Имидж в законодательстве о ГМУ

Имидж государственного и муниципального служащего напрямую не определяется в российском законодательстве. Вместе с тем, в ряде нормативных актов рассматриваются статусные позиции служащих, непосредственно влияющие на позиционирование их имиджа.

Соблюдение норм Федерального Закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации» и Федерального Закона «О муниципальной службе в Российской Федерации» будет способствовать созданию положительного имиджа муниципального служащего. В данных законах четко прописаны основные обязанности и требования к поведению служащих.

Ключевые направления предстоящих реформ в системе государственной службы, повышения статуса формирования позитивного имиджа среди госслужащих:

o Имидж - сознательное явление, он не существует только на уровне отдельного человека, то есть, объект должен быть известен какой-либо группе людей (партнеров, потребителей, клиентов);

o Благоприятный имидж должен иметь точный адрес, вызывать к себе интерес, привлекать определенные группы партнеров;

o Имидж активен по своей сути, он способен воздействовать на сознание, эмоции, деятельность как отдельных людей, так и целых групп;

o Имидж не является чем-то однажды заданным, сформированным, он динамичен, его атрибуты преобразуются, видоизменяются в соответствии с изменениями в самом себе;

o Имидж должен быть пластичным, оперативно изменятся, откликаясь на экономические, психологические, социальные условия;

o Имидж должен быть правдоподобным (соответствовать тому, что есть на самом деле или производить такое впечатление), в противном случае имиджу не верят, и он не достигает поставленной цели.

 

№77вопрос. Организационный конфликт: понятие, сущность, причины. Управление конфликтами в государственном и муниципальном управлении.

 

Организационный конфликт — это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентаций.

Сущность: вызван какими-либо специфическими структурными особенностями, взаимодействием с другими организациями.

Типы организационных конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт

Источником организационного конфликта является базовое противоречие между формальными и неформальными связями.

Объективные причины организационного конфликта - (управленческие: неточность правил, регламентов; низкое качество должностных инструкций; непродуманное распределение должностных обязанностей; организационные: ограниченность ресурсов; объективное расхождение целей и интересов работников, разных подразделений в организации с целями и интересами самой организации).

Субъективные причины - управленческие компетенции – недостатки руководителя, обусловленные нарушением или невыполнением им своих организационных, распорядительных, управленческих функций; неодинаковое отношение к членам трудового коллектива, как со стороны работника, так и со стороны руководителя; правовые – нарушение законов, прав, финансовой, трудовой, исполнительской дисциплины как со стороны руководителя, так и со стороны всего трудового коллектива; психологические – психологические особенности членов трудового коллектива; психологическая несовместимость; предвзятая негативная установка.

По значению для организации организационные конфликты делятся на конструктивные, деструктивные и стабилизирующие.

Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов.

Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает в двух случаях:

a) когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом;

б) когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера.

Причины: субъективные.

Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и привод снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Таким образом, возникновению деструктивных конфликтов способствуют, как правило, субъективные причины.

Стабилизирующие конфликты направлены на устранение отклонений от нормы и закрепление признаков устоявшейся нормы.

2. По направлению организационные конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные.

3. По степени проявления организационные конфликты бывают открытыми и скрытыми.

Динамика конфликта – ход развития конфликта, его изменение под воздействием внутренних механизмов конфликта. Можно выделить ряд периодов и этапов:

1. период - латентный (скрытый) – возникновение проблемы, осознание конфликта субъектами, попытка решить неконфликтными методами, возникновение предконфликтной ситуации;

2. период - открытый, эскалация и кульминация конфликта – инцидент (действие), эскалация (неадекватная оценка, сужение разумной сферы), сбалансированное противодействие, завершение конфликта;

3. период - постконфликтный – полная нормализация отношений.

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта и обеспечивающее решение социально значимых задач. Управление конфликтом включает в себя:

прогнозирование конфликта;

предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других;

прекращение и подавление конфликта;

регулирование и разрешение.

Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий:

1. объективное понимание конфликта как реальности;

2. признание возможности активного воздействия на конфликт;

3. наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентаций

Выявить причину организационного конфликта, возникшего в организации, можно с помощью следующих методов: 1) метод мозгового штурма, 2) метод экспертных оценок, 3) анализ документов, 4)интервью.

Внешние орг. конфликты (между организациями): урегулирование конфликтов между государственными и муниципальными учреждениями и другими организациями зависит, с одной стороны, от совершенствования стиля деятельности государственных и местных органов и роста организованности частного сектора (образования различного рода союзов и ассоциаций, развития навыков использования судебных инстанций и т.д.), а с другой - от возможностей создания различного рода коалиций между частными, государственными и муниципальными сегментами общества для решения конкретных экономических и социальных задач.

При урегулировании межуровневых противоречий огромную роль может сыграть достижение оптимальной степени иерархического соподчинения государственных органов. И действительно, если неоправданное усиление полномочий нижестоящих органов провоцирует разночтения в использовании законов и распоряжений верхов (вплоть до их неадекватного применения), более того местные традиции и интересы пытаются доминировать в решении общегосударственных вопросов, то и чрезмерное возвышение центра создает не меньше проблем: местные особенности могут слабо или вообще не учитываться при решении конкретных вопросов даже тогда, когда это необходимо. Лучший способ урегулирования конфликтов рассматриваемого типа - упорядочение двусторонних связей, постоянное уточнение взаимных полномочий в соответствии со спецификой условий в каждый конкретный момент (что требует корректировки законов и даже положений Конституции), налаживание бесперебойной информации, в т.ч. обеспечение сторон всеми необходимыми для принятия решений сведениями.

Внутриорганизационные конфликты в государственных и муниципальных учреждениях по своей природе мало чем отличаются от аналогичных конфликтов в организациях частного - сектора. В качестве основных разновидностей данного типа конкурентного взаимодействия можно выделить конфликты: а) между структурными звеньями и организацией в целом; б) между отдельными - в том числе линейными и функциональными, иерархически подчиненными и не находящимися в вертикальном соподчинении - подразделениями, ролевыми и фактическими свойствами субъектов управления. Механизмами управления конфликтами в государственном и муниципальном управлении могут выступать различного рода согласительные комиссии и процедуры, стимулирующие консенсуальные методы разрешения противоречий; профессиональные кодексы и нормы организационной культуры, а также строгие ограничения или даже прямые запреты на определенные формы протеста госслужащих. Иными словами, урегулирование конфликтов в административной сфере происходит, прежде всего, за счет тех технологий, которые предполагают целый комплекс мирных средств - от взаимных уступок и позиционного торга до совместного выбора альтернатив и совместного конструирования будущего. Нормативно опосредованные административные конфликты следует отнести к конструктивным конфликтам, течение и разрешение которых неразрывно связано с приоритетом гуманитарных согласительных методов и подходов. Использование силы или угроза ее применения будут являться в данном случае исключительными и нетипичными способами урегулирования.

Что же касается урегулирования и разрешения конфликтов, которые возникают в административной сфере в зоне, где отсутствуют четко обозначенные нормы и правила поведения сторон, то можно говорить о применении более широкого арсенала средств и методов воздействия на конфликтующие стороны, не исключая прямое принуждение и даже удаление отдельных контрагентов за пределы конфликта. Конкретные способы урегулирования конфликтов в данной сфере будут рассмотрены нами ниже.

 

 

№78 вопрос Влияние организационной культуры на эффективность деятельности государственных и муниципальных органов.

