содержание работы и качества трудовой жизни.

Если школа человеческих отношений сосредоточивала свое вни­мание главным образом на методах налаживания межличностных от­ношений, то новый подход стремился в большей степени оказать по­мощь работнику в осознании своих собственных возможностей. Ме­тоды изучения работника основывались на применении науки о человеческом поведении при управлении организациями. Главной целью школы поведенческих наук было повышение эффективности деятельности предприятия (организации) путем рационального ис­пользования человеческого фактора (человеческих ресурсов).

Популярность поведенческого подхода особенно возросла в 60-е гг. Представители этой школы пропагандировали свой подход как наи­лучший путь решения управленческих проблем. Главным в теории по­веденческих наук было утверждение того, что правильное применение науки о поведении людей всегда будет способствовать повышению эф­фективности деятельности как отдельного работника, так и предпри­ятия (организации) в целом. Однако дальнейшие исследования пока­зали, что не все методы этой школы носят универсальный характер. Такие приемы, как изменение содержания работы и привлечение ра­ботника к управлению предприятием, оказываются эффективными только для некоторых работников и только в некоторых ситуациях.

Итак, несмотря на то, что поведенческое направление в управле­нии во многих случаях дает положительные результаты, все же при его применении требуется глубокое изучение конкретной производ­ственной ситуации и поведения людей.

Абрахам Маслоу (1908 – 1970) и другие психологи считали, что мотивами по­ступков людей являются главным образом не экономические инте­ресы, а различные потребности, которые лишь частично и косвенно могут быть удовлетворены с помощью денег.

А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархию или пирамиду из пяти широких страт. В возрастающем порядке это:

· физиологические, или базовые, потребности (пища, тепло убежище, секс и т.д)

· потребности безопасности (защита, порядок);

· социальные потребности (потребность кому-либо принадлежать, состоять в дружеских отношениях, входить в какую-либо группу);

· потребности в уважении (самоуважение и уважение других, например символы статуса, престиж, слава);

· потребность самореализации, то есть потребность полностью развить свой потенциал (творческие результаты, достижения в воспитании детей и т. д.).

Маслоу сделал предположение, что в простейшем случае потребности удовлетворяются одна за другой, то есть как только удовлетворена одна потребность, она выступает мотивацией для удовлетворения следующей и т. д. Но если при удовлетворении группы потребностей возникнет какая-либо новая базовая потребность, человек обратит свое внимание в первую очередь на нее.

С точки зрения "мотивации в работе" наниматель, считающий, что человек живет лишь хлебом единым, будет поставлен в тупик, поскольку его рабочие будут несчастны и немотивированы. По словам Маслоу, "человек лишь там живет хлебом единым, где вообще нет хлеба".

Следует помнить три важных положения теории Маслоу:

· Иерархия потребностей очень напоминает развитие человека с детства до старости: младенец нуждается в пище и тепле, безопасности и любви; по мере роста происходит постепенное развитие самоуважения, и, наконец, появляется "самомотивируемый" взрослый.

· Исчезновение удовлетворенных потребностей и появление других в виде мотивации является неосознанным процессом: как только вы устроитесь на работу, вы сразу забудете все прошлые невзгоды и начнете думать о продвижении наверх, о статусе и т. д.; если этого вы не получите, вы будете чувствовать себя несчастным, как будто вовсе и не имеете работу.

· Пять ступеней не являются чем-то автономным. Существует определенная степень взаимодействия между ними.

Теория Маслоу строится на предположении, что, пока необходимость в удовлетворении базовых потребностей в иерархии так же важна, как, например, потребность в витаминах, здоровый человек будет руководствоваться в основном потребностью самореализации своего потенциала. Если человеку препятствуют в удовлетворении потребностей более низкого уровня, потребности более высокого ранга не могут возникнуть. Однако противодействие удовлетворению потребности происходит по внешним причинам.

 

Двухфакторная концепция Ф. Герцберга. Одной из наиболее известных концепций мотивации, продолжающей теорию Маслоу, являются взгляды профессора Фредерика Герцберга (1923 – 2000), обусловливающие мотивацию удовлетворенностью или неудовлетворенностью работой.

Этот подход основан на данных экспериментов по выяснению того, что люди думают о своей работе (что делает их счастливыми или несчастными, удовлетворенными или нет); в частности, были опрошены инженеры и бухгалтеры. Подобные исследования проводились неоднократно другими учеными в других странах, в том числе и называвших себя социалистическими. И везде имела место высокая степень достоверности результатов.

Было допущено, что факторы, вызывающие удовлетворение от работы, более разнообразны, чем те, что вызывают неудовлетворение. Исходя из этого, удовлетворенность — не просто результат отсутствия факторов, ведущих к неудовлетворенности, то есть удовлетворенность и неудовлетворенность не являются противоположностями. С точки зрения Герцберга, противоположностью удовлетворенности от работы является удовлетворенность "неработой", а противоположностью неудовлетворенности работой — неудовлетворенность "неработой".

