Структура оперативного управления продажами

 

Оперативное управление продажами включает в себя следующие этапы:

 

· Планирование объема продаж по продуктам, сегментам клиентов или их группам.

· Привязка плана продаж к специалистам по продажам.

· Динамический анализ результатов продаж: по сегментам и в рамках свободно выбираемого периода времени, возможность создать графическое изображение.

· Отслеживание статуса сделки, начиная с проявленного интереса (сделанного предложения) до совершения сделки (до заключенного договора).

· Отслеживание результата предложения (принято или отклонено, причина отказа).

· Схема применения индивидуальных скидок для клиента.

· Контроль срока исполнения сделки и автоматические напоминания для вовлеченного в процесс персонала.

· Поддержка финансовой информации сделки (объем, график платежей).

·

· Управление ролью и действиями специалистов, вовлеченных в сделки (право подписи, изменение статуса сделки, право присвоения скидки, заключение сделки).

 

Рассмотрим более подробно некоторые их этапов.

Планирование объема продаж по продуктам, сегментам клиентов или их группам.

Например, планирование можно осуществлять по ключевым клиентам.

Для начала уточним, кто является ключевым клиентом.

В силу того, что модель продаж различается в разных отраслях и даже в разных компаниях из одной отрасли, понятие ключевого клиента (key account) нуждается в определении. Ключевым можно считать клиента, соответствующего одной или нескольким следующим характеристикам.

• Клиент уже приносит компании значительный доход. Этот доход можно измерять в абсолютных цифрах или как процент от общего дохода. Четких правил нет, но принято считать клиента ключевым, если он приносит больше 10 % общих доходов компании.

• Перспективный клиент. Даже если компания пока не работает с каким-то клиентом или работает с ним не слишком активно, но у него имеется значительный бюджет на закупки товаров и услуг данной компании, клиент может считаться перспективным. Лучшим доказательством перспективности клиента являются значительные доходы, которые при работе с ним получают конкуренты компании. Нужно максимально точно оценить сильные и слабые стороны конкурентов. Иногда стоит попробовать войти с конкурентами в союз на условиях субподряда, сосуществования.

• Известный в своей отрасли или на своей территории клиент. Работа с таким клиентом может значительно способствовать дальнейшему продвижению продуктов и услуг компании. Это интересно, если компания фокусируется на работе в вертикальных рынках, то есть предлагает типовые или индивидуальные решения для отдельных типов клиентов (например, телекоммуникационный сектор, госучреждения, газ).

• Исключительно компетентный и требовательный клиент. Даже если полученный от него доход не слишком велик, такой клиент помогает компании соблюдать высокие профессиональные стандарты и постоянно совершенствоваться, а также зачастую обнаружить слабые места и иногда инициировать важные проекты, например "Улучшение схемы взаимодействия департаментов", "Постановка четкого управления проектами", "Построение системы CRM".

Наблюдается такая закономерность: если ключевые клиенты первого типа непосредственно и значительно влияют на финансовые показатели компании, то ключевые клиенты четвертого типа влияют на внутренние процессы и процедуры компании, а также опосредованно – на профессиональный уровень сотрудников.

Вне зависимости от конкретного определения, которое сами компании дают понятию "ключевой клиент", большинство из них утверждают, что к ключевым причисляют от силы 15 % своих клиентов.

Ключевые клиенты, как и все остальные, могут быть актуальными и потенциальными. Актуальный клиент уже вносит значительный вклад в выполнение плана продаж, потенциальный может вносить такой вклад в будущем.

В чем особенность планирования по ключевым клиентам? Часто оперативные планы продаж имеют так называемый клиентский разрез, означающий, что можно планировать выручку или маржинальный доход, который принесет конкретный клиент. Это важно, но по отношению к ключевым клиентам недостаточно. Большинство компаний используют планы с клиентским разрезом только в привязке к ближайшим торговым периодам: месяцу, кварталу, году. Такие планы часто близоруки, не отражают более глобальную постановку задачи, связанную с достижением стратегических результатов по ключевым клиентам. Дело в том, что ключевые клиенты часто требуют более перспективного планирования, выходящего за пределы оперативных планов. С чем это связано?

