Понятие и классификация бюджетов

Бюджетирование – это процесс формирования бюджетов, направленный на приведение в соответствие возможностей организации с условиями рынка, и контроля за их выполнением.

Основные функции системы бюджетирования – это планирование деятельности организации, информирование, составление различных вариантов бюджетов, мониторинг и анализ исполнения бюджетов.

Бюджет – это количественное выражение плана, инструмент координации и контроля за его выполнением. Основной бюджет (мастер – бюджет, главный бюджет) охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование.

В управленческом учете бюджеты классифицируются по следующим признакам:

По срокам:

текущий – год;

оперативный – квартал, месяц;

скользящий – по окончании отчетного периода к исполненному

бюджету добавляется следующий, при необходимости

скорректированный по фактическим результатам деятельности

организации (скользящее бюджетирование);

прогнозный – более года.[1]

По назначению:

операционный;

финансовый.

По уровню детализации:

основной (генеральный или мастер-бюджет) - по организации в

целом;

частные (специальные) – по проектам, по бизнес-процессам.

По уровню анализа:

статический (жесткий) (нулевой и первый уровни анализа);

гибкий (второй уровень анализа);

детализирующий отклонения (третий уровень анализа);

 

1.2. Характеристика бюджетов и их роль в регулировании деятельности предприятия.

 

В основе бюджетирования лежит основной бюджет (мастер-бюджет), который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для организации в целом. Он состоит из операционного и финансового бюджетов, состав которых определяется организацией самостоятельно. Операционные бюджеты связаны с основными функциями организации (бюджет продаж, бюджет прямых затрат на производство, бюджет управленческих расходов). Финансовые бюджеты являются бюджетами организации в целом.

Отправной точкой составления операционных бюджетов служит прогноз объема продаж и определение фактора, ограничивающего сбыт организации. Часто таким фактором оказывается потребительский спрос, выражаемый в прогнозируемой величине объема реализованной продукции в натуральных единицах. В этом случае разработка основного бюджета начинается с формирования программы сбыта (бюджета продаж), поскольку объем и ассортимент продаж будут определять уровень производства предприятия и всю производственную программу. При неограниченном спросе объем продаж ограничивается имеющимися производственными возможностями, и в этом случае перед составлением бюджета продаж формируется бюджет производства. При составлении операционных бюджетов согласовываются процессы снабжения, производства и сбыта.[2]

Финансовые бюджеты составляются на основе информации операционных бюджетов. В конечном итоге он представляет собой бюджет­ный баланс активов и пассивов предприятия. Все количественные оценки доходов и расходов, представленные в операционном бюд­жете, в финансовом бюджете трансформируются в денежные. Основная цель финансового бюджета — отражение плановых ис­точников поступления финансовых средств и пути их использо­вания. Финансовый бюджет состоит:

из сметы капитальных затрат;

бюджета денежных средств;

бюджетного бухгалтерского баланса.

Смета капитальных расходов представляет собой план по фор­мированию источников инвестиционных ресурсов и направлени­ям капитальных вложений, связанных с приобретением зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, земельных участков; реконструкцией, расширением и техническим перево­оружением действующих предприятий и т.п.

Определение необходимости данных действий и привлечение источников финансирования капитальных вложений являются ключевой задачей управленческого учета.

Инвестиции влияют на все экономические показатели резуль­татов производства: себестоимость продукции, прибыль, налого­облагаемую базу; соответственно должны с особым вниманием рассчитываться планируемые цены реализации продукции, денеж­ные потоки, расчеты с инвесторами за предоставленные кредиты, налог на имущество и т.д. В основу сметы капитальных вложений при планировании привлечения инвестиций должен быть поло­жен инвестиционный анализ предлагаемых проектов по реконст­рукции предприятия, внедрению новых технологий и пр. При условии привлечения дорогостоящих инвестиций и длительного периода окупаемости проекта кредиты могут оказывать весьма значительное влияние на финансовый бюджет и, соответственно, на экономику предприятия в целом.

