Маркетинг как специфическая функция управления.

Маркетинг – система внутрифирменного управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции в заранее установленных объемах и отвечающих определенным технико-экономическим характеристикам. Производитель должен выпускать такую продукцию, которой заранее обеспечен сбыт и получение намеченного уровня рентабельности и массы прибыли. Особая роль здесь отводитяс потр-лю. Он выдвигает свои требования к продукту, срокам его поставки и др. => предпосылки для распределения рынка м\у производителями. Возрастает значение конкуренции, борьбы за потребителя. Произ-ли изучают запросы и треб-ия потенциальных потребителей. Треб-ия к продукту, диктуемые потребителем, обусловливают необх-ть исп-ия оптимальных структур управления, сочетания различных принципов, полного учета треб-ний потр-лей, повышения конкурентоспособности. Маркетинговая деят-ть направлена на то, чтобы обоснованно, опираясь на запросы рынка, устанавливать текущие и долговременные цели пути их достижения.

Всестороннее изучение спроса, потребностей и их учет в целях более правильной ориентации производства составляют главное назначение маркетинговой деятельности. Важное значение – изучение спроса. Сменяемость продукции происходить довольно быстро. Очень важно иметь возм-ть предложить потр-лю еще более надежную и эффективную продукцию, лучше удовлетворяющую растущие запросы. Потребитель активно влияет на опр-ние целей производства в условиях меняющихся требований к товару.

Современный менеджмент делает упор на ориентацию производственной деят-ти, опр-ие структурной политики фирмы с учетом конкурентного рыночного спроса. Маркетинг – система упр-ния, имеющая свом принципы, функции, структуры, нормативные и правовые акты.

Принципы маркетинга: 1) свободный выбор определенных целей и стратегий функционирования и развития предприятия в целом, направленных на нахождение наиболее эффективного сочетания производства новой продукции с продукцией уже выпускаемой; 2) комплексный подход к увязке целей с ресурсами и возможностями предприятия, выработка целей; 3) достижение оптимального сочетания в управлении фирмой централиз. и децентрализ начал, поиск новых форм для повышения эффективности.

Функции маркетинга: 1) учет требований рыночного спроса, 2) определение оптимального ассортимента и структуры производства, 3) принятие обоснованных решений, 4) разработка сбытовой политики. Маркетинговая программа – основа планирования производства. Внимание к научно-техническим разработкам. Маркетинг, как функция внутрифирменного управления - обеспечить деятельность фирмы исходя из изучения рыночного спроса, потребностей, требований, чтобы стало возможным получение наивысших конечных результатов.

Маркетинг как специфическая ф-я управления включает: изучение спроса на конкретный товар, составление программы маркетинга по продукту исходя из комплексного учета, установление верхнего предела цены товара, разработка на основе программ маркетинга инвестиционной политики фирмы, определение конечного результата деятельности. Решение на базе многовариантных экономических расчетов. Анализ платежеспособного рыночного спроса. Когда рынок насыщен товарами и происходит сокращение их жизненного цикла, чтобы поддержать свою эффективность фирма прибегает к новаторским идеям. Маркетинговая программа: принципиально новый вид продукции, модификация старого, усовершенствование старого. Задача программ: дать возможность определить оптимальную структуру производства, ориентируемого на получение желаемого уровня прибыли. Маркетинговая деятельность - ориентирована на перспективу.

31. Содержани, цели и задачи внутрифирменного планирования, виды планов.

Содержание состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования –конкретизация целей развития всей фирмы и отдельных подраздлений на установл-й период; опр-е хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Функция план-ния состоит в стремлении заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. План-ние предусматривает разработку комплекса мероприятий, к-е опр-т последоват-ть достижения конкретных целей. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы. Планирование тесно связано с маркетингом и контролем. Потр-ть в план-нии вытекает из огромных размеров обоществления произ-ва: специализации и кооперирования произ-ва; наличия многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы. Развитие планирования связано с усилением централизации в управлении.

В зависимости от содержания, целей и задач выделяют:

Формы планирования (в зависимости от длит-ти планового периода): 1. Перспективное или стратегическое (прогнозирование), 2. Среднесрочное, 3. Текущее (оперативное, бюджетное).

Виды планов: 1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы НИОКР, производства, сбыта, финансовый, др. 2. В зависимости от организационной структуры фирмы: планы производственного отделения, планы дочерней компании. Планирования предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, методы достижения целей, обеспечение основы для принятия решений. Планирование заканчивается перед началом действия по реализации плана. Планирование – начальный этап управления, направлено на оптимальное использование возможностей фирмы. Виды планирования в зависимости от направленности и характера решаемых задач: стратегическое (перспективное)-определение главных целей, среднесрочное, тактическое (текущее) (бюджетное)- определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач.

32. Перспективное внутрифирменное планирование, его виды и цели, среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование

Перспективное планирование. 10-12 лет, разработка общих принципов ориентации фирмы на перспективу, определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное план-ние помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе. В условиях стихийного развития рынка оценка перспектив крайне неопределенна => перспективное план-ние не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и ограничивается разработкой важных качественных характеристик.

В перспективном планировании:

Долгосрочное планирование (использование метода экстраполяции, т.е. результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период). В системе долгосрочного план-ния цели претворяются в программы действий, тактические планы в бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы, тактические планы бюджеты выполняются этими подразделениями и опр-ся отклонения фактических показателей от запланированных.

Стратегическое (цель – дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде и разработать показатели развития фирмы на плановый период). В основе стратегического плана: 1) анализ перспектив развития фирмы; 2) анализ позиций в конкурентной борьбе; 3) выбор стратегии на основе анализа перспектив; 4) анализ напр-ний диверсификации видов деят-ти, поиск новых видов деятельности, определение ожидаемых результатов. Новые стратегии должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Перспективы и планы связаны между собой для выработки стратегии. Стратегич планы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Стратегич план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деят-ти и выбора новых напр-ний.

Среднесрочное планирование. Охватывает 5 лет-период обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В среднесроч планах формулируются основные задачи на установленный период: производств стратегия фирмы, стратегия сбыта, финансовая стратегия, кадровая политика. Эти планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой. Среднесроч план содержит количественные показатели. Приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование. Осущ-ся путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов для компании в целом и её отдельных подразделений. Основные звенья текущего плана произ-ва - календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесроч планами. Календарные планы сост-ся на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей. Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому подразделению – центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта. При его составлениипрежде всего учит-ся пок-ли, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования. Бюджет произв отделения - выражение оперативного плана в денежных единицах. Составлением занимаются различные службы или специальные секторы. Особые комитеты рассматр-т готовый бюджет. Утверждает б управляющий произв отделением и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Бюджет охватывает все стороны деят-ти фирмы и базир-ся на оперативных планах отделений фирмы, поэтому он служит средством координации работы всех звеньев фирмы.