 

 

Процессы реформирования государственной службы Российской Федерации предполагают как трансформацию ее внутренней среды, так и изменение принципов взаимодействия внешней средой. Разрешение существующего противоречия между социальными ожиданиями, относящимися к государственным служащим, с одной стороны, и ценностями, определяющими принципы их деятельности и нормы поведения по отношению к обществу, с другой, позволит создать условия для повышения эффективности деятельности государственных органов и системы государственной службы. Перспектива развития российского общества государства во многом зависит, таким образом, от организационной культуры государственной службы.

Организационная культура государственной службы и имидж государственных служащих, как в зарубежной, так и в отечественной социологии, по мнению автора, являются малоизученными феноменами. Анализируя научные работы, посвященные организационной культуре государственной службы, необходимо отметить, что несмотря на наличие значительного опыта исследования организации как культурного феномена в истории социально-философской мысли (М.Вебер, Т.Парсонс, Д.Сильверман, П.Бергер, А.Петтигрю, А.Шюц, Дж.Мид, Т.Шибутани), структуры и процессов формирования организационной культуры в рамках социологии и менеджмента, изучение организационной культуры государственной службы ограничивается уровнем прикладных исследований. Теоретической базой для них служат концепции организационной культуры, сформированные за рубежом под влиянием интереса к решению практических проблем управления. Они заложили концептуальные основы рассмотрения организационной культуры как фактора обеспечения эффективности деятельности организации (Т.Питерс, Р.Уотермен, Т.Дил, А.Кеннеди, П.Друкер, Р.Килманн, Р.Пэйскел, Э.Этос, В.Сате), а также как фактора адаптации организации к внешней среде (Э.Шайн).

Среди отечественных ученых одними из первых обращают внимание на феномен организационной культуры А.А.Радугин, К.А.Радугин, О.С.Виханский и А.И.Наумов. Затем появляются работы, посвященных культуре производства (А.А.Погорадзе), организационному порядку (А.И.Пригожин), методам управления организационной культурой (Ю.В.Рождественский, В.Д.Козлов), ее формированию (С.В.Щербина, В.Томилов, В.А.Спивак, Ю.М.Резник, К.А.Кравченко, О.И.Карпухин, А.Н.Чаплина, Т.А.Вашко и другие). Однако отечественные публикации в большинстве своем носят описательный характер и опираются на исследования зарубежных специалистов. В то же время появляются диссертационные работы по данной теме в МГУ, МГИМО, РАГС, ВАГС. При этом наблюдается преобладание работ, посвященных организационной культуре коммерческих организаций.

Интерес к изучению организационной культуры государственной службы за рубежом возрастает в 90-х годах XX века, что вызвано изменением обращенных к аппарату управления общественных ожиданий и переосмыслением организационных основ государственной службы. В частности, А.Лоутон и Э.Роуз обращают внимание на консервацию в культуре государственных организаций устаревших ценностей и норм служебной деятельности, отставание от новых идей и опыта коммерческих структур. Д.Осборн, П.Пластрик и другие специалисты рассматривают развитие организационной культуры как один из механизмов реформирования системы государственной службы и приведения государственных структур в соответствие с новыми условиями жизнедеятельности общества.

В это же время в России В.Э.Бойковым, В.М.Соколовым и другими специалистами проводятся исследования, затрагивающие отдельные аспекты организационной культуры государственной службы, осуществляются диссертационные исследования (В.К.Кисилев, С.В.Сергушко), посвященные выявлению сущности организационной культуры государственной службы. Однако наиболее значительным событием стало проведенное кафедрой государственной службы и кадровой политики Российской академии государственной службы при Президенте РФ (далее - РАГС) крупное социологическое исследование организационной культуры государственной службы.

Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры:

· усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют ее поведение;

· атмосфера или социальный климат в организации;

· доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

 

Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Чаще всего организационная (или корпоративная, что несколько сужает это понятие) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной.

