Урегулирование кризисных ситуаций. Основные моменты

PR в условиях кризиса

От кризиса никто не застрахован - ни организация, ни бренд, ни персона. Но далеко не каждая кризисная ситуация становится внешним кризисом, достоянием общественности.

Только если негативная информация оказалась вовне, а ее распространение вышло из-под контроля и напрямую угрожает стабильности бизнеса, тогда можно смело констатировать: «Темза, сэр!»

Кризисы бывают прямыми (или реальными) и опосредованными (или виртуальными). Если в газетах написали, что вы производите некачественное мыло, то это кризис реальный. А вот если конкуренты инициировали появление информации, что триклозан в определенных дозах вызывает рак кожи, а ваше мыло рекламируется под слоганом «мыло с триклозаном - лучшая защита вашей кожи», то тогда кризис можно считать опосредованным. От этого, конечно, не легче, но поле для маневра в этом случае шире.

Кризис никогда не возникает на пустом месте. И здесь, как и в случае с болезнью, гораздо эффективнее проводить профилактику до, чем тратиться на терапию.

Обычно выделяют следующие причины кризисов:

• Техногенные или производственные;
• Несчастный случай/стихийное бедствие;
• Злонамеренные действия (конкурентные войны, вредительство, провокации и т.д.);
• Ошибки управления (человеческий фактор).

Если вы - успешная компания, то просто обязаны прогнозировать кризис по любому из направлений, а значит, быть готовыми к антикризисному реагированию в любое время дня и ночи.

В чем заключается профилактика? В первую очередь - в планировании антикризисной кампании по любому из кризисных векторов. Ее планирование включает:

• Составление плана антикризисного реагирования;
• Определение ответственной команды и руководителя антикризисного штаба;
• Стратегию и тактику поведения компании в условиях кризиса (концепция, схема коммуникаций и т.д.);
• Антикризисный пакет (шаблоны документов, контакты СМИ, телефон горячей линии, готовые к моментальной рассылке материалы о компании, о продукте, о собственниках бизнеса, об акционерах и т.д.);
• Пул экспертов в областях, связанных с потенциальным вектором кризиса и лояльных вашей компании. Эксперты должны представлять независимые от вашей компании структуры - Правительство, НКО, НИИ и т.д.
• Запланированный бюджет на антикризисную кампанию;
• Dark site (теневой сайт) компании. В кризисной ситуации этот сайт становится основным. На нем заранее собраны все кризисные Q&A (вопросы и ответы), все контакты для журналистов, все информационные бэкграундеры компании, все экспертные материалы и сертификаты, подтверждающие качество продуктов компании, все юридические выкладки - в общем, все, что нужно по данному вектору кризиса. К тому же сайт сделан в определенном антикризисном дизайне (например, у многих западных FMCG-компаний он очень строгий, в отличие от их основных ресурсов).

Если антикризисные коммуникации организованы неграмотно, то у компании резко возрастают репутационные риски, риски падения продаж, а также риски «потери» всей команды. Поэтому у многих крупных компаний есть антикризисные платформы на все случаи потенциальных кризисов.

Правила: следовать или нарушать?

Есть несколько основных, можно сказать прописных, правил действия в кризисных ситуациях, которые известны, пожалуй, каждому PR-специалисту. Причина, по которой они существуют, проста: каждое из них доказало свою эффективность в прошлом. Однако никогда нельзя забывать о том, что не бывает двух одинаковых кризисов. Кризисная ситуация может развиваться абсолютно непредсказуемо, и искусство менеджмента здесь заключается в умении действовать сообразно моменту. Иными словами, правила могут быть нарушены, если ситуация того требует. Более того, есть ситуации, в которых лучше НАРУШИТЬ зарекомендовавшее себя годами правило, нежели слепо следовать ему.

Приведем несколько примеров.

1. Правило гласит: всегда следуйте составленному плану действий в кризисной ситуации.

Комментарий: каждой компании необходимо иметь план действий, охватывающий как можно больше возможных кризисных ситуаций. Но редко возникающий кризис бывает именно таким, как вы планировали. Используйте план в качестве направляющего фактора, а не правила.