Бюджет денежных средств. Этот документ представляет собой планируемые поступления денежных средств и различные пла­тежи, которые необходимо осуществить в заданном планируемом периоде. При составлении бюджета выявляются периоды излиш­ка финансовых ресурсов или их нехватки. Четко спланированный бюджет денежных средств обеспечивает предприятию достаточную кассовую наличность на любой момент.

Бюджетный бухгалтерский баланс представляет собой прогно­зируемые остатки на бухгалтерских счетах на начало и конец пла­нируемого периода, записанные в форме бухгалтерского баланса активов и пассивов.

Для составления этого документа используются данные всех ранее разработанных смет операционного и финансового бюдже­тов. При помощи бюджетного бухгалтерского баланса:

рассчитываются все базы по налогам: на имущество, добавлен­ную стоимость, на прибыль и др.;

планируется дебиторская и кредиторская задолженности, в том числе просроченные;

корректируются многие производственные и экономические показатели: себестоимость, цены реализации, управленческие расходы, расходы на продажу, выпуск продукции, реализация и др. в зависимости от поставленных задач и возможных резуль­татов.

Не менее важно определить подход к бюджетированию: будут ли разрабатываемые бюджеты основываться на базе бюджетов предшествующих периодов, либо это будут бюджеты на нулевой основе. Бюджетирование на базе бюджетов предшествующих периодов позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года. Составление скользящих бюджетов превращает бюджетирование из единовременного, происходящего раз в год события, в непрерывный процесс.

Скользящее бюджетирование позволяет осуществлять действенный контроль процесса реализации бизнес-проектов, своевременно выявлять отклонения от бюджетных данных и устанавливать их причины, принимать решения по устранению отрицательных факторов или корректировке бюджетов. Процесс бюджетирования прямо связан с регулированием деятельности предприятия. От грамотности составления бюджета зависит его дальнейшая деятельность.

Отправной точкой для разработки всех последующих операционных бюджетов является бюджет продаж, который разрабатывается на основе данных отдела маркетинга.

Бюджет продаж представляет собой план, от которого зависят практически все экономические показатели предприятия: объем производства, выручка, себестоимость, прибыль и т.д.

На основе исследований, проведенных отделом маркетинга: о спросе на планируемую к выпуску продукцию, конкуренции на рынке, качестве и ценах, предполагаемых объемах продаж— руко­водство предприятия принимает решение о выпуске продукции. Го­товится бюджет продаж, который может быть скорректирован как производственными мощностями, так и ограниченным спросом.

После того как объем продаж установлен, разрабатывается про­изводственный бюджет. Производственный бюджет является осно­ванием для расчета закупки сырья и материалов, необходимых для производства продукции; трудовых затрат; общепроизводственных

• расходов. В соответствии с производственным бюджетом готовят
сметы коммерческих расходов и общехозяйственных расходов.

Смета производственной себестоимости продукции рассчитывается на основании: сметы затрат на сырье и материалы; сметы потруду; сметы общепроизводственных расходов (рис. 8.2).

Смета затрат на сырье и материалы представляет собой совокупные затраты по всем видам сырья и материалов, которые планируется израсходовать на производство продукции в задан­ном плановом периоде. Потребность в материалах принимается с учетом остатков складских запасов. Затраты планируются с вычетом стоимости возвратных материальных отходов.

Смета по труду. Цель данного документа — предоставление ис­черпывающей информации о расходах на основную и дополни­тельную заработную плату персонала, занятого в производстве. В смете определяется время в часах, необходимое для изготовления запланированного объема продукции. На основании установлен­ных тарифных ставок и окладов, с учетом сложности и трудоем­кости работ и квалификации работников определяются затраты труда в денежном выражении.

Смета общепроизводственных расходов представляет собой пла­нируемые расходы по содержанию и эксплуатации машин и обо­рудования; амортизационные отчисления и затраты на ремонт ос­новных средств и иного имущества, используемого в производстве; расходы по страхованию указанного имущества; расходы на отопле­ние, освещение и содержание производственных помещений; оплату труда работников, занятых обслуживанием производства, и др.