Организационная культура выполняет две основные функции:

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

1. Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

2. Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

3. Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

4. Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

5. Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

6. Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

7. Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Аналогично культуре общества в целом, культуру организации нельзя понимать как абсолютно однородную и внутренне неразделимую сущность. Специфика организационной культуры определяется ее носителями: как в обществе есть различные социальные группы, которые могут выражать ценности, в определенной степени отличающиеся от общей культуры социума, так и в организации существуют отдельные группы.

Организационная культура — заведомо неоднородное явление, так как в любой культуре главенствуют формирующие ее базовые характеристики, указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает конфликт внутри культуры. Это делает возможным наличие отличных от доминирующей культуры систем ценностей. Таким образом, в любой организации потенциально заложено множество субкультур, причем почти любая из них может стать доминирующей, если она поддерживается и используется руководством организации как консолидирующий элемент. Организационная культура сама по себе является определенной субкультурой в рамках культуры социума.

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации. Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

• гибкость и дискретность,

• стабильность и контроль,

• внутренний фокус и интеграция,

• внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Нормы организационной культуры — общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, признаваемые приемлемыми в данной организации, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия ее членов. Нормі о.к определяют отношение к явлениям, важным для организации, отношение к работе в целом. Понимание норм о. к. формируется разделяемыми установками, ценностями и ожиданиями. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к той или иной организации, тем в большей степени его поведение будет совпадать с ее нормами. Во многих случаях Н. о. к. вообще не объявляются и не регламентируются организацией, но каким-то образом становятся известными всем ее членам. Они могут доводиться в устной или, реже, в письменной форме.

Восприятие норм организационной культуры членами группы часто бывает неодинаковым. Это может привести к возникновению противоречий во взаимодействии и общении. Нормы могут быть разными (чаще всего так и бывает) для всех сотрудников либо только для отдельных лиц. Они призваны подсказать членам организации, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им.

Нормы организационной культуры. могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами организационной культуры считаются те, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Это те нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя. Отрицательные нормы. о. к. имеют противоположный эффект: они поощряют такое поведение, которое не способствует достижению целей организации. Примером отрицательных норм организационной культуры могут служить такие, которые поощряют неконструктивную критику компании, взятки, вымогательство, подарки, различные подношения, конфликты на почве личных интересов, раскрытие секретов компании, кражи, прогулы, низкий уровень производительности труда и т.п..

Изменения, произошедшие в экономической и социальной сферах России, повлекли за собой и трансформацию системы ценностей, девальвацию существующих представлений о «стандартном наборе» условий успешного развития страны. Государственные служащие одними из первых столкнулись с новыми требованиями, целями и задачами. Приоритетным направлением деятельности федеральных органов власти стала реформа системы государственной службы, основные направления которой связаны с формированием нормативно-правовой базой, внедрением и закреплением новых организационно-культурных ценностей, соответствующих сложившимся условиям жизнедеятельности населения России.

Организационная культура государственной службы представляет собой комплекс ценностей и норм служебного поведения, принимаемых и разделяемых государственными служащими определенного государственного органа и являющихся продуктом их совместной деятельности.

С одной стороны, она связана с функционированием государственного органа. В этом аспекте она включает нормативный уровень, то есть ценности и нормы деятельности государственных служащих, которые отражаются в декларируемых принципах и символике государственного органа. Декларируемые принципы фиксируются в нормативно-правовых актах федерального, регионального и локального уровней, регламентирующих действия государственных служащих. Символика представляет собой совокупность эмблем, сознательно создаваемых организацией как знаков принадлежности к ней. Она находит отражение в обстановке помещений, специальной одежде, настенных изображениях и других материальных атрибутах деятельности.