Кризис и PR-служба

Теперь отдельно остановимся на теме взаимодействия со СМИ. Пожалуй, ценность грамотного использования этого ресурса ни у кого не вызовет вопросов. Ведь кризис нередко порождают публикации в газетах, но они же помогают компаниям эти кризисы преодолеть.

Приведем несколько рекомендаций, которые позволят вам перестроить отношения со СМИ и превратить журналистов из следователей-дознавателей в соратников и единомышленников.

Итак, давайте рассмотрим несколько основных положений.

Журналисты должны иметь:

• Готовый набор фактов;
• Постоянно обновляющуюся подборку фактов;
• Ответы на вопросы: кто, что, почему, где, когда и как;
• Возможность проведения фотосъемок.

Журналисты хотят получить:

• Все факты сразу;
• Узнаваемый факт, на который можно ссылаться;
• Беспрепятственный доступ к участникам и свидетелям событий;
• Беспрепятственный доступ к месту событий;
• Честное отношение с вашей стороны.

Журналистов устроит:

• Незамедлительное предоставление части фактов;
• Заслуживающий доверия источник информации;
• Частичный доступ к участникам и свидетелям;
• Частичный доступ к месту событий;
• Честное отношение с вашей стороны.

Медиаготовность к чрезвычайным ситуациям:

• Знайте в общих чертах положение вашей компании с точки зрения общественного мнения;
• Знайте в общих чертах отношение СМИ к сфере вашего бизнеса;
• Знайте текущее положение вашей компании и ситуацию на рынке, на котором она оперирует.

Антикризисный PR в действии

Исходная ситуация: Российская компания осуществляет в одной из стран бывшего СНГ строительство крупного объекта, имеющего для экономики страны большое значение. Проектом предусмотрено взаимное исполнение обязательств: с российской стороны - следование графику строительства, со стороны страны-партнера - предоставление помимо всего прочего налоговых преференций. За две недели до рассмотрения вопроса о налоговых преференциях на уровне нижней палаты парламента партнер выставляет непубличные претензии о якобы невыполнении обязательств российской стороной, что может стать основанием для переноса даты выполнения обязательств страной - партнером.

Анализ: анализ показал, что существенных оснований для выставления претензий со стороны партнера нет. Вероятнее всего, он использует предстоящее решение по налоговым льготам как рычаг для выбивания дополнительных уступок по проекту с российской стороны. Игнорировать действия партнера невозможно - проект обеспечен рядом политических решений на самом высоком уровне.

Решение: учитывая непубличный характер претензий и их объективную несостоятельность, было решено вынудить интересантов со стороны партнера высказать публичное одобрение проекта в ходе ряда публичных мероприятий, которые и предстояло организовать. В качестве основной темы событий была выбрана история взаимоотношений стран-партнеров и сложившиеся договоренности. На самих мероприятиях обсуждались дальнейшие планы по совместной реализации проекта. На все публичные мероприятия программы приглашались СМИ, руководители общественных организаций страны-партнера, студенты вузов, рядовые представители отрасли.

Результат: в публичном поле была высказана позитивная оценка проекта со стороны всех ключевых интересантов от страны-партнера. Развитие непубличных претензий к проекту остановлено. Решение о налоговых преференциях принято в установленный срок.

 

PR в кризисных ситуация

1. Специфика антикризисного управления. Кризисные ситуации в жизни коммерческой организации – неизбежное явление. Возникновение и развитие неуправляемых процессов нередко связано с неблагоприятной глобальной или региональной экономической конъюнктурой. Специфика современных экономических кризисов, по сравнению с кризисами в развитой индустриальной экономике, несомненна. Даже крупные и устойчивые корпорации оказываются не застрахованными от мировых экономических потрясений. Большинству российских компаний приходится в любых средне- и долгосрочных прогнозах делать поправку на внутренне присущую современной отечественной экономике, экономике “переходного типа”, – от бюрократического рынка к развитой конкурентной экономике через господство олигархических монополистических групп – нестабильность. И выход отечественной экономики на пути более стабильного развития – вопрос, увы, не ближайших полутора-двух десятилетий. Но возможность превращения каждого кризиса в то, чем он должен в идеале являться, т. е. в источник развития, фактор поиска новых решений – это, во многом, проблема грамотного управления. К характеристикам профессионала-менеджера относится умение просчитать потенциальные кризисы, разрешать кризисные ситуации не только путем применения новых управленческих и маркетинговых приемов – реорганизация производства, диверсификация, выход на новые рынки, реструктуризация долгов, но и использованием более совершенных способов взаимодействия с персоналом и внешней общественностью. Наиболее вероятные в нынешних отечественных условиях кризисные факторы:

