Это требует времени и работы

Для многих людей единственная культура, с которой они сталкиваются каждый день, живет в стаканчике с йогуртом. Возможно, это наблюдение вдохновило Питера Друкера, всемирно известного консультанта по вопросам управления и автора книг по менеджменту, на глубокомысленную строчку «Культура ест стратегию на завтрак». Друкер ухватил суть того, что, как мне кажется, является одним из самых недооцененных аспектов современного лидерства: какой бы дальновидной, масштабной и блестящей ни была стратегия лидера, она ничего не стоит без опоры на здоровую и энергичную организационную культуру.

Когда меня спрашивают, в чем секрет успеха Virgin, успеха длиной в сорок с лишним лет, ответ лежит на поверхности: «В моем блестящем, дальновидном руководстве!» Шутка. Своим успехом Virgin на сто процентов обязана корпоративной культуре, которая ставит на первое место людей. Мы создали эту культуру давным-давно, в прошлом веке, создали не задумываясь, пока валялись на креслах-мешках в первом магазинчике Virgin Records в Лондоне – до Megastores еще было очень далеко. Последнее, что могло бы нам тогда прийти в голову, – это создание какой-то там корпорации, не говоря уже о корпоративной культуре. Мы просто отлично проводили время, гонялись за девчонками (а девчонки гонялись за нами – мы были работодателем, предоставляющим всем равные возможности по части того, что сейчас могут назвать харассментом!) и каждую неделю мучительно подсчитывали, хватит ли денег на аренду и зарплату сотрудникам. Мы кайфовали от того, чем занимались, нам нравилось работать друг с другом, и мы относились к нашим покупателям, как… ну, как к части нашей семьи. Им нравилась наша атмосфера, и они снова приходили к нам, и не успели мы понять, что происходит, как уже шли по пути Virgin. Остальное, как говорится, уже история.

Я уверен, что большинство из тех, кто сейчас прочел последний абзац, думают: «Эх, было б это на самом деле так легко!» Мне жаль, если вы мне не верите, но все было именно так. Так мы начинали Virgin.

Конечно же, было очень много тяжелой работы, и много бессонных ночей, и тревог, но нам нравилось то, чем мы занимались, каждый день был маленьким праздником, и до завтра, как пела сиротка Энни из одноименного мюзикла, всегда оставался целый день.

Рецепты от Херба

Великие корпоративные культуры не всегда возникают просто по стечению обстоятельств – часто они являются результатом последовательного и образцового руководства – как в случае с американским лоукостером Southwest Airlines, у руля которого почти сорок лет стоял Херб Келлехер, человек-легенда. Как и я, Херб пришел в авиацию «со стороны» – он был юристом из Техаса, увидевшим возможность создать в своем штате новую авиакомпанию с низкими тарифами, которая, как он думал, сможет использовать кое-какие дырки в законодательстве.

Он основал компанию в 1967 г. (под названием Air Southwest), чтобы предоставлять услуги авиаперевозчика по доступным ценам, и тут же на нее подали в суд сразу три авиакомпании, работавшие в то время в Техасе. На судебные дрязги ушло три года, но в конечном счете Верховный суд штата Техас признал за маленькой авиакомпанией Херба право на существование, и тут-то, как выражаются в Техасе, им карта и поперла. Херб с самого начала понимал: чтобы выжить, не говоря уж о том, чтобы добиться успеха, одних только низких тарифов будет мало, и потому он, недолго думая, выбрал сексапильность главной фишкой Southwest (родная душа!). Все авиалинии обсуждали веселых, беззаботных, обезоруживающе симпатичных и дружелюбных стюардесс, которых набрал Херб. (Спустя двенадцать лет одна британская авиакомпания наняла точно таких!)