Смета коммерческих расходов представляет собой план расхо­дов, связанных со сбытом продукции и услуг, включая упаковку, транспортировку, рекламу, заработную плату работникам отдела реализации и др. При составлении сметы следует иметь в виду, что часть расходов на продажу является постоянными расходами, т.е. не зависящими от объемов продаж (расходы на рекламу). Рас­чет сметы расходов на продажу готовит отдел продаж.

Смета общехозяйственных расходов. В смете рассчитываются плановые расходы на нужды управления, не связанные непосред­ственно с производственным процессом. Как правило, в данном до­кументе могут быть представлены следующие плановые расходы: административно-управленческие; по содержанию общехозяйствен­ного персонала, не связанного с производственным процессом; амортизационные отчисления и расходы на ремонт основных средств управленческого и общехозяйственного назначения; аренд­ная плата за помещения общехозяйственного назначения; расхо­ды по оплате информационных, консультационных и аудиторских услуг; другие управленческие услуги. Все эти расходы считаются условно-постоянными, так как они в целом не зависят от увеличе­ния или уменьшения объемов производства.

На основании подготовленных смет рассчитывается план при­былей и убытков, который является последним шагом при под­готовке операционного бюджета.

Бюджетный отчет о прибылях и убытках (план прибылей и убытков) включает в себя следующие показатели:

выручка от реализации продукции;

себестоимость реализуемой продукции;

валовая прибыль (убыток) (выручка минус себестоимость);

коммерческие расходы;

общехозяйственные расходы;

прибыль (убыток) от продаж («валовая прибыль» (убыток) ми­нус коммерческие расходы, минус общехозяйственные расходы) [3].

Российские нормативные акты допускают другой вариант формирования прибыли предприятия, при котором общехозяй­ственные расходы, подобно общепроизводственным затратам, распреде­ляются на себестоимость реализуемой продукции. Руководство предприятия само принимает решение о том, как формировать себестоимость продукции и, соответственно, реализационные цены и прибыль. Принятое решение фиксируется в учетной по­литике предприятия.

Во втором случае план прибылей и убытков будет иметь сле­дующий вид:

выручка от реализации продукции;

себестоимость реализуемой продукции;

валовая прибыль (убыток) (выручка минус себестоимость);

коммерческие расходы;

прибыль (убыток) от продаж (валовая прибыль (убыток) минус

коммерческие расходы).

Бюджет продаж следует составлять параллельно с выбором производственной программы и формированием бюджета производства организации. В этом случае можно получить наиболее реальные бюджеты продаж и производства, поскольку бюджет производства составляется на основании предполагаемого спроса и с учетом возможностей организации и служит базой для формирования плана отгрузки.

Статический бюджет - это твердый план, в котором доходы и расходы планируются исходя только из заданного объема реа­лизации. Исполнение бюджета контролируется по фактическим показателям без каких-либо корректировок. В табл. 8,1 показаны результаты исполнения статического бюджета.

Статический бюджет позволяет оценить только абсолютные пока­затели исполнения бюджета. Статический бюджет отражает факт полученного результата. Он используется для внутрихозяйственных служб, в подразделениях, работа которых не зависит от объемов производства или реализации продукции. Статический бюджет как правило, предназначен для определенного уровня деловой ак­тивности предприятия, он не может использоваться для контро­ля затрат при изменении уровня активности. Провести детальный анализ результатов деятельности предприятия, используя стати­ческий бюджет, невозможно. Поэтому на практике чаще исполь­зуется гибкий бюджет.

Гибкий бюджет предусматривает несколько альтернативных ва­риантов объема реализации. Он учитывает изменение затрат и доходов в зависимости от изменения уровня продаж и представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. Гибкий бюджет включает доходы и расходы, скорректированные на фактический объем продаж.[4]

Сравнивая статический и гибкий бюджеты, можно сказать, что последний предоставляет более объективные данные для анализа выполнения плановых заданий. Гибкий бюджет можно использо­вать как для планирования, так и для анализа и оценки хозяйственных различных ситуаций в условиях возможных непредвиден­ных обстоятельств.