Достижение коммерческого успеха в работе с ключевыми клиентами определяется нашей способностью хорошо подготовиться, терпеливо ждать и вовремя действовать, то есть нашей готовностью взглянуть на работу с ключевым клиентом за пределами текущего месяца. В течение одного месяца, даже одного года бывает невозможно добиться радикального улучшения результатов. Мы должны это учитывать и отражать наше видение будущего в каком-то альтернативном плане, который я называю перспективным планом. Суть его в том, что он должен дать ответы на три важнейших вопроса относительно конкретного ключевого клиента.

• Какова наша позиция? Чего мы достигли на текущий момент в работе с этим клиентом? Можно также дать оценку нашей позиции по шкале "сильная – средняя – слабая". Оценку следует аргументировать. Одним из возможных ответов на этот вопрос является показатель индекса проникновения – доли бюджета закупок по интересующим нас продуктам или услугам, который приходится на закупки у нашей компании.

• Каков потенциал клиента? На что мы можем рассчитывать? Насколько привлекательным является для нас данный клиент? Можно также дать аргументированную оценку потенциала по шкале "высокий – средний – низкий". Один из возможных показателей для оценки потенциала – размер бюджета закупок по интересующим нас продуктам или услугам.

• Какова стратегия года по данному клиенту? Каков будет результат года по данному клиенту? Чего мы сможем добиться? Здесь возможно использование как количественных, так и качественных критериев.

Например, компания является поставщиком запорной арматуры и фланцев китайского производства. Перспективный план по одному из ключевых клиентов компании – оптовому покупателю в одном из регионов России – составлен в ходе практического семинара по освоению методов управления ключевыми клиентами (key accounts management).

Фрагмент перспективного плана относительно ключевого клиента выглядит следующим образом (табл. 4).

 

* В перспективном плане компании в данной строке обозначено имя ключевого клиента (название фирмы).

 

Практика доказывает, что внедрение одного только перспективного планирования по ключевым клиентам способно принести компании ощутимую экономическую отдачу. Особенно значителен эффект, когда перспективное планирование становится процессом, совместным для менеджера, работающего с данным клиентом, и его непосредственного руководителя.

Важно отметить: перспективный план может включать в себя оценку действий, которые необходимо предпринять компании-поставщику, чтобы реализовать свою стратегию, а также бюджет этих действий.

 

Привязка плана продаж к специалистам по продажам.

У каждого менеджера по продажам должен быть календарь-план, дающий оптветы на следующие вопросы

• Каков личный план продаж на текущий месяц? Этот вопрос подразумевает, что у каждого менеджера есть индивидуальный план продаж и он ему известен. Знать наизусть, конечно, не обязательно. На моей памяти было всего несколько случаев, когда менеджеры, работающие на рынке B2B, обоснованно не имели персональных планов. Во всех остальных случаях отсутствие персонального плана по продажам являлось ошибкой руководства.

• Каково выполнение плана на текущую дату? Этот вопрос имеет два аспекта. Во-первых, компания должна иметь систему оперативного контроля выполнения плана, возможно, даже в режиме реального времени. Во-вторых, менеджер должен знать свой текущий результат.

• Каков объем гарантированных продаж? Имеются в виду продажи, о которых уже существуют договоренности и которые могут сорваться только при форс-мажорных обстоятельствах. Например, если контракт предусматривает поставку 29-го числа, а сегодня только 23-е, в зачет выполнения эти продажи еще не встали, но если не случится ничего экстраординарного, то поставка будет осуществлена. Менеджер по продажам должен знать величину гарантированных продаж.