Но дело было, конечно, не только в красивых девушках. Девиз компании: «Нанимаем за характер, профессионализму учим» – и Херб всегда верил: если мы нанимаем и наделяем полномочиями правильных людей, которые следуют принципу «Относись к другим так, как ты хотел бы, чтобы они относились к тебе» и обеспечивают высочайший уровень сервиса, все остальное приложится. Из всех фраз, приписываемых Хербу, есть одна, которую должны, как мантру, повторять в любой организации (в Virgin так и есть): «Мы говорим нашим людям: “Не переживайте из-за прибыли. Думайте об обслуживании клиентов. Прибыль – побочный продукт хорошего обслуживания клиентов. Это не цель и не самоцель”». И поскольку все проверяется на практике, добавим, что в январе 2012 г. Southwest стала единственной компанией за всю историю существования печально известной своей цикличностью индустрии авиаперевозок, сорок лет подряд получавшей прибыль!

Сам я летал Southwest один раз. Это был короткий перелет в Даллас, не помню откуда, но зато хорошо помню, с каким удовольствием и весельем стюардессы и стюарды выполняли свою работу. Не считая стандартного «Пристегните ваши ремни», все, что они говорили, было явным экспромтом. Они вели себя очень естественно и заразили своим весельем зрителей – тем все равно деваться было некуда. Посадка в Далласе была немного жесткой, самолет «скозлил», но бортпроводник приветствовал нас по громкой связи беззаботным «Ну, леди и джентльмены, как вы, наверное, почувствовали, мы только что приземлились в Далласе – да еще и два раза подряд!»

Про эту компанию хватает историй, вроде той, как пассажиры поднялись на борт, с удивлением обнаружили, что их некому приветствовать – но тут распахнулись люки верхнего багажного отсека, и оттуда с воплями «Сюрприз, сюрприз!» на них свалились три стюардессы и стюард. Благодаря культуре веселья Southwest стала одним из лучших мест для работы и сформировала прочные связи с сотрудниками и с клиентами. Как и во всех аспектах успешного бизнеса, выстраивание структуры, в которой сотрудники свободно и комфортно самовыражаются, требует лидера, готового задавать стандарты и подавать пример. Херб Келлехер из таких. С ним всегда можно быть уверенным – он режет правду-матку и такой же сумасброд, как его команда.

Вот только один пример того, как Херб умеет использовать любую возможность, чтобы подтвердить репутацию компании как места, где веселье – элемент культуры, и при этом получить хороший пиар. В 1992 г. Southwest грозил иск из-за рекламного слогана. Когда Southwest начала давать рекламу с лозунгом Just Plane Smart («Просто летайте с умом»), другая компания, Stevens Aviation, которая уже использовала этот слоган, пригрозила судом. Келлехер, в своей привычной залихватской манере, предложил главе Stevens Курту Хервальду не препираться в суде, а решить дело по-мужски – провести матч по армрестлингу. Матч состоял из трех раундов, победитель по итогам трех раундов получал права на слоган, проигравший в каждом раунде должен был передать $5000 в благотворительный фонд по своему выбору. Хервальд, который был моложе, с готовностью принял вызов. Подготовка к матчу широко освещалась в прессе. Херб резвился как дитя и снял видео, где показывал, как тренируется каждый день – качает пресс с помощью тренера (душераздирающее зрелище!), а потом выкуривает сигару и выпивает стаканчик бурбона. Вряд ли кого-то удивило, что Херб проиграл все три раунда, но $15 000 ушли на доброе дело, а два генеральных директора решили, что обе компании могут использовать один слоган – так что победили все.

«Всем cо льдом?»

Я впервые встретился с Хербом в Нью-Йорке, где проходила конференция по инвестициям в авиаперевозки, в которой мы оба участвовали. Херб должен был выступать на открытии конференции, перед торжественным ужином, я – на следующий день утром. Но организаторам конференции внезапно пришло в голову, что здорово было бы мне выйти с подводкой к выступлению Херба. Поскольку мы не были знакомы, организаторы спешно договорились о нашей встрече, и в три часа дня я вместе с двумя коллегами постучался в номер Херба в гостинице, предвкушая знакомство с человеком, разделявшим мою веру в то, что авиаперевозки – очень веселое занятие.

