Коммуникации в контексте иерархии — это улица с односторонним движением — КиберПедия 

Кормораздатчик мобильный электрифицированный: схема и процесс работы устройства...

Папиллярные узоры пальцев рук - маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни...

Коммуникации в контексте иерархии — это улица с односторонним движением



 

В принципе, организация представляет собой систему, имеющую в ос­нове сеть коммуникаций, которая связывает людей между собой и обес­печивает движение ресурсов внутри системы, придавая внутриорганизационным отношениям и взаимодействию смысл, форму, определенную направленность. Основная масса внутриорганизационной работы состо­ит в том, что люди излагают или принимают определенные сообщения, ставят вопросы и пытаются на них отвечать, определяют общее направ­ление движения или следуют этому направлению, направляют или удов­летворяют запросы, формируют определенные взгляды или придержи­ваются их, предлагают или принимают поддержку.

Коммуникации, принимая любые из указанных форм, представля­ют собой весьма чувствительный, тонко реагирующий объект. Поэтому даже незначительное, на первый взгляд просто несущественное раз­личие в понимании сути, которое характеризует, например, отноше­ния между персоналом и менеджерами, может значительно исказить передаваемую информацию. Независимо от формы коммуникации деформируются из-за присутствия таких возмущающих воздействий, как иерархия, бюрократия, авторитарный стиль управления, глубокая убежденность в том, что персонал нужно заставлять делать то, что, по предположению менеджеров, сотрудники не будут делать по собствен­ной воле.

Иерархия, бюрократия, сосредоточение властных полномочий — все это создает противоестественное неравенство между менеджерами и персоналом, проявляющееся в статусе, привилегиях, влиянии. Эти про­явления неравенства превращают организационные коммуникации в улицу с односторонним движением, что допускает возможность невер­ного истолкования смысла сообщений и намерений сторон. При этом нельзя исключать хронические срывы даже в том случае, если комму­никации тщательно продуманы и выстроены. Отношения на такой ос­нове побуждают каждую из сторон задавать не пытливые, развернутые вопросы по существу, а делать весьма ограниченные, узкие, язвитель­ные замечания, не относящиеся к делу, задавать вопросы с заранее из­вестным ответом, игнорируя непонравившиеся реплики. Такие отноше­ния обусловливают то, что доклады менеджеров превращаются в лекцию, запросы — в безапелляционное требование, желание менеджера выяс­нить мнение подчиненных выливается в жесткий допрос, вероятность выполнения данного обещания будет зависеть от подчиненности, а пред­ложение поддержки будет пустым или бессмысленным.

Эти факторы определяют то, что сообщения не достигают назначен­ной цели, а содержание организационных коммуникаций несколько видоизменяется. Сама используемая менеджерами поведенческая мо­дель определяет то, что персонал либо вообще не будет слушать своих начальников, либо будет делать поверхностные, недостаточно честные, эмоциональные или просто неуважительные замечания, в результате чего начинает пропадать доверие, становится трудно говорить о сотруд­ничестве, возрастает вероятность конфликтов, никто не хочет брать на себя ответственность за результат. Если бы такие негативные по­следствия поразили хотя бы часть коммуникационной сети, это все равно привело бы к огромным потерям, которых вполне можно было бы избежать.

Менеджмент как метод организации труда делает все, что в его си­лах, чтобы свести неразрешимые проблемы к вопросам, у которых может быть решение, попытавшись урегулировать их, не интересуясь не только мнением подчиненных, — которые, как правило, точнее осве­домлены о существе проблемы, так как имеют к ней непосредственное отношение,— но и исходными данными. Поступая таким образом, ме­неджеры не только грешат против логики, но подрывают также мо­рально-этические принципы. Но что еще хуже, они теряют из виду ту информацию, которая могла бы существенно повысить качество при­нимаемых решений.

Критерием свободы является возможность выбора. Осуществляя выбор между альтернативными вариантами, мы тем самым не только информируем окружающих о том, кто мы такие, но и остаемся сами собой. Выбор требует ответственности, - отказываясь от выбора, мы не просто становимся безответственными, мы занимаем по отношению к другим приниженное положение. Когда у нас нет выбора, мы обречены на рабское прозябание, нас сковывают невидимые цепи, воз­никновению которых мы, пожалуй, обязаны только самим себе.