• Каков объем случайных продаж? Случайные продажи – статистическая величина, характеризующая объем (натуральный и денежный) инициативных покупок клиентов. Например, у менеджера может быть в базе 100 клиентов, 25 из них он прорабатывает целенаправленно, еще в среднем три клиента звонят сами и заказывают товаров (услуг) в среднем на 300 тыс. рублей. Последнее и есть случайные продажи. Разумеется, реальное количество клиентов и реальная сумма заказов варьируются в разные месяцы. Однако менеджер должен знать свою индивидуальную статистику случайных продаж.

• Каков "сухой остаток"? Если исключить из общего плана выполненные пункты гарантированных и случайных продаж, мы получим так называемый "сухой остаток" – деньги, которые еще надо заработать. Стоит надеяться, что он больше нуля.

• Кто отдаст деньги? Если "сухой остаток" больше нуля, то менеджер должен приблизительно знать (от поименного списка до сегмента), какие именно клиенты принесут недостающие для выполнения плана деньги. Этот вопрос – о наличии плана по клиентам (clients plan), который может существовать на бумаге, в компьютере или в голове менеджера.

• Как я заберу деньги? Речь о так называемом плане действий (action plan). По всем клиентам, обозначенным в клиентском плане менеджера, определяются необходимые действия, которые должны привести к сделкам в текущем периоде. Иногда эти действия представляют собой многоходовую комбинацию (даже в отношении одного клиента), когда последующие действия зависят от успеха предыдущих. Например, примет ли клиент торговое предложение, согласится ли на презентацию и т. д.? В этом случае менеджер по продажам должен как минимум четко представлять первое действие в этой комбинации. Форма такого плана, как и в случае плана по клиентам, значения не имеет.

• Когда я заберу деньги? Это вопрос, по сути, о наличии у менеджера по продажам календаря (time plan), в котором отмечены запланированные действия с определенными клиентами. Точность временного планирования может быть различной – и у разных менеджеров, и у одного менеджера по разным клиентам.

Стоит особо отметить, что три последних вопроса наиболее важны. Планы менеджера по продажам (план по клиентам, план действий и календарь) представляют собой реальный переход от финансово-экономического планирования на уровень торговой практики: конкретных клиентов, конкретных действий и конкретного времени выполнения этих действий. Без этого оперативное планирование – не более чем детализированный долгосрочный план продаж.

Динамический анализ результатов продаж: по сегментам и в рамках свободно выбираемого периода времени, возможность создать графическое изображение.

Чтобы управлять результатами продаж, нам нужна информация, характеризующая процесс продаж, — процесс работы с клиентом, начиная с момента его поиска и заканчивая получением оплаты и отгрузкой товара или оказанием услуги. Каждый процесс может завершаться либо успехом - продажей товара, либо отказом клиента от покупки.

Если рассматривать этот процесс на самом простом уровне, то итоговый объем продаж (результат процесса) зависит от количества клиентов, с которыми ведется работа. Как правило, это суммарное количество клиентов, которые сами обратились в компанию и на которых вышли ваши сотрудники. Накопив статистику за несколько месяцев, вы можете получить зависимость между числом клиентов на входе процесса продаж и итоговым объемом продаж. Это первый и самый простой показатель, который может использоваться для управления процессом продаж.

 

Отслеживание статуса сделки, начиная с проявленного интереса (сделанного предложения) до совершения сделки (до заключенного договора).

Но как определить, со сколькими клиентами из тех, кто просто занесен в вашу базу, сейчас действительно ведется активная работа по продаже? Для этого необходимо, чтобы сотрудники при начале работы с клиентом, направленной на продажу, заносили в вашу систему информацию о том, что по данному клиенту открыт процесс «Продажа». В табл. 5 представлены возможные дополнительные характери­стики данного процесса.

