Разграничение между процессами в сети целесообразно провести по границам крупных структурных подразделений

§ Разбиение деятельности организации на отдельные процессы целесообразно вести с наложением процессов на структуру организации. В этом случае оптимизация количества процессов происходит легче.

Следует классифицировать деловые процессы см. рис 4:

• Основные процессы - процессы, которые ориентированы на основную деятельность организации.
• Обеспечивающие бизнес-процессы - это процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов.
• Процессы управления - это процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого процесса, и бизнес- системы в целом, то есть взаимосвязанного множества всех бизнес-процессов предприятия.
• Вспомогательные процессы -это процессы, создающие необходимые условия для выполнения основных и/или обеспечивающих процессов.

 

Выделенные бизнес-процессы должны быть привязаны к организационной структуре. В первом приближении рекомендуется проводить границы процесса по границам структурного подразделения.

Рисунок 4. Классификация деловых процессов

Некоторые рекомендации по выделению основных деловых бизнес-процессов:

§ Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.

§ При выделении процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (владельцев процессов). Каждый процесс должен иметь только одного владельца.

§ Чтобы владелец делового процесса мог влиять на ход процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены показатели эффективности процесса, адекватно отражающие ход процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) владелец должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.

Аналогично основным деловым процессам происходит выделение процессов управления, вспомогательных, развития и обеспечивающих.

Построение сети бизнес-процессов зависит от определения точек перехода между ними. В зависимости от того, что принимается за основной продукт деятельности Процесса (Процессов), и кто является ответственным за результат, происходит выделение Процессов и назначение Владельцев деловых процессов.

Для того, чтобы принять решение о назначении Владельца процесса нужно ответить на следующие вопросы:

1. Кто определяет состав функций, необходимых для выполнения процесса?

2. Кто определяет последовательность работ в Процессе и их взаимосвязь?

3. Кто определяет показатели и критерии эффективности процесса?

4. Кто управляет ресурсами и информацией по процессу?

5. Кто организовывает систему сбора информации о ходе процесса?

6. Кто отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса?

 

Ответ: Человек, имеющий обязанности, полномочия и ресурсы - Владелец Процесса.

После того, как определена сеть процессов предприятия и владельцы процессов, необходимо документально оформить новую организационную структуру либо внести корректировки в существующую. Должна быть подготовлена схема организационной структуры, сочетающая в себе традиционную схему функциональной иерархии и выделенную сеть процессов.

Важную роль на предварительном этапе играет обучение и презентация методики разработки и внедрения ЭАР в подразделениях организации. Основной целью обучения является общее пониманием деталей и требований внедрения ЭАР в подразделения ФСФР.

Первым и основным результатом подготовительного этапа является формирование команды руководителей и сотрудников организации «заряженных» философией процессного подхода к управлению, четко представляющих цели проекта и последовательность шагов по их достижению. Второй важнейший результат этапа – утвержденная корпоративная методика описания и моделирования, деловых бизнес процессов. Эта методика должна быть основана на стандартах и адаптирована для целей организации.

Проведение обследования

При проведении обследования организации выполняются следующие основные работы:

§ Анализ и выбор существующих источников информации

§ Предварительный сбор и анализ информации (работа с документами)

§ Подготовка документации необходимой для сбора информации

§ Проведение анкетирования

§ Проведение интервьюирования

• Обработка полученной информации входе обследования

Сбор документов

Организационная структура ФСФР представлена в Приложении №3, представляет собой карту собственников тех или иных бизнес-процессов. Необходимо обратить внимание на то, что в деловых бизнес процессах могут принимать участие как один, так и несколько подразделений ФСФР.