По сути, управленческие решения являются местом демонстрации силы, влияния и доминирующего положения прирешении совместных вопросов. Это выбор одной группы, который неизбежно затронет интересы других сторон без их ведома. Управленческие решения не­зависимо от их сути уже сами по себе вызывают такую вполне пред­сказуемую реакцию со стороны персонала, как сопротивление, апатия, инфантильность, цинизм. В значительной степени усиливается враж­дебность, сопровождаемая пассивно-агрессивной моделью поведения, иссякает энтузиазм коллектива. Пропадают такие обычно ценимые управленцами качества, как творческий подход, инициатива, ответ­ственность, лояльность и ряд других качеств.

Решения, принимаемые в контексте самоуправления, напротив, представляют собой демонстрацию хозяйского подхода, сотрудниче­ства, демократии. В данном случае выбор делают все, кою могут за­тронуть его последствия; что требует участия всех заинтересованных сторон. Уже сами по себе такие решения определяют такую заранее известную реакцию, как готовность брать на себя ответственность, не­зависимость, автономность, заинтересованность. Улучшается качество коммуникаций, укрепляется боевой дух коллектива. Такие решения в значительной степени способствуют полному раскрытию творческого потенциала, лояльности, хозяйственности и других поведенческих ас­пектов, к которым менеджеры обычно относятся с одобрением.

Не так давно на одном Интернет-форуме всем рядовым сотрудни­кам было предложено представить на рассмотрение наиболее характерные высказывания своих менеджеров. Наиболее яркие выдержки, иллюстрирующие нашу точку зрения, приведены ниже. Если не де­лать поправки на комизм этих высказываний, то весь их негативный эффект, сказавшийся на моральном климате и производительности, будет совершенно очевиден:

 

«Все, что мне нужно, — это конкретный список неопределенных про­блем, с которыми нам предстоит столкнуться».

 

«Вы не должны пользоваться электронной почтой для передачи дан­ных и обмена информацией. Она нужна для нашего бизнеса».

 

«Этот проект крайне важен, мы не можем допустить, чтобы его реа­лизации помешали еще более важные цели».

 

«То, что это правильно, не служит оправданием того, что вы дей­ствуете с опережением графика. Никто не поверит, что вы решили эту проблему за один день! Мы работаем над ней уже несколько месяцев. Короче, поработайте еще несколько недель, а я дам вам знать, когда будет самое время сообщить всем о полученных резуль­татах».

 

«Скончалась моя сестра, а ее похороны были назначены на поне­дельник. Когда я сообщил об этом своему менеджеру, он заметил, что она умерла как будто специально, чтобы я не вышел на работу в самый загруженный день в году. Затем он поинтересовался, нельзя ли перенести похороны на пятницу, пояснив, что это было бы для него более удобно».

 

«Мы знаем, что у нас есть проблема с внутриорганизационным об­меном информацией, но мы не будем это обсуждать с персоналом».

 

«Однажды мой начальник попросил меня представить отчет о со­стоянии проекта, над которым я работал. Я уточнил сроки, спросив можно ли представить его завтра. Ответ: "Если бы он мне нужен был завтра, я бы завтра и попросил!"»

 

Эти курьезные комментарии не являются чем-то исключительным, общение с начальством представляет собой неиссякаемый источник таких нелепостей. В самом деле, мы настолько привыкли к нефункци­ональным коммуникациям, что нам уже трудно разглядеть их систем­ную подоплеку. Мы должны выразить свою признательность герою комиксов Дилберту (см., например, рубрику «Take rest with Dilbert» в газете «St-Petersburg Times») не потому, что он высмеивает идиотизм отдельных менеджеров, а потому, что он раскрывает идиотизм самой системы, которая становится все более бессмысленной, неэффектив­ной, чреватой весьма болезненными ошибками. Мы смеемся, потому что мы не находим времени, чтобы провести диагностику системных пороков и устранить их.

Нас беспокоит, конечно, не столько доля абсурда, характерная для высказываний отдельных менеджеров, сколько вопрос о том, почему эти нелепости не только становятся возможными, но и остаются как тако­вые, и насколько они связаны с самой системой менеджмента. Нам хо­телось бы выяснить, насколько подобные высказывания имеют отно­шение к сказке о голом короле, которому никто не осмеливался сказать, что он голый, из-за его исключительного положения и власти. Мы на­столько привыкли к подчас бессмысленному, властолюбивому и назой­ливому поведению начальников самых разных рангов, что мы готовы мириться даже с самыми нелогичными и вредными последствиями их деятельности. Как ни печально, все мы в какой-то степени являемся их соучастниками, если не хотим найти способ выявить нелогичность и показать смехотворность их решений, исправить последствия.