 

Планирование

 

Этапы планирования

Планирование относится к числу наиболее интенсивно исследуемых проблемных областей в теории экономики производства. Оно занимает важнейшее место в практической деятельности предприятия.

Планирование является основой для принятия управленческого решения. Процесс планирования состоит из следующих этапов:

•определение целей и задач;

• поиск альтернативных вариантов;

• сбор информации об альтернативных вариантах;

• выбор альтернативы, подлежащей реализации; «проведение в жизнь выбранной альтернативы.

В общепринятом смысле основной целью деятельности коммерческой организации является извле­чение прибыли. Некоммерческие организации осуществляют предпринимательскую деятельность для достижения целей, ради которых они созданы. Роль плановых решений в регулировании деятельности предприятия велика. Только путем планирования, четкого определения поставленных задач может быть достигнут максимальный результат деятельности организации.

Для достижения успеха необходимо определить возможные альтернативы. По­иск альтернативных вариантов, основанный на изучении влияния различных факторов на макроэкономическом уровне, прогнози­ровании действий конкурентов и прочих факторах, является од­ним из важных этапов принятия решений. Администрации пред­приятия необходимо сосредоточить свое внимание на выпуске ассортимента продукции и услуг, в котором будет нуждаться по­требитель в будущем. Следует учесть, что к моменту выпуска про­дукции рынки сбыта, могут претерпеть некоторые изменения. Поэтому рекомендуется прибегнуть к следующим действиям:

• выпуск новых товаров для реализации на уже существующих
рынках;

• выпуск новых товаров для реализации на новых рынках;

• создание новых рынков для уже выпускаемых товаров.

Этап сбора информации об альтернативных вариантах представляет собой оценку альтернатив в будущей ситуации в условиях определенности и в условиях неопределенности.

Достаточно четко можно оценить производство того или ино­го ассортимента продукции и услуг исходя:

• из имеющихся мощностей;

• денежных средств;

• квалификации персонала..., иначе говоря, произвести оценку
альтернатив в условиях определенности.

Очевидно, что курс действий, выбранный организацией на ос­нове всестороннего анализа имеющейся информации, определит ее долгосрочную перспективу и явится ее стратегией. Стратеги­ческие решения оказывают сильное влияние на будущее органи­зации, поэтому очень важно, чтобы для их принятия была собра­на точная информация о возможностях организации и экономи­ческой среде.

Объектами долгосрочного планирования являются:

•организационная структура организации;

• капитальные вложения;

• производственные мощности;

• долгосрочные кредиты и займы и пр.

Для выполнения долгосрочных, стратегических решений адми­нистрация организации должна периодически принимать опера­тивные или краткосрочные решения. Примером краткосрочных решений могут быть следующие:

• дополнительный выпуск продукции в связи с увеличившимся спросом;

• премирование работников за более высокое, чем предполага­лось, качество продукции, обусловившее возможность повыше­ния цен;

• снижение цен, вызванное падением спроса на продукцию, т.е. решения по текущей предпринимательской деятельности фирмы.

Для принятия краткосрочных, оперативных решений также не­обходима исчерпывающая информация о спросе на производимую продукцию, о предложении конкурентов, о ценах на материаль­ные запасы и прочая информация, использование которой опре­делит планирование затрат, товарооборота, доходов и расходов

организации.

После того как произведена оценка имеющихся альтернатив, необходимо прове­сти сравнительный анализ и обсуждение оцененных вариантов, На основании анализа и обсуждения выбирается наиболее подходя­щая для реализации альтернатива, обеспечивающая максимальную степень достижения целей организации.

Затем начинается деталь­ная разработка плана.

 

2.2. Цели планирования

 

В общих чертах можно определить следующие цели планиро­вания:

1)детализированное планирование;

2)координация деятельности каждого подразделения, обеспечивающая их взаимосвязь;

3) обеспечение необходимой информацией всех руководителей
центров ответственности;

4) стимулирование (мотивация) деятельности руководства по достижению целей организации;

5) контроль за производством;

6) оценка эффективности работы руководителей.
Детализированное планирование. Разработка долгосрочных пла­нов (смет) основывается на множестве детализированных смет,
которые рассчитываются для различных временных периодов,
производственных процессов и подразделений.