Факторы, влияющие на устранение неудовлетворенности, Герцберг назвал гигиеническими, факторы, влияющие на удовлетворенность,— мотиваторами.

Рабочая ситуация (т. е. фактическая работа, которую делает работник, и окружающие его условия — зарплата, контроль и т. д.) может рассматриваться как совокупность мотиваторов и гигиенических факторов. Самое главное — не смешивать их друг с другом.

Исследования Герцберга установили, что возможно разграничить и классифицировать гигиенические и мотивирующие факторы.

Гигиенические факторы: политика компании, безопасность, статус, производственные отношения, зарплата, рабочие условия, надзор, поведение администрации.

С точки зрения гигиенических факторов и мотиваторов потребности человека подразделяются на две группы.

Потребности животного характера — это такие потребности, как стремление избежать боли, голода и т. п., что вынуждает зарабатывать деньги.

Духовные потребности — эта группа относится к тем качествам, которые присущи только человеку и обеспечивают психологический рост.

Герцберг также отмечал, что реализация этих двух групп факторов будет выгодна и для работника, и для нанимателя. Гигиенические факторы улучшают исполнение, но мотивирующие факторы необходи(1906—1964 гг.), американский консультант по менеджменту, выполнил ряд исследований по теории менеджмента и мотивации. Он описал различные допущения, которые мы для достижения реальных успехов.

Дуглас Мак-Грегор менеджеры делают для поведения работников. Мак-Грегор сравнил философию традиционного менеджмента с более современным подходом к удовлетворению от работы и выделил "человеческий дух" как основную мотивирующую силу. Два своих предположения он назвал теориями "X" и "Y".

Теория "X" (традиционная точка зрения) формулирует философию управления и контроля традиционного менеджмента. Менеджер сообщает людям, что нужно сделать, и часто прибегает к поощрению или наказанию в ходе работы. Он действует, исходя из следующих допущений:

· средний индивидуум имеет стойкую нелюбовь к работе и, насколько возможно, будет избегать ее;

· в связи с этим большинство людей следует принуждать к работе и контролировать. Ими необходимо управлять, угрожая наказанием, чтобы заставить их приложить усилия к достижению целей организаций;

· средний индивидуум предпочитает быть руководимым, желает избегать ответственности, имеет относительно слабые амбиции и больше всего хочет безопасности и покоя.

Теория "Y" (современная точка зрения) — новый подход в менеджменте, основанный на последних исследованиях. Она имеет следующие допущения:

· расходование физической и духовной энергии в работе так же естественно, как и при игре или отдыхе;

· внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством заставить человека добросовестно работать. Это можно сделать, используя самоуправление и самоконтроль работника;

· соответствие целям является функцией вознаграждения, ассоциированного с их достижением. Наиболее значительными из этих наград являются удовлетворение своего "я" и самоудовлетворение потребностей;

· средний индивидуум желает при определенных условиях не только принимать на себя ответственность, но и стремиться к ней;

· способность к проявлению высокой степени воображения, изобретательности и творчества при решении проблем организации широко распространена среди индивидуалов;

· в условиях современной производственной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивидуума используется далеко не полностью и должен быть максимально раскрыт.

В настоящее время получила распространение еще одна теория, автором которой является У. Оучи, американский исследователь в области организации производства, автор книги «Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов» (1981). Организации типа Z, по утверждению Оучи, работают лучше постольку, поскольку они свободны от худших элементов иерархии и бюрократии и достигают в рамках собственной культуры высокой степени согласованности. Как пишет Оучи, организации тина Z "обычно рассматриваются как кланы, поскольку они представляют собой тесные сообщества людей, занятых совместной экономической работой и связанных вместе разного рода узами" (Ouchi, 1981, р. 83). Оучи позаимствовал или, точнее, использовал термин Дюркгейма "клан" для наименования "группы промышленных рабочих, хорошо знающих друг друга, но обычно не связанных кровными узами" (Ouchi, 1981,р. 274). Ярким примером клана в действии, по словам Оучн, были Кружки контроля качества (ККК), которые начали действовать в Японии с начала 50-х гг. У. Оучи утверждает, что «рабочие в большинстве своем трудолюбивы, ответственны, их нужно лишь поддерживать и поощрять». Он установил, что есть определенная связь между качеством продукции, производительностью труда и качеством трудовой жизни, поэтому для хорошей постановки дела управления в любой компании необходима «абсолютно ясная ориентация на людей». Теорию Z включает следующие положения:

· Отказ от политики увольнений.

· Участие и руководства, и работников в принятии решений, касающихся работы.

· Программы служебной карьеры, предусматривающие ротацию кадров по различным функциональным областям компании, а не продвижение только в одной, специализированной функциональной области.

· Явная озабоченность и нацеленность на обеспечение благосостояния всех работников.