 

 

Иерархия и коммуникации

 

Ян Карлсон, легендарный президент SAS Airlines, который, повысив стандарты качества, вывел свою компанию на лидирующие пози­ции в отрасли, так описывал нежизнеспособную основу коммуни­каций в условиях иерархического менеджмента:

 

Задача топ-менеджмента заключается в том, чтобы, принимая все необходимые для функционирования компании решения, сохранять ее работу под контролем. Решений предстоит принимать столько, что этот процесс не оставляет времени ни на что другое. Отсюда естественно следует вывод, что необходимы посредники, которые должны донести суть этих решений до всех подразделе­ний. Поэтому сформировался заметный слой представителей сред­него управленческого звена, которые составляют на основе решений топ-менеджмента инструкции, правила, программы и приказы, обязательные к исполнению рядовыми работниками. Несмотря на то что эти посредники называются «средним управленческим звеном», по сути, они не имеют к менеджменту никакого отношения, если понимать под «менеджером» того, кто принимает свои собственные решения в сфере своей компетенции. В действительно­сти менеджеры средней руки выполняют функции ретранслятора, информирующего о решениях, принятых на верхних уровнях кор­поративной пирамиды.

 

Неспособность принимать решения в сфере собственной компетен­ции или хотя бы ретранслировать решения высшего менеджмента как можно точнее и пропускать информационные потоки не только сверху вниз, но и в обратном направлении — не является чем-то исключи­тельным. Скорее, все это является заранее прогнозируемым результа­том иерархического распределения власти, из чего следует вывод о необходимости реконструкции систем и структур, которые возлагают на менеджеров ответственность за осуществление организационных коммуникаций.

С целью определить, какие проблемы персонал относит к катего­рии «не обсуждаемых», Кэтлин Д. Райн и Дэниэл К. Ойстрах провели в ряде компаний опрос, показавший, что к «исключительной сфере компетенции менеджмента» персонал относит 49% предложенных ва­риантов. Неготовность персонала говорить на указанные темы объяс­нялась в основном опасениями нежелательных последствий и возмож­ной мести со стороны начальства. Однако значительная часть вопросов, не подлежащих обсуждению, скрывала более глубокую проблемати­ку, которая, получив должное внимание, могла бы бытьуспешно рас­крыта, что существенно повысило бы шансы организации на успех.

Коммуникации могут способствовать усилению, развитию, могут выступать в качестве поощрения, а могут быть неподобающими, не­приятными, могут заставить испытать глубокое разочарование. По­смотрите на рис. 4.1 и спросите себя, что произойдет с любыми комму­никациями в данной структуре?

Показанное стрелочками движение информационных потоков, ха­рактерное для организаций, построенных на принципах иерархии, дает представление и о некоторых других весьма распространенных недо­статках. Во-первых, нисходящее движение информации сопряжено с тем, что при прохождении каждого уровня управленческой структуры она претерпевает едва заметные изменения, что обусловливает необ­ходимость максимального упрощения исходной информации для того, чтобы она дошла до пользователя в неизменном виде. В результате непосредственные исполнители, гадая, что же конкретно имелось в виду, начинают руководствоваться не подлинными
 
 

решениями топ-менеджмента, а слухами и сплетнями.

 

Во-вторых, огромный объем информации, стремясь пробиться сни­зу вверх, подвергается определенной фильтрации, и конечной цели достигает лишь незначительная часть восходящих информационных потоков. На каждом из уровней управленческой структуры эта инфор­мация будет по возможности сжиматься и упрощаться, что может сде­лать ее практически бесполезной. Таким образом, «верхи» заведомо теряют связь с «низами», принимая в результате принципиально важ­ные решения, основываясь на неточных данных, что неизбежно заста­вит непосредственных исполнителей усомниться в компетентности высшего руководства. В то время как основной объем информации по определенной проблеме исходит из основания организационной пи­рамиды, большая часть решений, касающихся урегулирования этих проблем, спускается сверху. В результата те, кто сверху, принимают неадекватные, неэффективные и несвоевременные решения, а те, кто снизу, чувствуют свое бессилие и унижение, ощущают проявляемое руководством недоверие.