Чем сложнее производственный процесс на предприятии, чем больший ассортимент продукции и услуг оно производит, тем сложнее процесс планирования, тем больше оно нуждается в де­тализации.

До каждого производственного подразделе­ния, каждого центра ответственности доводятся детализированные сметные задания, разработанные на основе годового плана выпус­ка продукции и услуг и обеспечивающие выполнение этого пла­на, в соответствии с производственными функциями подразделе­ний. Все они скоординированы и взаимоувязаны.

Кроме того, в процессе производства возникают различные об­стоятельства, которые вносят коррективы в принятые планы и нуждаются в оперативном реагировании. Наглядным примером может служить аварийный случай, нарушивший техническое со­стояние производственного помещения.

С точки зрения планирования проводятся следующие действия: составляется смета предстоящих расходов по капитальному или текущему ремонту, определяется продолжительность ремонта;, до отдела материально-технического снабжения доводится за­явка на приобретение строительных материалов и оборудова­ния, необходимых для ремонта;

• бухгалтерия вносит коррективы в смету использования денежных средств;

• вносятся изменения в смету отдела сбыта в связи с уменьшением объема выпускаемой продукции;

• претерпевает изменение объем выручки за реализованную продукцию, вносятся изменения в доходную часть сметы;

• производятся изменения и уточнения сметы по заработной плате

и. т.д.

Доведение смет до различных центров ответственности позво­ляет скоординировать работу всех взаимосвязанных подразделе­ний производства.

Информация о принятых руководством предпри­ятия решениях: об ассортименте и объемах выпускаемой продук­ции; объемах, качестве, ассортименте и ценах сырья; о порядке расчетов за реализуемую продукцию; сокращении или увеличении численности персонала; плановых ремонтах и пр. своевременно передается центрам ответственности. Дефицит знания касается не только условий и целей планирования, но и ресурсов, которые должны быть задействованы при планировании, и самого планового процесса. Так, к начальному моменту планирования нельзя точно установить, какой персонал должен быть вовлечен в эту область деятельности, какая информация и какие инструменты должны при этом использоваться. Знание о необходимых плановых ресурсах и процессах возникает только в ходе самого планирования.

 

Каждый работник должен иметь четкую информацию о пла­нах предприятия. Именно в этом случае будет обеспечено взаи­модействие всех членов коллектива, и каждый работник будет по­нимать свою роль в выполнении сметных заданий. Еще более уси­ливается роль информации в случае внесения коррективов в смету предприятия: изменение ассортимента и объемов выпускаемой продукции, внеплановый ремонт и др.

Стимулирование (мотивация). Как правило, сметы подразделе­ний составляются с участием руководителей этих подразделений, поэтому в них заложены реальные показатели, достижение кото­рых возможно при достаточно напряженном труде. Руководите­ли подразделений знают, что достижение целей предприятия за­висит от выполнения сметных показателей каждого подразделе­ния. Это обстоятельство стимулирует руководителей.

Если в производстве участвует несколько цехов, выпускающих продукцию одного наименования или объемы выпускаемой про­дукции сопоставимы, то сравнение произведенных сопоставимых объемов может также служить мотивацией труда.

«Контроль за производством. Для определения результатов деятель­ности предполагается сравнение фактических показателей с плано­выми. Внимание руководителей подразделений привлекает возник­новение отклонений фактических показателей от плановых. В этих случаях проводится детальный анализ отклонений, и находятся при­чины их возникновения. Могут быть следующие причины:

• завышенные плановые показатели;

• низкокачественное сырье;

* недобросовестное отношение работников к делу;

* брак по причине неотлаженного оборудования и др.
Сравнение и анализ стимулируют принятие решений, которые

инициируют проведение необходимых корректировок.

