Оборот информации в ОАО «Ивановохлеб»

Входная информация ПЭО

 

К входящей информации, которая поступает в планово-экономический отдел, относят:

· Полученные. от Производственного:

1) Перспективные номенклатурные планы;

2) Планы по номенклатуре по отделам помесячно;

3) Ожидаемые выполнения по номенклатуре и количеству на месяц;

· От коммерческого центра:

1)план заявок в номенклатуре на год;

2) отчет по поставкам в номенклатуре, количество и стоимости за месяц, с начала года;

3) акты сдачи готовой продукции;

· От общего отдела:

1) отчетные данные по зарплате для составления статотчетности по труду;

2) фактическую себестоимость по смете затрат и калькуляционным статьям;

3) остатки незавершенного производства;

4) отчет по реализации продукции за месяц

· От финансового отдела:

1) финансовый план, на год, с поквартальным распределением;

2) план реализации разгрузки на год и помесячно;

3) отчет о реализации продукции за месяц;

· От юридического отдела:

- отчеты о юридических проблемах с продукцией и с поставками

 

Выходная информация

 

К выходной информации, которая исходит с планово – экономического отдела относят:

· Производственному:

- утверждённый план производства на год, на месяц;

- отчёт по основным показателям по месяцам.

· Коммерческому отделу:

- отчёт о выпуске товарной продукции за месяц, с начала года;

- оптовые цены на изделия;

· Общий отдел

1) Смету затрат на производство;

2) Смету общепроизводственных расходов;

3) Смету административно – управленческих расходов;

4) Смету расходов по сбыту;

5) Смету прочих операционных расходов;

6) Калькуляции на все выпускаемые изделия;

7) Отчёт о выпуске товарной продукции за месяц в номенклатуре, количестве и стоимости

8) Оптовые цены на изделия;

9) Текущую информацию по численности и ФЗТ.

· Финансовому отделу:

1) Смету затрат на производство;

2) Смету на сбытовые расходы;

3) Оптовые цены на изделия;

· Юридическому отделу:

 

Стратегическое планирование

представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Сущность стратегии. Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Функции стратегического планирования:

1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

5. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

6. Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

7. Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1) Выбор миссии – формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

2) Разработка обеспечивающих планов – политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.

 

 

Планирование базируется на основополагающих научных принципах:
- необходимости планирования;
- непрерывности;
- единства (системности);
- гибкости;
- точности;
- участия (сотрудничества);
- обоснования целей и определения конечного результата.
В целях реализации вышеперечисленных принципов производственного планирования следует строго и неукоснительно придерживаться следующих основных методов:
1. Нормативный метод – подразумевает обязательное наличие на предприятии строгой унифицированной системы норм и нормативов.
2. Балансовый метод – регламентирует отношения между возникающими производственными потребностями в ресурсах и поиском источников их покрытия.
3. Расчетно-аналитический метод – применяется для расчета и последующего мониторинга основных показателей плана.
4. Экономико-математический метод – применяется при разработках основных экономических моделей плана, что дает возможность выбрать наиболее оптимальный вариант.
5. Графоаналитический метод –анализ достигнутых результатов с обязательным выражением полученных данных в графическом виде.
6. Программно-целевой метод – отвечает за оформление производственного плана в виде целевой программы, которая основывается на реализации комплексных задач, объединенных единой целью и имеющих строгий временной регламент.
Каждое планирование строится с учетом определенных временных рамок. Краткосрочные планы рассчитаны на 1-2 года с составлением отчетности по декадам, месяцам и кварталам. Среднесрочное планирование рассчитано на более длительный срок до 3 лет. Самым масштабным, сроком на 10-25 лет, является долгосрочное планирование. Здесь обязательна разработка стратегии деятельности предприятия на весь отчетный период.
Так как ни одно производственное планирование не обходится без определения основных значений, базирующихся на содержательном материале, выделяют стратегическое, техническое и оперативное планирование. И если стратегическое и техническое планирование охватывают только краткосрочный и среднесрочный периоды, то оперативное планирование способствует объединению отдельных производственных деталей в единое целое.
Основной целью любого производственного планирования является составление индивидуального бизнес-плана. Это основной документ, регулирующий работу предприятия на весь период его деятельности. Таким образом, бизнес-план должен составлять основу стратегического планирования. Как правило, он рассчитан на срок от 3 до 5 лет, что помогает управленческому аппарату беспрепятственно осуществлять контроль и руководство всеми структурами предприятия.

Миссия организации

Наша миссия - предлагать покупателю вкусный и полезный продукт, сохраняющий здоровье, помогающий в работе и создающий хорошее настроение.
Мы производим продукцию высокого качества и отменного вкуса, гарантируем клиенту выполнение своих обязательств.

Мы можем это сделать потому, что:
- знаем вкусы и потребности наших клиентов;
- имеем многолетний опыт работы и стремление к обновлению;
- у нас работают высококлассные специалисты, преданные своему делу.

В своей деятельности мы опираемся на следующие принципы:
- честность и открытость в партнерских отношениях;
- безупречное качество продукции-натуральные компоненты, отменный вкус;
- пунктуальность в выполнении своих обязательств;
- создание и поддержание хороших отношений с сотрудниками Компании;
- проведение благотворительных акций, помощь малоимущим слоям населения;
- стремление к совершенству.

 

Дерево целей

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения.

Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла - долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

На рисунке представленном ниже показаны цели фирмы в краткосрочном периоде т.е до 1 года