Таблица 5 - Дополнительные характеристики процесса продажи

Характеристики	Их назначение
Куратор данного процесса	Кто из сотрудников отвечает за результат этого процесса
Дата открытия процесса. Плановая дата завершения. Фактическая дата завершения	Анализ продолжительности продаж по менеджерам и разным группам клиентов
Причина открытия данного процесса (рекламная акция, выставка, инициатива самого клиента и т. п.)	Анализ завершившихся процессов и их результатов в разрезе причин открытия
Причина отказа клиента при завершении процесса отказом	Анализ причин, по которым клиенты отказываются от покупки вашей продукции
Товары и услуги, которые планирует купить клиент	Прогноз объема продаж определенного товара на основе количества открытых процессов «Продажа» по данному продукту

Теперь у вас перед глазами всегда будет полная картина того, что происходит с вашими клиентами и чем заняты ваши менеджеры.

 

Отслеживание результата предложения (принято или отклонено, причина отказа).

Составим еще раз таблицу по нашим менеджерам с учетом основных характеристик процесса продажи (табл. 6).

Таблица 6 - Характеристики процессов продаж менеджерами за квартал

Работы/Менеджеры	Семин	Газаев	Романцев
Количество открытых продаж
Количество продаж, закрытых успехом
Средняя продолжительность процесса «Продажа», дней
Доля продаж, завершенных отказом, %
Объем продаж за квартал, тыс. руб.

 

Из таблицы видно, что, скорее всего, причина низкого показателя продаж Семина в том, что он просто работает с небольшим числом клиентов, - у него всего 98 открытых «Продаж». А вот у Газаева проблема в другом - он работает одновременно с большим числом клиентов и, вероятно, уделяет недостаточно внимания каждому конкретному клиенту.

Схема применения индивидуальных скидок для клиента.

Система скидок должна быть выгодна и продавцу, и покупателю.

По большому счету все многообразие применяемых скидок можно разбить на следующие группы.

· Временные скидки. Предоставляются в определенный временной интервал (утро, ночь), в сезон (лето, зима) или в предпраздничные дни.

· Сегментные скидки. Предоставляются определенному кругу лиц или социальной группе (домохозяйки, студенты, пенсионеры).

· Скрытые, или непоследовательные, скидки. Продукт маркетологов, «не дружащих с головой». Тип скидки, о которой покупатель узнает, только стоя у кассы и собираясь расплачиваться или получая «в подарок» ужасного вида чайник со свистком. Так и хочется спросить: зачем? Есть эта скидка или нет, уже не важно.

· Спасающие от дополнительных затрат. Продажа залежалого, немодного товара или распродажа в связи с окончанием сезона и избавление от затрат на хранение и транспортировку товара.

Давайте посмотрим, какими положительными и отрицательными сторонами обладают скидки, чем они интересны для продавца и покупателя, и научимся считать экономическую эффективность скидки.

Рост скидки при росте объемов покупок

Этот вид скидок применяется чаще всего. Продавец разрабатывает шкалу процентов скидок, которая увеличивается при росте объема покупок в определенный промежуток времени. Например, за месяц вы купили утюг и кофеварку и получили скидку 4%, а если захотите купить еще и микроволновую печь, то скидка составит уже 6% на все купленные товары. Пример простейший, для того чтобы понять принцип. В большинстве случаев такие системы скидок составляются «с потолка», и определить их эффективность не берется даже сам продавец.

Изначально мы предполагаем, что назначение прогрессивной шкалы скидок в первую очередь спровоцирует рост продаж, то есть увеличение объема. Исходя из экономического понятия прибыльности полученная прибыль при цене со скидкой и выросшим объемом продаж должна быть не меньше (а даже и больше), чем ожидаемая прибыль при ценах без скидок и существующем уровне продаж.

Итак, составляем формулу расчета прогрессивной шкалы скидок:

 

 

Прибыль — текущий размер товарной выручки за вычетом переменных затрат (для промышленного предприятия) или стоимости закупки товара (для торгового предприятия). Если торговая фирма имеет собственное производство, то все переменные затраты тоже нужно вычитать из выручки.