Смета служит ин­струментом объективной оценки эффективности работы руково­дителей. Выполнение или невыполнение сметы — очевидный факт как для самих руководителей подразделений, так и для высшего руководства.

Руководство предприятия может и должно стимулировать ру­ководителей подразделений при выполнении и перевыполнении ими сметных заданий. Это выгодно предприятию.

 

2.3. Бизнес-план как способ выбора перспективного решения

 

Широкое применение в западных странах имеет бизнес-план. Этот вид планирования представляет собой краткое информатив­ное описание предстоящего бизнеса. В бизнес-плане, как правило, рассмотрены различные ситуации, позволяющие выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения. Бизнес-план предназначается для обоснования предполагаемо­го бизнеса, в нем содержатся предварительные оценки результа­тов за определенный период. В основном бизнес-план использу­ется как средство привлечения инвестиций, он может также служить хорошей рекламой для предполагаемого бизнеса. То есть с помощью бизнес-плана можно получить ответ на два вопроса:

Стоит ли начинать данный бизнес, что он принесет?

Стоит ли финансировать данный бизнес (если речь идет о
кредите)?

Как правило, бизнес-план разрабатывается на три - пять лет, но в условиях макроэкономической нестабильности этот срок может быть сокращен до одного года. В ходе реализации бизнес-план так­же, как любой план или смета, может и должен корректироваться.

В бизнес-планировании необходимо соблюдать следующие принципы:

Гибкость. Планирование должно обеспечивать организации возможность адаптации к изменениям макроэкономической об­становки.

Непрерывность. Процесс производства, предполагающий непре­рывность, должен быть обеспечен непрерывным планированием.

Коммуникативность. Координация и взаимодействие всех под­разделений, обеспечивающие взаимосвязь и взаимозависимость всех плановых показателей.

Творческие подходы в планировании и тщательная проработка плана.

Многовариантность. Демонстрация разнообразных возможно­стей, предполагающая выбор наилучшей из представленных.

Участие. Вовлечение в процесс планирования всех руководи­телей, начиная с высшего руководства предприятия и включая всех руководителей подразделений, цехов и пр.

Адекватность. В процессе планирования важно реально и пра­вильно отразить проблемы предприятия.

Объем плана обычно составляет 30-40 страниц. Как правило, бизнес-план включает в себя 11 глав, в то же время его структура может изменяться в зависимости от конкретных целей.

Ниже приведен типовой вариант бизнес-плана.

Глава 1. Резюме. Эта глава является кратким изложением со­держания плана, введением в проблему: специфика отрасли, об­щая стратегия предприятия, концепция продукта и т.д.

Глава 2. Описание продукции или услуги. В этой главе необхо­димо показать, какой товар предлагается рынку. Следует дать ха­рактеристику товара: уровень качества, набор свойств, оформле­ние, марочное название и упаковка. Важно подчеркнуть при этом, что товар отвечает требованиям рынка и удовлетворяет конкрет­ные потребности определенных слоев населения.

Глава 3. Оценка рынков сбыта. Для разработки этой главы со­бирается информация, необходимая для проведения анализа сег­ментации рынка предлагаемого товара. Раскрываются рыночные возможности товара, дается оценка объема текущего и прогнози­руемого спроса.

Глава 4. Конкуренция на рынке. Важнейшим разделом бизнес-плана является анализ деятельности конкурирующих предприятий. Прежде всего необходимо выявить конкурентов, определить их сильные и слабые стороны. Следует оценить уровень удовлетворе­ния конкурентами спроса на рынке. Большое значение имеет зна­ние стратегии конкурентов и их экономического потенциала. В результате проведенного анализа возникает информация, позво­ляющая фирме заложить в бизнес-план свою стратегию на рынке. Глава 5. Стратегия маркетинга. Все, что может воздейство­вать на спрос предлагаемого товара: схема распространения това­ра на рынке, ценообразование, реклама, стимулирование продаж, формирование «pablik relation» — хорошей репутации предприя­тия и товара в глазах общественности — все эти аспекты марке­тинга включены в данную главу бизнес-плана. Предприятие раз­рабатывает свою стратегию маркетинга.

