Управление конфликтами при принятии управленческих решений.

При принятии решений менеджеры часто сталкиваются с конфликтами.

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть конкретные лица или группы. Конфликт состоит в том, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Вовлечение в конфликт большого количества людей позволяет обнаружить или резко увеличить множе­ство альтернатив выхода из него.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

1. Структурные методы:

− разъяснение требований к работе — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, источник и адресат различной информации, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Руководитель разъясняет все эти вопросы для подчиненных, чтобы они хорошо поняли, чего ждут от них в каждой ситуации;

− координационные и интеграционные механизмы, среди которых один из самых распространенных — цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику и предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться;

− общеорганизационные комплексные цели — эффективное осуществление целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. В этом случае усилия всех участников направлены на достижение этих целей;

− структура системы вознаграждений — люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

2. Межличностные методы — в практике для выхода из межличностного конфликта обычно используется матрица, которая строится с учетом ориентации на «интерес к себе» и «интерес к другим» (рисунок 27).

В каждом случае с помощью этой матрицы измеряется интерес по оси абсцисс

или ординат.

Рисунок 27 – Матрица способов разрешения конфликтов

При разрешении таких конфликтов обычно руководствуются следующими способами:

− разрешение конфликта силой — характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но при этом не учитывается позиция другой стороны.;

− уход от конфликта — обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости. Главное — быть в стороне, соблюдать нейтралитет. Такая позиция свидетельствует либо о решении дать конфликту развиваться, либо о неприятии напряженности и беспорядка. В ряде случаев этот стиль результативен, однако менеджеру по персоналу игнорировать конфликт все-таки не следует, чтобы не вызвать большего недовольства;

− разрешение конфликта посредством сотрудничества — обычно связан с высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым желанием объединить свои усилия с усилиями других для разрешения межличностного конфликта. Сторонники этого стиля: рассматривают конфликт как нормальное явление, ведущее к более творческому решению возникающих проблем (но только если конфликтом управлять);

− разрешение конфликта путем компромисса - предполагает учет интересов обеих сторон и реализуется через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступки. При этом отсутствует как взаимная удовлетворенность, так и неудовлетворенность;

− вхождение в положение другой стороны — обычно означает желание кооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту кооперацию своего сильного интереса. Подобная тактика помогает в стремлении реализовать желания других. Выразители такого подхода окружающими воспринимаются иногда положительно, а иногда — как слабые натуры, поддающиеся чужому влиянию.

Таким образом, конфликты и негативные реакции на нововведения, могут снижать эффективность, блокировать выполнение решения, увеличивать затраты на его выполнение и повышать риски. Поэтому важно при разработке управленческого решения прогнозировать конфликты, предусматривать меры по их разрешению, а также осуществлять мероприятия по проведению изменений и преодолению возникающего сопротивления.