Типовые оценочные средства по теме 8: Технологии управления организационной культурой

Задача: Ознакомьтесь с предложенной ситуацией, ответьте на вопросы.

В компании «Заря» после новогодних праздников вышел на работу новый директор по персоналу Михаил Р. Молодой человек с приятными манерами и опытом работы в одной из крупных западных компаний понравился руководству компании. Последние три года «Заря» стремительно развивалась. Штат сотрудников достиг более тысячи человек. Руководство компании пришло к выводу, что на должность директора по персоналу нужен человек с активной жизненной позицией и обладающий современными профессиональными знаниями, а также имеющий опыт внедрения западных технологий в области управления персоналом.

Одним из первых шагов Михаила с согласия руководства компании стала разработка и введение кодекса корпоративного поведения. Руковдство компании привестствовало нововведения: «Наконец-то нашелся человек, способный навести порядок в компании!» Помимо целого свода «как вести себя на работе и с клиентами» все сотрудники узнали, что с 1 марта вводится строгий дресс-код, а к большинству сайтов в Интернете будет ограничен доступ. Также был введен электронный учет рабочего времени, а в качестве нового места для курения выделили небольшую комнату в самой отдаленной части офисного здания, куда войти можно было только по электронному пропуску.

Инновации были восприняты сотрудниками в штыки. В отдел персонла зачастили «разведчики», чтобы получить ответы на вопросы: «Как долго то будет длиться?», «Когда успокоится ваш начальник?» и др. При этом менеджерам по персоналу приходилось «отлавливать» одетых не по утсаву. В случае когда внешний вид сотрудника не соответствовал корпоративным нормам, его не допускали к работе до тех пор, пока сотрудник не приведет свой облик к приемлемому варианту. Например, его отправляли домой переодеться. К тому же время, потраченное на дорогу, не считалось рабочим и не оплачивалось.

Напряжение внутри компании нарастало. Специалистам отдела персонала приходилось проводить профилактические беседы с каждым сотрудником, проявляющим недовольство новыми корпоративными стандартами. Некоторые уволились. Небольшая часть сотрудников, особенно новички, восприняли введени дресс-кода и корпоративного кодекса спокойно, считая, что «такие меры давно уже повсеместно вводятся», «друзья работают в подобнхы условиях и ничего, привыкли». Но часть старой гвардии упорно сопротивлялась изменениям, считая кодекс и дресс-код нарушением их права на свободу выбора. Сотрудники, которые работали в компании дольше всех, приводили следующие аргументы, защищая свое свое поведение и сопротивляясь вводимым изменениям: рост компании был обусловлен эффективной командой работой всех вне зависимости от их внешнего вида и пользования социальными сетями. Они полагали, что данные нововведения разрушают тот командный дух, который вывел «Зарю» на новые рубежи в бизнесе. Так почему необходимы дополнительные средства корпоративного регулирования и как их вводить, чтобы минимизировать сопротивление сотрудников компании?

Вопросы:

1. Как оценить потребность в изменениях в корпоративной жизни компании?
2. Какие меры необходимо предпринять, чтобы проводимые изменения были приняты сотрудниками с наименьшим сопротивлением?
3. Почему важно оценивать эффективность внедрения новых стандартов корпоративной жизни компании?

Ответ:

1. Каждая организация имеет свой жизненный цикл. И сейчас данная организация переживает фазу зрелости, когда необходимо внедрить систему управления эффективностью организации, чтобы закрепить на рынке и не дать конкурентам «выдавить» себя из отрасли. Процесс реорганизации всегда болезненный, хотим мы этого или нет, потому что меняет привычную уютную атмосферу комфорта, требует от персонала повышенной ответственности за результат своей работы и результатом этих изменений является естественное увольнение «балласта», то есть того персонала, увольнение которого безболезненно для любой организации.

2. Для преодоления сопротивления организационным изменениям и нововведениям менеджеру рекомендуется использовать следующие принципы управления:

следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;

необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп;

изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;

изменения не должны быть неожиданными для персонала;

первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;

изменениями не должны руководить лица, лично материально в них заинтересованные (или полностью незаинтересованные);

персонал должен знать все выгоды от изменений;

следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;

менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.);

в разумных размерах необходимо использовать «подкуп», т.е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др.;

в состав инициативных рабочих групп следует вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц;

следует составлять и оглашать жесткие графики действий, формируя у персонала установку на неизбежность организационных изменений;

в отдельных случаях следует огласить санкции за сопротивление изменениям.

3.В процессе внедрения новых стандартов желательно провести пару корпоративных мероприятий, нацеленных на благожелательное принятие сотрудниками нововведений.

Многие люди недоверчиво относятся к переменам, поэтому новые корпоративные стандарты тяжело приживаются при отсутствии должного внимания проработке их с персоналом. Для того, чтобы стандарты стали работать, нужно не только материально мотивировать сотрудников, но и объяснить им глобальную цель перемен, направить их внимание на общую выгоду.

Благодаря введению корпоративных стандартов, предприятие может продвинуться еще в одном направлении: стандарты позволят оценить потребность персонала в бизнес-тренингах, откорректировать существующую систему обучения, причем сделать это более обоснованно и точно.Контроль за исполнением стандартов также играет большую роль в их внедрении. Нельзя допускать, чтобы руководители наказывали сотрудников без ощутимого повода, ссылаясь на стандарты, или следили за их исполнением лишь формально. Эффективность нововведений во многом зависит от взвешенного, систематического контроля и оценки.