В-третьих, может нарушаться порядок распространения информа­ции. Каждый менеджер имеет возможность изменить значение пе­редаваемой информации, заблокировав или хотя бы задержав её дви­жение, руководствуясь собственной оценкой её значимости. Кроме того, можно немного исказить содержание самого сообщения. По­скольку подразделения, составляющие одну из вертикалей, в какой-то степени находятся в состоянии конкуренции за ограниченные ресурсы, а борьба между менеджерами с движением к вершине пира­миды становится все более ожесточенной, логично предположить обусловленный личными интересами или интересами отдела мотив исказить передаваемое сообщение или вообще «не дать хода» инфор­мации. Также следует отметить, что относительная изолированность разных подразделений служит причиной распространения слухов и дезинформации.

В-четвертых, в каждом отделе и на каждом уровне управления по­ступающие сообщения будут каждый раз заново интерпретироваться так, чтобы соответствовать собственным ожиданиям, собственному восприятию, собственной практике, собственным желаниям. Если со­общение снизу содержит критическую информацию об отделе или са­мом менеджере, то, скорее всего, следует ожидать либо жесткой редак­туры, либо прекращения движения информации, и случится обратное, если отдел или менеджер будет представлен в выгодном свете. В связи с этим прослеживается тенденция пропускать хорошую информацию о своих коллегах и плохую информацию о своих соперниках.

В-пятых, какие бы формы ни принимало искажение информации, в локальных масштабах это заведомо вызовет личную неприязнь, про­тивостояние отделов, ощущение вины и неполноценности, сопротив­ление переменам, недоверие, неразрешимые конфликты, снижение мотивации и рабочего настроения, другие последствия, имеющие весь­ма длительный негативный эффект. В более крупных масштабах это может привести к настолько серьезному параличу и нарушению функ­циональности, что это может вызвать окончательный крах всей орга­низации.

И это далеко не все искажения, обусловленные воздействием иерар­хического управления организацией. Менеджеры, контролируя про­пускные коммуникационные каналы и ретранслируя как восходящие, так и нисходящие информационные потоки, крайне затрудняют до­ступ к существенной информации. В свою очередь, это льет воду на мельницу слухов и сплетен, которая активно работает в тех организа­циях, где подорваны основы доверия и систематически искажается ин­формация.

 

Слухи и сплетни

 

Немало времени и энергии персонал тратит на то, чтобы создать аль­тернативную системе управленческих связей неофициальную сеть коммуникаций, в основу которой положены распространяющиеся в организации слухи. Разветвленная «подпольная» система распростра­нения информации, питающаяся слухами, инсинуациями, предвзяты­ми, субъективными оценками и кривотолками, является частью куль­туры любой организации с функциональными нарушениями.

На одном из проводимых нами семинаров мы стали свидетелями разговора между менеджерами о новой инициативе по сокращению штатов, касающейся их отделов. Прелесть в том, что об этой инициа­тиве должны были официально объявить только в конце рабочего дня! Как только это решение было принято на уровне исполнительных ди­ректоров, эта информация сразу стала достоянием неофициальной коммуникационной сети и лишь потом дошла до того, кому она пред­назначалась. Нередко наилучшим информационным источником слу­жат именно распространяющиеся в организации слухи, и даже несмот­ря на то, что они бывают порой крайне неточными, общие тенденции они отражают в принципе правильно.

Многие менеджеры сообщают о том, что они часто ощущают свою беспомощность при попытке хоть как-то контролировать опутавшую организацию систему распространения слухов. Их коробит злонаме­ренность слухов, они осознают невозможность ответить, определить источник распространения слухов также не представляется возмож­ным, и, наконец, менеджеры чувствуют себя в изоляции. Забавно, но ведь именно стремление руководителей не допустить персонал к важ­ной информации во многом является причиной развития альтернатив­ной системы коммуникаций.

Слухи отражают страх перед неизвестностью. Они заменяют точ­ное знание о прошлом и реалистичные представления о будущем, за­полняя вакуум, созданный немногословностью официальных источ­ников. Слухи являются в какой-то мере некоей формой отмщения бессильных, напуганных, униженных и неуверенных. И отмщение на­правлено против тех, кто обладает достаточными полномочиями, что­бы быть вполне информированным. Именно слухи компенсируют пустоту официальных заявлений, бюрократических лозунгов, мар­кетинговых гипербол, противостоят лицемерию и склонности руко­водства к репрессиям.