Ожидаемый прирост прибыли — это планируемая выручка за увеличенный объем товаров. Чем крупнее предприятие, тем более сложные расчеты по товарным позициям, ценам, объемам продаж и единицам измерения предстоят. Нужно учесть, что шкала скидок разрабатывается не для одного товара, а для целой категории товаров, объем реализации которых необходимо увеличить. Шкалу скидок можно применять как адресно к каждому клиенту, так и сделать ее единой для всех клиентов, никого из них не выделяя. Давайте рассмотрим оба примера применения прогрессивной шкалы скидок.

Пример 1

Наш постоянный покупатель рассчитывает на дополнительную скидку. Посчитаем, выгодно ли это нам, и предложим конкретному покупателю дополнительное условие для предоставления скидки.

Этот покупатель уже имеет скидку 3% и каждый месяц покупает у нас товар на 50 000 руб. в количестве 50 штук. То есть с учетом скидки товарная цена всего купленного им товара составляет 51 546 руб. (50 000 / (1 – 3% / 100%)). Торговая наценка этого товара — 20%. Закупочная цена или себестоимость продукции — 42 955 руб. (51 546 / (1 + 20% / 100%)), а прибыль — 7045 руб. (50 000 – 42 955).

На какую сумму покупатель должен купить товар, чтобы получить скидку в размере 5 или 7%? Мы хотим создать шкалу скидок, поэтому для каждого процента скидок будут свои условия расчетов. Учтем, что продавец хочет для скидки 5% получить дополнительную прибыль 200 руб., а для 7% — 500 руб. Расчет приведен в табл. 6.

Таблица 6. Расчет новых объемов продаж

Показатель	Процент скидки
Ожидаемый прирост прибыли, руб.
Прибыль, руб.
Полная цена всего объема товара без скидок, руб.	42 269	51 546	62 100	78 052	113 176
Закупочная цена всего объема товара, руб.	35 224	42 955	51 750	65 043	94 313
Требуемый объем продаж по ценам со скидкой, руб.	42 269	50 000	58 995	72 588	101 858
Отношение требуемого объема к текущему,%	–15,5			45,2	103,7
Количество товара, шт.

Расчеты производились с использованием приведенной выше формулы. Для первой графы скидка равна 0, наценка одинакова для всех колонок и равна 20%. Ожидаемый рост прибыли для первой колонки = 0. Находим требуемый объем продаж при скидке, равной 0: (7045 – 0) / (1 – 1 / ((1 – 0 / 100) × (1 + 20 / 100)) = 42 269 руб.

Требуемый объем продаж равен полной цене, потому что в первой колонке скидки нет.

Из полной цены убираем 20% надбавки и получаем закупочную цену: 42 269 / (1 + 20 / 100) = 35 224 руб.

Отношение требуемого объема к текущему высчитываем в процентном отношении: (42 269 – 50 000) / 50 000 × 100% = –15,5%.

При предоставлении скидки в 5% мы хотим повысить свою прибыль на 200 руб. на весь объем товара. Теперь формула примет такой вид: (7045 + 200) / (1 – 1 / ((1 – 5 / 100) × (1 + 20 / 100)) = 58 995 — требуемый объем продаж со скидкой.

Полная цена составит 62 100 руб. (58 995 / (1 – 5 / 100)). Закупочная цена — 51 750 руб. (62 100 / (1 + 20 /100)).

Отношение требуемого объема к текущему — 18% ((58 995 – 50 000) / 50 000 × 100%).

Все остальные расчеты производятся точно так же.

На скидку в 5 % покупатель может рассчитывать, если увеличит закупки товара минимум на 18%. Таким будет наше встречное предложение. А если он захочет скидку в 7%, то закупки должны вырасти почти вдвое. Если покупатель на это соглашается, такое сотрудничество будет обоюдовыгодным.