С другой стороны, это индивидуальное восприятие государственным служащим существующих в организации ценностей – социальные установки. Они отражаются в представлениях государственных служащих о целях деятельности, о себе, о работе, о внешней среде и в моделях поведения индивида как деятельностного, так и речевого

Рассматривая характеристики российской государственной службы, необходимо ответить на вопрос: можно ли в настоящее время говорить о государственной службе в целом, о единой культуре? Результаты социологических исследований показывают, что в настоящее время можно говорить о наличии только лишь некоторых общих принципов деятельности государственных служащих России. В государственных органах существуют и различия в организационных культурах. Например, в органах государственной власти отдельных регионов. Кроме того, необходимо признать и наличие субкультур со своими особенностями как в системе государственной службы в целом, так и в рамках одной структуры. Например, культуры исполнительных органов власти или субкультур их аппаратных и социальноориентированных подразделений.

Нормы деятельности, господствующие в сфере государственной службы, достаточно устойчивы, а существующая в настоящее время система государственного управления создает все условия для быстрой адаптации новых ее членов. Организационная культура оказывает непосредственное влияние на представления и поведение индивидов, поступающих на государственную службу.

Контент-анализ нормативно-правовых актов, регламентирующих деятельность государственных служащих, показывает приоритетную значимость для государственного органа защиты интересов населения. Понятие «население» конкретизируется по мере понижения уровня нормативного документа (от федерального до локального); и на уровне подразделения в качестве основного участника взаимодействия рассматривается уже определенная группа граждан.

В нормативно-правовых актах достаточно четко определяется, каким должен быть государственный служащий и каковы его нормы деятельности. В соответствии с ними государственный служащий обязан исполнять свои обязанности, соблюдая закон, инструкции и связанные с его служебными обязанностями этические нормы, всегда вести себя так, чтобы сохранять и укреплять веру населения в честность, беспристрастность и эффективность государственных органов, быть справедливым и вежливым с гражданами, которых он обслуживает. Он призван исполнять должностные обязанности добросовестно, на высоком профессиональном уровне; исходить из того, что признание, соблюдение и защита прав и свобод человека и гражданина определяют основной смысл и содержание деятельности органов государственной власти; исключать действия, связанные с влиянием каких-либо личных, имущественных и иных интересов, препятствующих добросовестному исполнению служебных обязанностей; проявлять терпимость и уважение к обычаям и традициям народов России; воздерживаться от поведения, способного нанести ущерб его репутации или авторитету государственного органа.

Совершенствование норм служебной этики чиновников стало одной из задач реформы государственной службы, основные направления которой были определены в ноябре 2002 года Программой реформирования государственной службы Российской Федерации. Позднее, в августе 2002 года, был подписан Указ Президента РФ «Об утверждении общих принципов служебного поведения государственных служащих» (№ 885), а также принят в первом чтении «Кодекс поведения государственных служащих Российской Федерации». В мае 2003 года был принят Федеральный закон «О системе государственной службы Российской Федерации» (№ 58-ФЗ), в 2004 году – Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации».

Организационная культура сочетает в себе признаки административной (один из основных мотивов деятельности государственных служащих – экономический интерес и стабильность, ценится порядок, четкое планирование, каждый занимается своим делом) и органической (развито и позитивно оценивается социальное взаимодействие, часть государственных служащих ориентирована на социальное партнерство) организационных культур. При этом признаки организационной культуры, позволяющие отнести ее к административной, превалируют.

Организационную культуру можно охарактеризовать также и как коллективную, где ценятся умение работать в коллективе, не выделяясь, где развиты социальные связи и значима социально-психологическая атмосфера.

Она ориентирована на роли, которые определяются нормами, закрепленными в соответствующих документах или негласно существующими в организации. Преобладают преимущественно вертикальные служебные отношения, основанные на иерархии и субординации. В нестандартной управленческой ситуации они корректируются с учетом конкретных обстоятельств.

Модели поведения государственных служащих зависят и от ситуации, сложившейся в настоящий момент, непосредственного окружения, прежде всего руководителей, что характеризует организационную культуру администрации как высококонтекстную. Более 40 % респондентов отметили, что правила в органах государственной власти соблюдаются в зависимости от обстоятельств. Однако по отношению к клиентам организационная культура низкоконтекстна. Потребитель не воспринимается как субъект, который способен дать оценку работе государственных служащих, а выступает в качестве специфической категории субъекта взаимодействия, требующей особого отношения.

