Особенности управления небольшим коллективом

 

Как правильно управлять небольшим коллективом? Этот вопрос задают себе, наверное, все без исключения предприниматели занимающиеся малым бизнесом. Очевидно, что единственного верного ответа на этот вопрос дать практически невозможно. Проблема управления небольшим коллективом многогранна и каждая сторона этой проблемы оказывает влияние на те или иные способы контроля, планирования и мотивации. В итоге способы воздействия на персонал, как правило, связаны с целями организации, с воздействием внешней среды и с возможностями.

У небольшого коллектива есть свои плюсы и минусы для руководителя в достижении поставленных перед ним целей. Небольшой коллектив не требует больших материальных затрат, если речь не идет конечно о научных разработках или областей искусства, где высоко ценятся именно редкие профессиональные качества и высокая компетентность и образованность. Также небольшой коллектив не имеет серьезных проблем коммуникации внутри себя. Более подробно можно прочитать об этом в книгах по психологии малых групп.

Оптимальный размер команды 5-7 человек. Это повышает скорость выполнения коллективом поставленных задач и обеспечивает высокоскоростную обратную связь в случае возникновения каких-либо трудностей в работе. Небольшой коллектив, в большинстве случаев, не имеет скрытых деструктивных конфликтов, а при возникновении таковых, тут же становится очевидным для руководителя и позволяет ему не ждать удара из-за спины.

Если руководитель небольшой команды не может разглядеть в ней такие вещи как депрессию, волнение, зависть или даже враждебность или сговор подчиненных по отношению друг к другу или к начальству, ему следует задуматься о своей пригодности к руководству. И как минимум сходить на специальные курсы для руководителей, поскольку такие проблемы как внезапный отказ его подчиненных сотрудничать может привести к последствиям, которые отразятся и на руководителе и на организации в целом. Самое страшное, что такие деструктивные конфликты потратят время, которое, как известно, - деньги и вернуть это время не получится.

В зависимости от поставленных задач, в небольшом коллективе легче оценить вклад сотрудника в решении этих задач. Отсидеться в тени пока команда все сделает, а потом присоединиться к разделу награды в таком коллективе очень сложно. Также и с ошибками в работе, их сразу заметит руководитель, и страдать из-за чьей-то халатности не будет тот, кто в этом не виноват. Такие условия повышают мотивацию коллектива, его управляемость. Дают руководителю возможность максимально использовать материальные ресурсы мотивирования сотрудников.

Что касается социальных или моральных методов мотивации, то в небольшой группе они заложены уже в количестве ее участников. Чем меньше группа тем больше проявляются в ней индивидуальные качества ее членов и сотрудник не чувствует себя винтиком в машине или муравьем в муравейнике. Это также огромный ресурс мотивирования сотрудников. В крупных компаниях и больших коллективах нередки случаи утечки кадров связанных именно с этой проблемой. Конечно, сейчас в век высоких технологий, большинство рутинной работы выполняют машины, однако, как бы не были похожи действия сотрудников крупного коллектива и небольшой команды, разница в восприятии самого себя всегда остается в плюсе на стороне второй. Разделение обязанностей в небольшой группе является ясным и понятным каждому ее члену. Это исключает возможность параллельного выполнения одной и той же задачи. Вообще, распределение ресурсов и сил сотрудников это прямая задача руководителя, поэтому его роль имеет огромное значение.

К минусам небольшого коллектива, конечно, относится размер задач, которые можно перед ними ставить. Не стоит надеяться, что пять или семь человек сделают Вас воротилой бизнеса, какими бы высококомпетентными и одаренными они не были. Хотя конечно бывают и исключения, но ориентироваться все-таки надо на общую статистику малого предпринимательства в России. Также к минусам относится то, что в небольшой группе не все его члены взаимозаменяемы.