• угроза банкротства и (или) прекращения производства;
• потеря значимого потребителя или сегмента рынка;
• неплатежи крупных потребителей;
• проблемы у ключевого поставщика;
• забастовка;
• утрата конфиденциальной информации;
• потеря поддержки властных структур;
• активность криминальных кругов;
• возможность террактов;
• выявление серьезных дефектов в продукции;
• появление фальсифицированного основного продукта.

Встречающееся в литературе по менеджменту и ПР противопоставление специалистов по кризисному управлению и рилайтеров, на наш взгляд, неправомерно. Но некоторую специфику специалиста по антикризисному управлению можно выделить.

К первоочередным задачам антикризисного управляющего следует отнести: конкретизацию и ранжирование факторов кризиса; разработку сценариев развития кризиса и антикризисной программы, соответствующей целям развития организации; информирование персонала о программе антикризисных мер.

Перечислим ряд специфических требований антикризисного менеджмента (эти требования важны и при решении текущих управленческих задач, но в условиях кризиса их роль возрастает):

• возможно более точная оценка потенциальных проблем;
• мобилизация усилий на первоочередных направлениях;
• тщательный анализ сильных и слабых сторон компании;
• поиск внешних ресурсов (управление в стабильной ситуации предполагает, преимущественно, поиск внутренних ресурсов, разработку и реализацию программ их использования);
• на первом месте остаются стратегические цели организации.

2. Подготовка антикризисного штаба и его рилайтерское обеспечение. Необходимо заранее иметь программу антикризисных мер и резервы на случай кризиса. План мер по предотвращению кризиса, разумеется, имеет специфику в зависимости от особенностей организации, но этот план обязательно должен предусматривать:

• определение потенциально опасных направлений;
• моделирование проблемных ситуаций и сценариев развития кризиса;
• формирование антикризисного штаба, наличие резерва для лиц, которые входят в антикризисный штаб;
• обеспечение антикризисного штаба необходимыми ресурсами.

Черты любого кризиса, которые и обусловливают специфику антикризисного ПР, – это внезапность, недостаток информации, ускоренное развитие событий, потеря управления и контроля, усиление внимания к компании, появление панических слухов.

К мерам по подготовке ПР-отдела к работе в условиях кризиса и рилайтерской подготовке антикризисного штаба относятся:

• подготовка участников антикризисного штаба к работе со СМИ, общественностью, персоналом;
• информирование внешней и внутренней общественности о проблемах компании;
• подготовка и периодическая проверка резервных каналов связи;
• выявление возможных опасностей – хотя бы приблизительный анализ аудиторий, которые будут затронуты кризисом, исследование факторов, по которым то или иное сообщение будет для них особенно неприятно, путей устранения или смягчения действия этих факторов;
• подготовка кризисного пресс-секретаря.

ПР-службе и антикризисному штабу необходимо периодически, например, ежеквартально (или чаще) проверить свою готовность ответить на следующие вопросы:

• есть ли четкая программа мер на случай ЧП?
• каковы наиболее вероятные кризисы?
• каковы последствия потенциальных кризисов для имиджа фирмы?
• кто из ответственных специалистов наиболее подходит на роль сотрудника антикризисного штаба, как связаться с ними в нерабочее время и т. п?
• есть ли заместители у членов антикризисного штаба, насколько быстро они способны принять дела?