В органах государственной власти РФ существуют доминирующая организационная культура и субкультуры социальноориентированных и аппаратных подразделений. Эти субкультуры обладают отличиями, которые не касаются основополагающих принципов деятельности, а затрагивают преимущественно аспекты взаимодействия сотрудников, подчиненных и руководителей между собой.

Российская государственная служба по своему организационному построению и по характеру служебных отношений исторически формировалась в рамках административно-бюрократической культуры и авторитарной этики. Этот тип культуры сохраняется и сегодня.

Однако в настоящее время государственные органы вынуждены создавать организационную культуру, которая могла бы отвечать и требованиям специфической (по сути бюрократической) деятельности в системе государственной службы, и изменчивости, приспособляемости к внешней среде. Формируются элементы предпринимательской культуры, которая подчиняет деятельность государственных структур интересам потребителей – организаций и граждан.

Конечно, выделение предпринимательского и бюрократического типов условно, и нет достаточно убедительных оснований в необходимости внедрения и поддержания одного из них. В настоящее время при проведении реформы необходимо задать вопрос: какие организационные ценности будут соответствовать запросам общества и государства? С точки зрения автора, это прежде всего:

1. Профессионализм государственных служащих.

2. Адаптивность как способность органа власти и государственного служащего действовать адекватно изменяющейся ситуации.

3. Служение обществу как конечная цель государственного органа и доминирующий мотив деятельности государственного служащего.

В целом стремление к изменениям должно быть направлено на вытеснение организационной культуры государственной службы, ориентированной на соблюдение правил, и замену ее организационной культурой, ориентированной на интересы людей и достижение результатов, при одновременном сохранении таких ценностей государственной службы, как лояльность государственных служащих, беспристрастность, профессионализм.

Подобные организационно-культурные изменения могут быть осуществлены только сверху, при ведущей роли руководства в данном процессе и с подключением персонала администрации на основе внедрения новых технологий кадровой работы. Здесь значимо четкое отражение в нормативных актах не только норм, но и ответственности за их игнорирование, постоянное информирование государственных служащих о нормативно зафиксированных правилах, оценка процесса их соблюдения и повторяемость требуемых моделей поведения.

 

№79вопрос. Непотизм в государственном и муниципальном управлении: структура отношений, влияние на деятельность подведомственных организаций

Непотизм – использование должностных ресурсов для систематического предоставления привилегий на основании родства, свойства и иных социальных связей, внешних по отношению к служебным отношениям.

– назначение на должность без учета профессиональных и личностных качеств по принципу родства или свойства (кумовство).

Был широко распространён в XV—XVI веках, когда папы римские, заботясь об укреплении своей власти, стали раздавать высшие церковные должности, в первую очередь кардинальские, своим родственникам. Ими были сначала племянники, отсюда и название непотизм (непот – племянник).

В настоящее время причина непотизма в государственной власти: невозможность передавать свою должность по наследству.

Структура отношений при непотизме организована вертикально (для лидера группы повышается степень предсказуемости и лояльности подчиненных, по сравнению с ситуацией, когда на тех же позициях находились бы «чужие» люди).

1. Модель родственных отношений (лидерство на основании старшинства и пола, учет степеней родства \ свойства с точки зрения места в семейной иерархии и пр.).

2. Отношения внутри группы, объединенной общими или взаимовыгодными интересами (лидерство на основании наибольших возможностей распределения, причем взаимные обязательства либо заменяющие их легитимные ожидания («свой человек — значит можно обратиться») формируются независимо от, а часто и задолго до появления в распоряжении «старшего» группы тех или иных властных ресурсов, связанных с занятием государственных либо муниципальных должностей. Угроза разоблачения является дополнительным инструментом скрепления внутриг