На данном этапе происходит сбор регламентирующих документов подразделений ФСФР участвующих в деловом процессе: положений, должностных инструкций, инструкций по выполнению работ. Дополнительно определяются иные нормативные документы, регламентирующие деятельность объекта исследования. Проводится инвентаризация существующих информационных систем, используемых в работе служащих ФСФР. Основные этапы сбора документов с подразделений ФСФР представлены в таблице №3

№ п.п.	Наименование этапа	Краткое описание этапа	Результат этапа
	Определение целей сбора информации (описание делового процесса)	Определяются цели и границы сбора информации в подразделениях	Спецификация целей сбора информации
	Анализ и выбор существующих источников информации	Определяется перечень доступных документов, регламентирующих деятельность подразделений	Перечень документов, файлов и других источников информации
	Планирование работ по сбору и обработке информации	Планирование работ по сбору и обработке информации в подразделениях. Разрабатывается предварительный перечень вопросов	План работ, включая предварительный перечень интервьюируемых сотрудников
	Предварительный сбор и анализ информации (работа с документами)	Проводиться сбор нормативных документов в подразделениях (положения об отделах, должностные инструкции и др.). Выполняется анализ полученных документов с целью выяснить распределение функций по подразделениям.	Совещание по результатам анализа документов. Корректировка вопросов для проведения интервью.
	Подготовка документации необходимой для сбора информации	Подготовка форм для сбора информации в подразделениях. Разработка окончательного перечня вопросов для проведения интервью.	Формы для сбора информации, перечень вопросов и т. д.

Таблица №3 Основные этапы сбора информации

Анкетирование

Анкетирование используется для получения конкретного вида информации об исследуемом подразделении ФСФР и применяется при анализе предметной области в ограниченных случаях.

Причины заключаются в следующем:

• очень сложно сформулировать вопрос так, чтобы все респонденты однозначно трактовали его смысл;
• для составления качественной анкеты аналитик должен хорошо разбираться в предметной области, поэтому анкетирование целесообразно проводить в конце обследования, а не в начале;
• сложно обрабатывать большое количество анкет, особенно содержащих открытые вопросы.

Методика проведения анкетирования представлена в таблице №4

Номер этапа	Состав работ
	Подготовить формы анкет для сбора информации
	Провести обучение сотрудников подразделений
	Раздать анкеты в подразделения (сотрудники заполняют анкеты)
	Собрать и обработать анкеты

Таблица №4 Методика проведения анкетирования

Вместе с тем анкетирование удобно проводить в случае, если есть необходимость опросить большое количество людей. Использование стандартных вопросов для анкетирования большого количества людей помогает создать качественную модель процессов. Анкетирование в некоторых случаях достаточно точно позволяет составить функциональную модель работы подразделения. Типовые анкеты обследования подразделений приведены в приложении №1.

Интервьюирование

Интервьюирование – наиболее важный и распространенный метод выявления существенных элементов создаваемой модели процессов. Он в большей мере является искусством, чем механической техникой. Однако можно дать несколько рекомендаций по организации и проведению интервью.

Выделяют следующие элементы интервьюирования:

• план интервью;
• проведение беседы
• запись

При построении плана интервью необходимо структурировать основные моменты предметной области:

• перечисляются цели, которые должны быть достигнуты в процессе интервьюирования;
• должен быть аккуратно выделен предмет интервью. Информация, получаемая в результате, должна соотноситься с будущей моделью процессов;
• нужно согласовать место и время проведения интервью, определить типы вопросов.

Основные этапы проведения интервьюирования представлены в таблице №5:

№ п.п.	Наименование этапа	Краткое описание этапа	Результат этапа
	Подготовка к проведению интервью	Методика и план проведения интервью	Подготовка к интервью
	Согласование времени проведения интервью	Согласуется время проведения интервью в подразделениях и корректируется план работ по проведению интервью	Согласовано время проведения интервью в подразделениях
	Проведение интервью в подразделениях	Проведение интервью в подразделениях	Собранная информация
	Обработка полученной информации	Обработка полученной информации, возможно полное или частичное документирование хода и результатов интервью	Информация в виде электронных файлов
	Проверка полученной информации на корректность	Полученная информация проверяется на корректность	Проверенная и систематизированная информация

Таблица №5 Основные этапы интервьюирования

Проведение интервью должно подчиняться следующим принципам:

§ интервью должно иметь четкую структуру, которая предполагает следование некоему перечню тем. В конце каждой темы можно дать заключение с кратким изложением сказанного;

§ человек, проводящий интервью, должен хорошо уметь слушать. Это особенно важно, когда речь идет о незнакомых или сложных процессах;

§ при проведении интервью необходимо сочетать открытые и закрытые вопросы, чтобы получить максимум информации;

§ интервью должно быть структурировано с организационной точки зрения.