Пример 2

Теперь рассмотрим общий случай расчета шкалы скидок. Что для этого нужно? Сначала определим объем продаж, так сказать, нижнюю границу объема покупок, с которого начинается предоставление скидки. Этот этап расчетов является самым сложным, требующим всестороннего анализа объемов продаж торговой организации или сбытовой политики промышленного предприятия. Самым нижним пределом можно считать точку безубыточности, то есть предоставление скидки в самом начале продаж. Конечно, в этом случае размер прибыли будет меньше ожидаемого. Но многие торговые и промышленные предприятия предлагают такой тип шкалы скидок в целях повышения конкурентоспособности и привлечения потенциальных покупателей.

Необходимо также определиться с ожидаемым размером прибыли, который предприятие хотело бы получить за проданный объем товаров. Речь идет не о рентабельности, которая рассчитывается в калькуляциях на единицу произведенной продукции, а именно о прибыли за определенное количество проданной продукции. В данном случае ожидаемая прибыль не может быть меньше рентабельности, но ее верхний предел ограничивается конкурентоспособностью цены товара и покупательским спросом на данную категорию продукции.

Чтобы определиться с размером шагов рассчитываемых скидок, можно вооружиться уже накопленным по данному вопросу практическим опытом и не изобретать велосипед. Но если товар новый или круг покупателей достаточно стабильный, то можно провести опрос или полноценное социологическое исследование и рассчитать шкалу снижения цены товара для повышения интереса потенциальных покупателей, затем под нее рассчитать шкалу объемов продаваемой продукции (табл. 7).

Таблица 7. Расчет шкалы скидок

Показатель	Процент скидки
Полная цена всего объема товара без скидок, руб.	42 696	51 549	60 386	72 879	105 675
Закупочная цена всего объема товара или себестоимость, руб.	35 224	42 957	50 321	60 733	88 063
Требуемый объем продаж по ценам со скидкой, руб.	42 269	50 002	57 366	67 778	95 108
Отношение требуемого объема к текущему,%		18,3	35,7	60,3	125,0
Количество товара, шт.
Прибыль, руб.

Какой можно сделать вывод? Цель предоставления скидок — увеличение объема продаж, как в рассматриваемых нами расчетах. Уровень прибыли будет расти только в том случае, если объем продаж при предоставлении каждой скидки будет превышать расчетный для каждого процента скидок. И если с оптовыми постоянными покупателями произвести такой расчет и определить размер скидки достаточно просто, то при розничной торговле показатели всегда будут отличаться от расчетных. Игнорирование причин снижения или повышения покупательского спроса может привести к тому, что фактические показатели могут существенно отличаться от расчетных, и хорошо, если в большую сторону. Это может грозить как снижением ожидаемой прибыли, так и появлением неликвидного, залежалого товара. Может быть, поэтому реальные скидки в магазинах не превышают 3–5%: продавцы больше доверяют своей осторожности и не организовывают постоянную торговлю с большими скидками.

Посмотрим, как должен вырасти объем проданных товаров при увеличении процента скидки и сохранении неизменной доли прибыли (см. рисунок).

Динамика объема проданных товаров

В жизни все можно подсчитать значительно проще, не прибегая к сложным академическим формулам. Вышеприведенная формула не совсем удобна для практических расчетов, так как мы ставим зависимость объема дополнительно проданной продукции от ожидаемой прибыли. Чаще же нужно рассчитать оптимальный процент скидки для конкретного покупателя или единый оптимальный процент для всех покупателей, и поможет в таких расчетах формула расчета оптимального процента скидки:

Макс.% скидки = (Прибыль – (Прибыль × Мин. Объем / Ожидаемый объем) / Цена единицы продукции.

Пример 3

Воспользуемся данными примера 1. (7045 – 7045 × (62 100 – 42 269) / 62 100) / 1031 = 4,7%. Минимальный дополнительный объем проданных товаров определяется разницей между ожидаемым объемом продажи и существующим. Цена товара известна и установлена. Исходя из данного расчета продавцу понятно, что при увеличении объема продаж на 18% размер максимально возможной скидки составит 4,7%. Для получения дополнительной прибыли нужно или скидку делать более низкой, или еще более повысить объем продаж.