3. Работа со СМИ в условиях кризиса. Взаимодействие с прессой и общественностью в условиях кризиса не имеет (в предложенной нами “идеалистической модели ПР”) принципиальных отличий от других способов коммуникации. Основой имиджа фирмы как социально ответственной корпорации остаются ее подлинные достоинства. ПР-отдел фирмы, кризисный пресс-секретарь, сотрудники кризисного штаба обязаны вести откровенный диалог с общественностью, помня лишь о том, что в условиях повышенного внимания к компании, появления противоречивых слухов, особой важности сохранения положительной репутации фирмы, оказавшейся в кризисной ситуации, у партнеров, клиентов, инвесторов, ответственность рилайтера за чистоту диалога с общественностью неизмеримо возрастает. Предоставьте о кризисе достоверную информацию – всю негативную информацию следует дать полностью и как можно скорее. Несомненно имеющие место некоторые отрицательные для компании последствия подобного шага не идут ни в какое сравнение с подлинной опасностью – нарастанием “волны” “информационной мозаики” о кризисе, исходящей, к тому же, не от представителей организации. Это вызовет недоверие к организации, породит “растущую как снежный ком” массу ложных слухов и искажений информации. Еще одно не всегда легко выполнимое, но очень важное требование – стремитесь сделать общественность и прессу своими союзниками, или, как минимум, добиться того, чтобы они перестали быть Вашими противниками. Кризис в любой коммерческой структуре порождает очевидные негативные последствия для общества – закрытие рабочих мест, снижение налоговых поступлений, утрату тех или иных полюбившихся потребителям товаров и услуг.

В обобщенном виде комплекс мер по антикризисной коммуникации имеет следующие задачи:

• не допустить ухудшения отношений с клиентами, поставщиками, органами власти;
• укрепить чувство лояльности клиентов.

Итак, к принципам антикризисного ПР, не отличающимся от общих принципов ПР, отнесем следующие:

• признавайте свои ошибки, наличие проблем и трудностей;
• предоставляйте информацию только если это необходимо;
• специально добивайтесь неискаженной передачи информации СМИ;
• решительно опровергайте дезинформацию и слухи;
• работайте на конкретную аудиторию.

Принципы работы кризисного пресс-секретаря во многом соответствуют обычной работе пресс-атташе:

• сообщать о проблемах с точки зрения аудитории;
• избегать профессионального жаргона;
• сделать сообщения четкими и запоминающимися;
• исправлять допущенные журналистами ошибки;
• не повторять фразы журналистов, особенно, критические, но всегда отвечать на вопросы;
• не говорить “без комментариев”, и, если Ваша информация пока неточна, сказать “Не знаю”, точно назвав время, когда Вы сможете ответить на вопрос;
• не говорить “не для записи”, отвечать за любые свои слова;
• контролировать свои эмоции;
• не считать репортеров своими “доверенными лицами”;
• помнить, что слухи и дезинформация в условиях кризиса – весьма распространенное явление.

 

PR в условиях кризиса

От кризиса никто не застрахован - ни организация, ни бренд, ни персона. Но далеко не каждая кризисная ситуация становится внешним кризисом, достоянием общественности.

Только если негативная информация оказалась вовне, а ее распространение вышло из-под контроля и напрямую угрожает стабильности бизнеса, тогда можно смело констатировать: «Темза, сэр!»

Кризисы бывают прямыми (или реальными) и опосредованными (или виртуальными). Если в газетах написали, что вы производите некачественное мыло, то это кризис реальный. А вот если конкуренты инициировали появление информации, что триклозан в определенных дозах вызывает рак кожи, а ваше мыло рекламируется под слоганом «мыло с триклозаном - лучшая защита вашей кожи», то тогда кризис можно считать опосредованным. От этого, конечно, не легче, но поле для маневра в этом случае шире.

Кризис никогда не возникает на пустом месте. И здесь, как и в случае с болезнью, гораздо эффективнее проводить профилактику до, чем тратиться на терапию.

Обычно выделяют следующие причины кризисов:

• Техногенные или производственные;
• Несчастный случай/стихийное бедствие;
• Злонамеренные действия (конкурентные войны, вредительство, провокации и т.д.);
• Ошибки управления (человеческий фактор).

Если вы - успешная компания, то просто обязаны прогнозировать кризис по любому из направлений, а значит, быть готовыми к антикризисному реагированию в любое время дня и ночи.