Существует опасность "незаменимых людей" и при внезапной потере одного из них нависает угроза над самой возможностью достигнуть поставленной цели. В идеале, взглянув на свой коллектив, руководитель должен знать, кого и кем он заменит в случае внезапного увольнения или иных причин. Также в небольшом коллективе существует опасность сговора подчиненных между собой. Цели такого сговора могут быть разными и не всегда позитивными для организации.

Одной из опасностей связанных с мотивацией малой группы может быть семейственность, и появление "любимчиков" руководителя. Это серьезная проблема, потому что в отличие от больших групп руководитель очень близок к подчиненным и от этого его роль становится еще важнее.

На разных этапах развития организации плюсы и минусы в управлении коллективом могут сильно отличаться друг от друга. Одно остается общим - личные качества руководителя, его компетентность, объективность оценок и, конечно, лидерские качества играют огромную роль. В управлении малой группой не получится свалить ответственность на плечи незнакомых людей. В случае провала пенять можно только на самого себя. И наказывать также придется людей, которых руководитель хорошо знает, а это не всем под силу.

Опасность субъективного подхода к проблемам в организации влечет за собой риск, однако, выявляет ее слабые места и дает возможности для развития. Руководителю, как малой, так и большой группы стоит запомнить одно правило: талантливый человек будет работать только у талантливого руководителя. Судить о том, кто талантливый, а кто нет, каждый волен сам.

Успех организации во многом зависит от формирования коллектива.

3.3. Формирование коллектива и организаторские способности
руководителя

Формирование коллектива

Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу, этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли коллектив стихийно или формируется сознательно и целенаправленно.

Прежде всего, речь идет о ясных и понятных целях предстоящей деятельности, соответствующих внутренним стремлениям людей, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчиниться групповой власти.

Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.

Еще одним условием успеха деятельности официального коллектива является сильный руководитель, а неофициального – лидер, которым люди готовы подчиняться и идти за ним к поставленной цели.

Наконец, каждый коллектив должен найти свое место, свою «нишу» в формальной структуре организации, где он мог полностью реализовать свои цели и возможности и не препятствовать делать это другим.

Началом формирования официального коллектива является решение о создании соответствующего подразделения, надлежащим образом оформление юридически. Затем определяется его функциональная структура, круг обязанностей, прав и ответственности для каждого сотрудника, создается надежная система информирования. Привлекаемым работникам официально сообщают о целях и задачах подразделения его и коллектива, возлагают на них персональные задачи с учетом их способностей и возможностей роста и совершенствования, целенаправленно формируют и поддерживают благоприятный морально-психологический климат.

 

3.3.2. Организаторские способности руководителя,
стили руководства

Организаторские способности руководителя наиболее подробно изучены Л.И. Уманским[9] и составляют основу для применения в практике. К ним относятся:

1) организаторское чутье, под которым понимают психологическую избирательность, способность быстро и глубоко вникать в психологию подчиненных; психологический ум, включающий умение найти для каждого подчиненного свое место в соответствии с его особенностями, заинтересовать его; психологический такт, выражающийся в способности находить подход к подчиненным, выбирать верный способ отношений с ними;

2)эмоционально-волевая сфера личности руководителя, представляющая способность воздействовать на подчиненных своим отношением к делу, требовательностью к себе и другим, проявлением критичности и самокритичности. Как мы видим, данная подструктура совсем не включает волевые качества руководителя, без которых невозможна управленческая деятельность.

3)склонность к организаторской деятельности руководителя, которая представлена наличием у него знаний, умений и навыков организаторской деятельности.

Педагогические качества руководителя необходимы для организации обучения и воспитания подчиненных и представляют собой:

♦ быстрое овладение педагогическими навыками и умениями;

♦ умение анализировать собственную деятельность;

♦ умение сравнивать результаты собственной деятельности
с результатами, достигнутыми другими;

♦ умение выделять достоинства и недостатки собственной
деятельности, перестраиваться в зависимости от поставленных
целей.