Обратите внимание! Продавец, предоставляя скидку, преследует две цели: получить дополнительную прибыль или избавится от немодного, не интересного покупателям товара. Постоянно действующие скидки с течением времени теряют свою актуальность, на них перестают обращать внимание.

Скидка по контракту

Очень интересной является скидка по контракту. Вариантов как для покупателя, так и продавца масса. Это скидки при предоплате, при покупке определенных типов товаров и даже при использовании различных видов расчетов в валюте. Различные виды скидок по контракту можно объединять, обязательно учитывая интересы покупателя. Если его наши предложения не интересуют, ни в коем случае их не нужно навязывать. В систему скидок можно добавить, например, транспортные услуги, чем широко пользуются компании, имеющие свой транспорт. На товар предоставляется скидка, если покупатель заказал у компании продавца или производителя и транспорт для его доставки. Экономическая эффективность скидок рассчитывается обычным образом.

Предпраздничные или сезонные скидки

Это те самые скидки, о которых мы говорили в начале статьи. Такие скидки требуют рекламных акций. Перед праздниками каждый потенциальный покупатель будет искать подарки своим родным и близким. Необходимо акцентировать его внимание именно на нашем магазине. В основном такой вид скидок применяется для розничной торговли, в отличие от сезонных распродаж. Возникает вопрос: что делать с нераспроданными товарами, например из летней коллекции? Что дешевле — продать их со значительной скидкой или оставить пылиться на полках магазинов в ожидании светлого будущего? В данном случае размер скидки и ее эффективность определяются стоимостью хранения товара на складе и малой вероятностью продать товар по первоначальной цене. Многие покупатели с энтузиазмом ждут сезонных распродаж, когда цены, бывает, падают чуть ли не до 80%. Но есть и другой путь для сезонных скидок — продавать товары со скидкой до наступления основного сезона, предлагая новые интересные для покупателя товары.

Подобными скидками ежедневно пользуются супермаркеты, чтобы снизить нагрузку на магазин в вечерние часы и выходные дни. Они предоставляют скидки на все покупки до 12 часов в рабочие дни и ночные часы, чтобы заинтересованные люди приходили в магазин за покупками не в часы наибольшего столпотворения. В этом случае размер скидок и их эффективность зависят от размера упущенной выгоды при необеспечении покупательского спроса в часы пик.

Удержание постоянных покупателей и привлечение новых

Когда покупатели «приучены» покупать товары в определенном магазине, необходимо для их удержания разработать систему накопительных скидок, при которой процент скидки увеличивается для конкретного покупателя при достижении определенного размера стоимости всех его покупок. Например, при покупках на сумму более 5000 руб. предоставляется скидка 3%, при перешагивании барьера в 10 000 — 5%, 15 000 — 7% и т. д. При достижении определенного размера стоимости покупок назначается максимально возможный процент скидки, существенный для покупателя, который не позволит ему поменять магазин со скидками. Учитывать сумму покупки и предоставление скидки придется с помощью магнитных карт, стоимость изготовления которых и стоимость считывающих устройств также придется учитывать при расчете шкалы скидок. Некоторые супермаркеты предлагают скидку или подарок при одновременной покупке товаров на определенную сумму, что также может быть интересно покупателю.

Обратите внимание! Очень интересный способ применяют многие супермаркеты для привлечения новых покупателей и удержания постоянных. Выбираются товары-индикаторы — молоко, хлеб, крупы, которые наиболее часто приобретает каждый человек, и на эти продукты цена снижается достаточно заметно. В то же время на другие товары этой же категории, имеющие более красивую упаковку или длительный срок хранения, а также на товары, приобретаемые для подарков или удовольствия, цены могут быть и завышены.