В чем заключается профилактика? В первую очередь - в планировании антикризисной кампании по любому из кризисных векторов. Ее планирование включает:

• Составление плана антикризисного реагирования;
• Определение ответственной команды и руководителя антикризисного штаба;
• Стратегию и тактику поведения компании в условиях кризиса (концепция, схема коммуникаций и т.д.);
• Антикризисный пакет (шаблоны документов, контакты СМИ, телефон горячей линии, готовые к моментальной рассылке материалы о компании, о продукте, о собственниках бизнеса, об акционерах и т.д.);
• Пул экспертов в областях, связанных с потенциальным вектором кризиса и лояльных вашей компании. Эксперты должны представлять независимые от вашей компании структуры - Правительство, НКО, НИИ и т.д.
• Запланированный бюджет на антикризисную кампанию;
• Dark site (теневой сайт) компании. В кризисной ситуации этот сайт становится основным. На нем заранее собраны все кризисные Q&A (вопросы и ответы), все контакты для журналистов, все информационные бэкграундеры компании, все экспертные материалы и сертификаты, подтверждающие качество продуктов компании, все юридические выкладки - в общем, все, что нужно по данному вектору кризиса. К тому же сайт сделан в определенном антикризисном дизайне (например, у многих западных FMCG-компаний он очень строгий, в отличие от их основных ресурсов).

Если антикризисные коммуникации организованы неграмотно, то у компании резко возрастают репутационные риски, риски падения продаж, а также риски «потери» всей команды. Поэтому у многих крупных компаний есть антикризисные платформы на все случаи потенциальных кризисов.

Урегулирование кризисных ситуаций. Основные моменты

Что делать, если кризис стал-таки внешним? Пользоваться уже сделанными заготовками! Заранее разработайте общую стратегию для защиты репутации организации и ее продукции в глазах целевых аудиторий - клиентов, партнеров, сотрудников, потребителей и других. Все, что вы делаете в рамках PR в кризисной ситуации, работает для достижения простой цели - сохранить репутацию вашей компании, а также ее продуктов и услуг в глазах максимального количества целевых аудиторий.

Вот несколько основных шагов к этому:

1. Обязательно консолидируйте роль спикера. Один спикер от компании в условиях кризиса всегда лучше, чем несколько. Ведь в этом случае публика слышит одинаковую информацию, преподнесенную с помощью одних и тех же приемов. Иногда можно использовать нескольких спикеров, но они должны внимательно следовать указаниям главного спикера и не «перекрывать» друг друга по темам и ключевым сообщениям.

2. Немедленно реагируйте на любое отрицательное упоминание вашей компании в СМИ. Никогда не пускайтесь в ответную атаку, не выяснив причины кризиса, но и не затягивайте решение по плану действий. Например, корпоративные юристы любят ждать полной судебной документации и потом долго дискутировать по поводу того, что сказать общественности. Но кризисная ситуация - пора быстрого реагирования. Помните: чем дольше компания затягивает с ответом, тем труднее будет преподнести ваш вариант развития событий публике. Коммуникации с аудиториями, особенно с экспертами и лояльными СМИ нужно начинать сразу после появления кризиса.

3. Не приуменьшайте значение проблемы, не скрывайте и не лгите. В 99,9% случаев правда все равно откроется, и это не прибавит доверия к вашей компании. Также не сообщайте плохие новости маленькими дозами. Это будет означать, что вы что-то скрываете и воодушевит репортеров на поиск новой информации. Весь негатив надо сообщать сразу. Да, тактика пугающая, но, как показывает практика, единственно верная.

4. Не работайте в одиночку, кооперируйтесь с людьми, вовлеченными в кризисную ситуацию - экспертами отрасли, журналистами, пишущими про рынок, лидерами мнений, и т.д. Делитесь информацией предпочтительно до того, как вы сделаете ее гласной, планируйте совместные действия. В нашей практике есть несколько кейсов, когда сложный информационный кризис удалось решить именно с помощью привлечения на свою сторону авторитетных экспертов.

5. Не оглашайте информацию, которую должен огласить кто-то другой (например, правительственная структура). Но при этом никогда не позволяйте никому из посторонних людей управлять связями вашей компании. Заберите у журналистов контроль над ситуацией, не позволяйте общественным организациям управлять СМИ, никогда не позволяйте правоохранительным органам сообщать за вас плохие новости - заявите о них сами. Пусть ваша кризисная ситуация находится под вашим контролем.

6. И, наконец, помните: не используйте кризис для продвижения вашей компании или ее продукции на рынке. Это дурной тон. На время кризиса о языке маркетинга лучше забыть.