Большинство организаций ограничивают доступ к информации, основываясь на определении «что кому следует знать» или «для чьих глаз что предназначается», при этом, конечно, чем ближе к вершине иерархической пирамиды, тем шире доступ к информации. Решение о том, кого допустить к конкретной информации, а кого нет, принимает­ся обычно менеджерами, которые, естественно, делают информацию более доступной для своей «группы поддержки» и накрывают ее для «оппозиции», используя ее, таким образом, в качестве инструмента для осуществления политики «кнута и пряника». Однако доступ к инфор­мации дает также менеджерам возможность стратегически мыслить, поскольку они имеют более полное представление об общем положе­нии дел. Это создает видимость, что они, все видя и все зная, могут влиять на события. В этом смысле сохранение конфиденциальности информации кажется накликанной бедой. Не имея доступа к значи­мой информации, сотрудники начинают казаться недостаточно умны­ми, мало информированными и неспособными к ответственному вы­полнению заданий, а это служит прекрасным аргументом в пользу сохранения гегемонии иерархического менеджмента.

В условиях иерархической системы управления возможность конт­ролировать или хотя бы отслеживать доступ к информации идет рука об руку с влиянием и статусом, порождая, тем не менее, проблему иска­жения и снижения доверия к информации. Организация, как и любая другая система отношений, подвергается опасным перекосам и разложению не только по причине лжи и неверной оценке информации, но также из-за ее сокрытия и излишней конфиденциальности.

Ограничение доступа к информации, связанное с потребностью об­ладать исключительным знанием, обусловливает формирование системы распространения слухов, которая, довольно точно воспроизводя информацию недостаточно падежных в определенном смысле офици­альных источников, дает возможность узнать практически все. Одна­ко продублированность системы коммуникаций заставляет относит­ся с недоверием к информации как официальных, так и неофициальных источников либо потому, что менеджеры могли исказить или утаить некоторые данные, либо потому, что персонал мог неверно истолко­вать суть попавшей в его руки довольно скудной информации, пыта­ясь составить полную картину на основе фрагментов.

Недоверие, создавшееся в результате того, что одни обладают зна­нием, а другие нет, часто имеет те последствия, что менеджеры абсо­лютно не осведомлены о том, что происходит в «низах». Каждая из сторон хранит молчание, соблюдая негласное соглашение не совершать обмена информацией. Каждая из сторон совершенствует свое мастер­ство и укрепляет свои позиции, а в результате теряет всякую способ­ность влиять на события, так как последующие коммуникации будут связаны с отторжением, предательством и бесчестностью.

На самом деле потребность в знании распространяется абсолютно на всех сотрудников организации, так как тот, кто располагает всеми фактами, ощущает себя более уверенно и спокойно, принимает наибо­лее оптимальные решения, действует таким образом, чтобы повысить ценность организационной структуры. Эти выводы представлены в книге Джона Кейса «Открытый менеджмент: грядущий переворот»: «В компаниях, которые исповедуют принцип открытости, люди при­выкли следовать фактам и оказывают существенную помощь в приня­тии решений. Они научились думать и действовать как собственники, как предприниматели, уже не ощущая себя наемными работниками».

Есть бесчисленные примеры корпораций, некоммерческих органи­заций и государственных структур, открывших карты перед свои­ми сотрудниками, которые значительно выиграли от колоссального всплеска производительности и улучшения рабочего настроения кол­лектива, последовавших за раскрытием информации. В одной из про­изводственных компаний, расположенной в Южной Калифорнии, ко­торая обеспечила доступ сотрудников к самой последней информации о потребителях и клиентах, издержках и доходах, а также к повсемест­но считающейся конфиденциальной информации об окладах и пре­миальных, производительность труда выросла примерно на 40%.

Есть множество способов раскрытия информации. Компания может сжать свою организационную структуру, доверить информацию коман­дам, выстроить горизонтальные коммуникационные связи, обновлять информацию в корпоративной электронной сети, поощрять конструк­тивную критику и выявление проблем, сформировать консенсус, обес­печить стоимостную оценку по всем направлениям, обеспечить обрат­ную связь на постоянной основе.

В организациях, руководствующихся принципами демократии, ин­формационный барьер существенно снижен, происходит обмен опы­том и знаниями, слухи подвергаются сомнению, между отдельными сотрудниками существует здоровая конкуренция, а разделенная ответ­ственность за общий успех организации значительно крепнет. Там, где необходимость информированности каждого сотрудника не подверга­ется сомнению, меньше времени уходит на опровержение дезинфор­мации, разрешение конфликтов, компенсацию ущерба, причиненного распространением слухов и домыслов. С ликвидацией ряда управлен­ческих функций и воплощением идеи самоуправления значительно повышается производительность труда, улучшается качество комму­никаций и моральное состояние коллектива.

 




Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰)...

Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначен­ные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой...

Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим...

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций...



© cyberpedia.su 2017-2020 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!

0.012 с.