Товары со сниженными ценами должны быть популярными, их должно быть немного (не более трех-пяти из каждой категории), но они должны пользоваться ежедневным повышенным спросом. Тогда, чтобы купить дешевый хлеб и молоко, покупатель придет именно в этот магазин, параллельно приобретая другие продукты по ценам без скидок или даже завышенным ценам, что компенсирует скидки на популярные товары.

Сетевые скидки

Отдельной группой стоят скидки, предназначенные для сетевых распространителей, дистрибьютеров, дилеров и других продавцов сетевого маркетинга. Товары реализуются распространителям со скидкой, примерно равной стоимости поиска потенциального покупателя и последующей реализации продукции. Размер таких скидок может варьироваться от 15 до 100% в зависимости от выполнения плана продаж.

Набирает обороты продажа товаров по каталогам в интернет-магазинах, а также новый интернет-сервис — коллективная покупка. Смысл идеи заключается в том, что на сайт выставляются лоты с определенными товарами и услугами, вплоть до походов в ресторан или фитнес-клуб. Скидка растет при привлечении других клиентов и распределяется по всем клиентам поровну на момент продажи. Чем больше покупателей купили товар или услугу, тем дешевле она им обходится. Шкала скидок проста и понятна, любому пользователю видно, сколько еще нужно покупателей, чтобы стала действовать та или иная скидка. В этом случае покупатель сам заинтересован в привлечении новых клиентов и выполняет функции бесплатной рекламы. На таких сайтах можно встретить предложения с 90% скидкой, действующей кратковременно только с целью привлечения потенциальных покупателей товаров или услуг.

Выгоды таких скидок очевидны: можно купить товар или услугу, которую нельзя было себе позволить за полную стоимость, новые виды услуг можно «продегустировать» за небольшую плату, купленный купон можно использовать как подарок, можно собраться большой компанией, договориться и выкупить купоны с большой скидкой для проведения праздника в дорогом ресторане или ночном клубе. На привлечении покупателей можно и заработать: многие сайты за привлечение клиентов платят некоторую сумму или дарят подарки.

И в заключение, определим семь принципов эффективного оперативного планирования продаж

Можно выделить следующие принципы планирования продаж.

Принцип 1. Индивидуальный план продаж. Это базовый принцип. Необходимо планировать так, чтобы каждый менеджер по продажам лично отвечал за достижение какого-либо конкретного результата.

Принцип 2. Активная роль исполнителей. Принцип подчеркивает значение активной роли, которую должны играть исполнители в разработке оперативных планов. Если при долгосрочном планировании можно выбрать различную степень участия исполнителей в этом процессе, то в оперативном планировании основная нагрузка возлагается именно на исполнителей – менеджеров по продажам.

Принцип 3. Наличие планов по клиентам. Расстановка приоритетов в работе с клиентами подчиняется задаче выполнения основных плановых показателей. В каждый отрезок торгового периода, на который осуществляется планирование, менеджер по продажам должен знать, с какими клиентами или клиентскими группами следует работать.

Принцип 4. Наличие планов действий. Оперативное планирование продаж должно быть доведено до уровня планов по действиям. Это означает, что, определив приоритетных клиентов (см. предыдущий принцип), менеджер по продажам определяет действия, которые необходимо предпринять по каждому из этих клиентов или клиентских групп.

Принцип 5. Наличие календаря/графика работы (планирование времени). Календари (или графики) работы менеджеров по продажам подчиняются выполнению тех действий, которые с наибольшей вероятностью приведут к выполнению планов продаж (см. принцип 4).

Принцип 6. Инфраструктура планирования. Необходимо, чтобы торговый персонал компании был обеспечен соответствующими программными средствами, относящимися к SFA– или CRM-системам и/или шаблонами и формами для создания и ведения всех видов планов, которые приняты в компании.

Принцип 7. Планирование работы с ключевыми клиентами. Этот принцип подчеркивает неприменимость общего подхода к планированию работы с ключевыми клиентами и требует учитывать особенности взаимодействия с ними при составлении отдельного плана по каждому ключевому клиенту.