 

Существуют три типа структуры интервью:

- пирамидальная структура: разговор начинают с множества мелких вопросов и постепенно переходят к общим.

- «воронка»: интервью начинается с общих вопросов и заканчивается частными.

- «ромб»: интервью начинается со специфических вопросов, в середине обсуждаются общие, а в конце опять происходит конкретизация.

Каждое интервьюирование должно быть документировано в виде протокола интервью (пример протокола интервьюирования приведен в приложении№2). Протоколы интервьюирования должны быть прочитаны и подписаны респондентом.

На этапе интервьюирования уточняется и дополняется информация, полученная после анализа анкетирования.

После того как выполнено интервьюирование сотрудников подразделений ФСФР участвующих в деловом бизнес процессе, целесообразно провести встречную проверку полученных данных. Она выполняется достаточно просто: необходимо сопоставить данные, полученные в одном подразделении (рабочем месте), с данными, полученными в другом подразделении (рабочем месте). Таким образом, можно уточнить полученную информацию еще на стадии ее обработки, т.е. до создания моделей процессов.

Интервью является существенным источником информации. Для получения полноценной картины о работе организации опрос должен сочетаться с другими методами анализа ее деятельности.

Моделирование

Главной целью моделирования бизнес-процессов является создание единой базы знаний и единого стандарта отображения информации о:

─ структуре персонала организации;

─ иерархии бизнес-процессов/функций;

─ последовательности выполнения бизнес-процессов/функций;

─ распределении бизнес-процессов/функций между подразделениями и исполнителями;

─ входящих/исходящих информационных потоков бизнес-процессов/функций.

При моделировании бизнес-процессов используются следующие типы объектов:

─ Структурные единицы (подразделения, должности, сотрудники);

─ Бизнес-роли;

─ Технологические процессы и функции;

─ Документы и другие данные, составляющие информационное окружение при выполнении функций.

Модель бизнес-процессов «как есть» описывает выполняемые процессы, последовательность их выполнения, а также их информационное обеспечения по состояния на текущий период. Процесс моделирования бизнес-процессов можно разделить на следующие стадии:

─ Построение организационной модели ФСФР, отражающую иерархию подразделений и подчиненность должностей организации;

─ Инвентаризация и классификация существующих бизнес-процессов, построение иерархии процессов (функций) Заказчика. Определение границ процессов. Выделение основных, обеспечивающих и управленческих процессов. Основные процессы ориентированы на производство продукции или оказание услуги, представляющей ценность для потребителя. Обеспечивающие процессы предназначены для обеспечения выполнения основных процессов, предоставляя необходимые ресурсы. Управленческие процессы охватывают комплекс функций на уровне каждого процесса и организации в целом, обеспечивая полный цикл управления, начиная от стратегического планирования до формирования управленческих воздействий. Для построения иерархии процессов используется тип модели «Дерево функций»;

─ Закрепление владельцев бизнес-процессов;

─ Выбор и согласование приоритетных бизнес-процессов с руководством ФСФР;

─ Детальное описание приоритетных бизнес-процессов.

Детальное моделирование бизнес-процессов осуществляется путем декомпозиции приоритетных бизнес-процессов. Как правило, осуществляется одновременная декомпозиция нескольких процессов. Параллельно работают несколько аналитиков в различных подразделениях. Для того чтобы успешно выполнить декомпозицию процессов желательно использовать следующие этапы работ:

─ сбор информации в подразделениях;

─ формирование схем процессов с использованием выбранной нотации;

─ проверка корректности моделей процессов (проверка на соответствие нотации);

─ проверка адекватности моделей процессов.