Херб встретил меня в дверях, обнял как старого друга и представил свите своих топ-менеджеров. Не успели мы сесть поудобнее, как в дверь постучали, и горничная вкатила тележку, на которой обычно, ну по крайней мере в Великобритании так заведено, сервируют чай и печенье. Но мы были в гостях у Херба, и на тележке стояли ведерко со льдом, дюжина стаканов и здоровенная бутылка любимой выпивки Херба, бурбона Wild Turkey. Один из вице-президентов, не раздумывая, подскочил к тележке и начал наливать всем присутствующим большие порции знаменитого кентуккийского виски – единственным вопросом, который он задал, был «Всем со льдом?». Определенно, гораздо более радушный способ начать деловой разговор, чем стандартное «Не желаете ли чаю? Вам с молоком или с лимоном?».

Херб подтвердил свою репутацию – оказался добродушным здоровяком, от хохота которого дрожали оконные стекла. Своей неприкрытой жаждой жизни (и бурбона) он напомнил мне другого американца – Фредди Лейкера (только Фредди предпочитал ром с апельсиновым соком). Мы говорили о том, что Херб все годы придерживался стратегии, с самого начала придуманной для Southwest, и о том, сколько стартапов в авиации появилось и исчезло за эти годы и сколько классических авиакомпаний пошло ко дну.

Краеугольный камень бизнес-идеологии Херба – избегать ненужной сложности. Например, парк American Airlines – свыше 900 самолетов тринадцати разных типов (сейчас, после слияния с US Airways, даже больше), а парк Southwest состоит из 600 самолетов одного-единственного типа – рабочей лошадки «Боинг-737». Это упрощает работу всех сотрудников: каждый пилот может летать на любом самолете компании, каждый инженер знает, куда идет каждая деталь, и каждая деталь подходит любому самолету. Доскональное знание самолета позволяет наземным командам свести к минимуму время на обслуживание между рейсами, что ведет к росту производительности. И это еще не все: Southwest смогла обойтись без соглашений о совместной эксплуатации авиалинии с другими компаниями, а это значит, что она ни от кого не зависит в планировании полетного расписания и ее не винят за потерю багажа на самолетах других авиалиний. Если вам нужен бизнес-кейс на тему «Выгоды от индивидуалистического подхода», лучшего примера, чем Southwest, не найти.

Но каким бы важным ни было железо, то есть самолеты, слушая Херба в тот день, невозможно было не заметить, какое значение он придает людям. Херб прекрасно понимал, что успех или провал вашего бизнеса больше всего зависят от людей и что создание и поддержка веселой, семейной культуры играют огромную роль в жизни компании. Еще одна общая черта Southwest и Virgin – наши сотрудники гордятся принадлежностью к своим компаниям. Или, как это сформулировал один сотрудник двадцати с чем-то лет: «Ну Ричард, до чего же круто работать там, где нереально круто работать!» Должен сказать, что я и сам считаю, что это нереально круто.

Вечером я, лишь самую малость подшофе, взобрался на сцену, чтобы представить моего нового лучшего друга Херба аудитории, состоявшей из топ-менеджеров авиакомпаний, банкиров и журналистов. Я начал с того, что в высшей степени лестно охарактеризовал Херба и его компанию, и затем, уже более серьезным тоном, сказал: «Мы с Хербом встречались сегодня днем, и я был так впечатлен, что отдал распоряжение банковскому подразделению Virgin приобрести большой пакет акций». Как я и рассчитывал, репортеры насторожились – что-то новенькое! Virgin покупает долю в Southwest! С трудом сохраняя серьезное лицо, я продолжал: «Да, я распорядился, чтобы они купили 50 000 акций Wild Turkey».