Глава 6. План производства продукции (услуги). Предоставляет­ся информация о возможных и существующих производственных мощностях предприятия; проводится анализ источников сырья и цен приобретения сырья и комплектующих материалов; предла­гаются возможные варианты сотрудничества и кооперации с дру­гими предприятиями; рассчитываются затраты. То есть обосновы­вается реальность предлагаемого бизнес-плана.

Глава7. Организационный план. Предлагается организационная структура предприятия. Составляется штатное расписание: опре­деляется, какие специалисты и на какой срок будут привлекаться для работы на предприятии.

Глава 8. Юридический план. Указывается форма собственнос­ти, правовой статус фирмы, дается краткое описание типа пред­приятия.

Глава 9. Оценка рисков и страхование. Задача данной главы — оценить разнообразные риски: валютные и процентные, природные и стихийные бедствия, изменения в законодательстве, различные политические изменения. Следует разработать страховые меры про­тив рисков. Прежде всего в бизнес-плане обеспечивается страхо­вание предпринимательского риска, объектом которого является возможность получения убытка. Вторым видом страхования, как правило, предусматриваемым в бизнес-плане, является имуществен­ное страхование, обеспечивающее возмещение убытков, получен­ных в случае ущерба, нанесенного имуществу предприятия. Важно и страхование ответственности, объектом которого является обя­занность партнеров по бизнесу выполнять все условия сделок. Су­ществуют еще два вида страхования, которые могут планировать­ся: социальное, предусматривающее страхование уровня доходов, и личное, предусматривающее страхование жизни, здоровья, тру­доспособности персонала предприятия.

Глава 10. Финансовый план. Одним из самых важных разделов бизнес-плана является финансовый план. В этом разделе содер­жатся обобщенные материалы всех предшествующих глав, пред­ставленные в стоимостном (денежном) выражении. Раздел пред­ставлен следующими документами: прогноз продаж по срокам бизнес-планирования; баланс денежных поступлений и расходов; баланс доходов и затрат; расчет прибыли и ее использования; ба­ланс активов и пассивов и др.

Глава 11. Стратегия финансирования. В заключительном раз­деле бизнес-плана дается обоснование источников финансирова­ния будущего бизнеса. В этом разделе представлены расчеты объ­емов необходимого финансирования; предложены графики окупа­емости и возврата вложенных средств; раскрыты возможности получения доходов для инвесторов и владельцев предприятия.

Таким образом, по материалам исследования можно сделать следующие выводы:

- принятие плановых решений должно начинаться на самых высших уровнях управления компаний;

- в организации плановой работы должен быть исключен «случай», так как ценность планирования состоит в систематической работе, комплексном подходе к решению проблем, в том числе внимательном анализе ситуации и учете случайных факторов, которые при определенных условия могут стать закономерным явлением;

- планирование должно не только предупреждать негативные явления, но и обеспечивать выявление и использование долговременных возможностей;

- основа эффективного плана - надежная информация;

- планирование - это динамичный процесс, что требует постоянной корректировки и контроля планов;

- планирование должно обеспечить нормальное взаимопонимание между всеми участниками процесса его разработки и реализации;

- эффект планирования связан с обеспечением нормальной адаптации плановых решений к конкретной ситуации.

Регулировать деятельность предприятия путем принятия плановых решений в условиях многозначных ожиданий будущей ситуации во внешней среде очень трудно. В этой связи сложно предугадать факторы, которые могут в будущем оказать влияние на альтернативные варианты, так как они находятся вне контроля принимающего решение. Кроме того, следует смоделировать последствия реализации альтернатив в условиях возможного изменения самих целей, ме­роприятий и ограничений.

Очевидно, что курс действий, выбранный организацией на ос­нове всестороннего анализа имеющейся информации, определит ее долгосрочную перспективу и явится ее стратегией. Стратеги­ческие решения оказывают сильное влияние на будущее органи­зации, поэтому очень важно, чтобы для их принятия была собра­на точная информация о возможностях организации и экономи­ческой среде.

 

 

Управление ресурсами