Морально-этические качества руководителя сегодня претерпевают существенные изменения. Этика бизнеса в настоящее время требует пересмотра некоторых устоявшихся принципов. По мнению опрошенных руководителей, к таким качествам относятся справедливость по отношению к другим людям, уважение других людей, умение держать слово, общи­тельность, доброжелательность в общении и обращении с подчиненными, сдержанность, уравновешенность.

Описанная гипотетическая модель личности руководителя проверялась четверть века назад на руководителях среднего и низкого уровня. Тогда были выделены несколько типов личности:

Специалист - наиболее выражена подструктура профессиональной компетентности руководителя;

Организатор - преобладает подструктура организаторских качеств;

Наставник - выражена подструктура педагогических качеств;

Специалист-организатор - выражены профессиональная компетентность и организаторские качества;

Организатор-наставник - наряду с организаторскими качествами выражены педагогические качества;

Специалист-наставник - наиболее выражены профессиональная компетентность и педагогические качества руководителя;

Гармоничный тип - все пять подструктур выражены почти одинаково по величине;

Неэффективный - все пять подструктур почти не выражены.

Как показали исследования (А.Л. Журавлев, В.Ф. Рубахин, В.Г. Шорин) выделенные типы личности руководителей имеют различную эффективность деятельности. Высокой эффективности соответствуют организаторские качества личности, профессиональной - профессиональная компетентность, социально-психологическую же эффективность обеспечивают педагогические качества.

Наиболее эффективными являются типы личности руководителей, у которых наиболее развиты организаторские качества в сочетании с профессиональной компетентностью или все подструктуры личности.

Таким образом, многие исследователи выделяют необходимость наличия целого ряда важных качеств для руководителя, называя их, например, волевые, организаторские и другие.

Необходимо помнить, что хороший, опытный руководитель всегда принимает обоснованное, эффективное решение (альтернативу). При невозможности выбрать лучшую альтернативу (например, они равнозначны) значение приобретает волевой выбор руководителем (волевое решение).

Все основные стили руководства в кратком изложении рассматривает Ильин Е.П.[10], опираясь на представлениях Курта Левина[11].Согласно им выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство — распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия.

Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.

Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.

По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность.

В авторитарном стиле можно выделить три подтипа:

Жесткий. Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают данный способ руководства, так как он уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.

Хозяйский. Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у тех ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать». Другие привыкают к такой системе руководства и будут порой стремиться к ее сохранению, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже «запрограммированы». В итоге данный подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.

Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества.

Все члены группы (коллектива) в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.

Одним из наиболее знаменитых был эксперимент, проведенный Левином вместе с коллегами Липпитом и Уайтом в 1939 году по выяснению влияния авторитарного и демократического климата на отношения членов группы и групповые явления.

В одном случае лидер целиком определял деятельность группы, он должен был говорить, что и как делать, распределять задания, формировать работающие пары, оценивать и критиковать работу; одним словом, доминировать над группой — так создавалась атмосфера авторитарного лидерства.

Во втором случае цели и средства их достижения устанавливались в результате группового обсуждения, участники всегда имели право выбора действий, сами распределяли работу и подбирали себе напарников; в своих оценках руководитель стремился к объективности и старался быть скорее членом группы, чем ее руководителем, что в целом, по мнению исследователей, и составляло суть демократического стиля лидерства.

При либеральном стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.

Существуют и иные классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и вышеприведенные стили. И. Ниномийя [12] (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую классификацию стилей руководства:

1.«Патриарх». Старается обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений.

2.«Птица страус». Ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для такого руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости.

3.«Индивидуалист». Стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.

4.«Педант». Все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, нередко никому не доверяет.

5.«Политик». Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.

6. «Посредник». Хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка.

7. «Прилежный бобер». Сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него — сам процесс работы.

 

И. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

М. Джеймс (М. James) [13] указывает шесть отрицательных типов руководителей:

1) Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю.

2) Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий своих подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность.

3) Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.

4) Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных.

5) «Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.

6) Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

Каждый будущий или настоящий руководитель, формируя свои положительные качества должен избегать тех качеств, которые присущи отрицательным типам руководителей.