Социальные и психологические методы достижения взаимодействия при ПРУР

Любая компания представляет набор социальных групп по воз­расту, личностным качествам, профессионализму. УР должно опи­раться на все социальные группы для обеспечения взаимодействия между участниками ПРУР. Для этого необходимо управлять соци­альной адаптацией и социальной мобильностью персонала. Соци­альная адаптация заключается в привитии навыка индивиду к совместной работе с другими работниками по установленным в ком­пании формальным и неформальным правилам. Социальная мобиль­ность проявляется в способности индивида менять свое место в горизонтальной или вертикальной иерархии производственных отно­шений. Для достижения социальной адаптации и мобильности ра­ботников используют:

1) Методы управления социально-массовыми процессами основа­ны на теории систем и объективных законах организации: законе синергии, самосохранения, пропорциональности и композиции, развития и др. Они полезны для больших коллективов исполнителей УР, например, для разработчиков партийных программ, экономи­ческой стратегии развития больших компаний.

2) Внутригрупповые и 3) индивидуально- личностные методы основа­ны на внушении, деловой беседе, деловом слове, деловой игре, личном примере руководителя, наставлении, обучении, принужде­нии, разъяснении, совете и убеждении. К ним относятся методы повышения социально-производственной активности, налаживания коммуникаций, морального стимулирования и мобилизации.

Предметом психологических методов являются формальные и неформальные отношения работников компании. Формальные (фун­кциональные) отношения формируются, исходя из должностных инструкций, закрепленных обязанностей и распоряжений админи­страции. Формальные отношения закрепляются в виде функциональ­ных или организационных структур подразделений и компании в целом. Неформальные (личностные) отношения устанавливаются на базе общности приоритетов потребностей и интересов, симпатий и антипатий. Неформальные отношения также закрепляются в виде структуры с лидерами и подчиненными, имеют неписаные правила отношений. Неформальные структуры обычно не объединяются меж­ду собой до уровня компании, то есть имеют локальную область действий. Психологические методы призваны создать гармонию этих отношений для формирования сплоченного коллектива.

Для улучшения взаимодействия при ПРУР используют следую­щие методы:

1. Метод профессионального отбора и обучения основан на психологических тестах, выявляющих набор качеств, необходимых для работы в сфере управленческой деятельности или обучения. Как из­вестно, существует деление работников на две группы: X и Y. Груп­па X состоит из людей, которые могут хорошо работать, но не лю­бят организовывать свой труд, предпочитая, чтобы ими руководили и защищали. Для таких людей необходимо подбирать властных, вы­сокопрофессиональных руководителей, обладающих способ­ностью организовать труд людей и заставить их работать, не задевая их самолюбие. Группа Y состоит из людей, которые обладают боль­шим творческим потенциалом, могут хорошо работать и управлять этим процессом. Таким образом, принадлежность работника к груп­пе Y способствует его дальнейшему обучению или совершенствова­нию в области управленческой деятельности.

2. Метод комплектования малых групп призван сформировать работоспособный коллектив на базе закона композиции и пропорци­ональности. Основные приемы этого метода:

- количество работников в группе должно быть не более 11 человек, так как при большем количестве происходит спон­танное разделение ее на подгруппы по 2-3 человека (напо­минаем о том, что в управлении нет точных цифр, а есть диапазоны);

- в группе должен быть достигнут баланс темпераментов;

- в группе должно быть равновесие по квалификации работ­ников, то есть наличие всего спектра: от ученика до про­фессионала. При наличии только профессионалов социаль­но-психологический климат будет плохим;

- в группе должен быть один весельчак, балагур для создания хорошего настроения.

3. Метод гуманизации труда основан на благотворном воздействии на человека определенной музыки, цвета, света, элементов твор­ческой деятельности, престижности работы и др.

4. Управленческая практика выработала ряд приемов убеждать ис­полнителя в правильности или неизбежности УР руководителя. При­ведем некоторые из них. Руководитель может:

- проявить повышенный интерес к мнению исполнителя по своему решению. После этого исполнитель будет более бла­гожелательно оценивать решение;

- сразу сказать исполнителю, что УР ему самому не нравит­ся, но в силу непреодолимых обстоятельств это решение нужно выполнить;

- уклониться от спора по всему УР или по его частям с ис­полнителем или потребителем решения, чтобы они поду­мали, что руководитель очень уверен в правильности реше­ния или что за этим решением стоит могущественная сила;

- перед объявлением о предстоящем выполнении УР пока­зать исполнителю свое дружеское к нему расположение;

- включить в свое УР какую-то мысль исполнителя и предста­вить это решение как полную реализацию идей потенци­альных исполнителей (при этом можно пожертвовать автор­ством);

- обсудить предстоящее УР с потенциальными исполнителя­ми и включить в текст этого решения их предложения;

- своим УР бросить исполнителям вызов типа: «Кто может лучше — предлагайте!» Обычно критиковать значительно про­ще, чем готовить и реализовывать УР;

- придать наглядность основным положениям УР, используя возможности мультимедиа, вычислений, мнений авторитетных людей и т.д.;