Шестиуровневая модель обзора собственной работы

Выбор должен основываться на приоритетах. Однако большинство моделей для определения приоритетов оказываются ненадежными инструментами в контексте большинства наших реальных рабочих задач. Чтобы понять, в чем ваши приоритеты, вы должны знать, что представляет собой ваша работа. Существует как минимум шесть точек зрения, с которых можно дать это определение. Можно использовать метафору горизонта, или дистанции восприятия. Если смотреть вниз из окна здания, с высоты разных этажей можно заметить разные вещи.

Горизонт 5: Миссия и принципы

Горизонт 4: В и дение

Горизонт 3: Цели

Горизонт 2: Зоны ответственности и внимания

Горизонт 1: Текущие проекты

Основание: Текущие действия

Начнем снизу вверх.

 

 

Основание: Текущие действия. Это полный список всех дел, которые вам необходимо выполнить: телефонных звонков, которые вы должны сделать, электронных писем, на которые должны ответить, поручений, которые должны выполнить, и назревших вопросов, которые нужно донести до босса и до второй половины. У вас, вероятно, набралось бы не менее сотни таких дел, и это при условии, что на этом поток входящей информации остановится и не добавится ничего нового.

 

 

Горизонт 1: Текущие проекты. Большинство текущих действий относятся к тем 30–100 проектам, которые для вас актуальны в настоящий момент. В данном случае вы стремитесь достичь относительно краткосрочных результатов, например установить дома новый компьютер, организовать конференцию по продажам, переехать в новый офис, попасть на прием к стоматологу.

 

 

Горизонт 2: Зоны ответственности и внимания. Ваши проекты и действия обусловлены вашими ролями, интересами и обязанностями. Это те ключевые области жизни и работы, в которых вы хотите достичь результатов и соответствовать стандартам. Ваша работа может касаться таких вещей, как стратегическое планирование, развитие персонала, административная поддержка, исследование рынка, обслуживание клиентов или управление активами. В вашей личной жизни есть аналогичный ряд чрезвычайно важных областей: здоровье, семья, финансы, атмосфера в доме, духовность, возможность восстановить силы и т. д. Это не задачи, которые необходимо завершить, — скорее критерии оценки нашего опыта и наших действий для сохранения баланса и устойчивости в своей работе и личной жизни. Учитывая эти обязанности и анализируя их, можно сформировать комплексный подход для оценки всех своих проектов.

 

 

Горизонт 3: Цели. То, чего вы хотите добиться в различных областях вашей жизни и работы через один-два года, добавит еще одно измерение в определение вашей работы. Нередко достижение целей и задач в работе требует смещения фокуса деятельности, так как возникают новые обязательства. В личной жизни, возможно, вы тоже хотели бы что-то завершить или обозначить, и это привнесло бы значимость в одни аспекты вашей жизни и нивелировало другие.

 

 

Завершайте начатые проекты, выполняйте взятые на себя обязательства, исполняйте обещания, и тогда и ваше бессознательное, и ваше сознание добьются успеха, что даст вам ощущение законченности, значимости и целостности.

Джон-Роджер (Роджер Делано Хинкинс), психолог

 

 

Горизонт 4: В и дение. Наличие долгосрочных проектов (три-пять лет) заставляет мыслить более широкими категориями: это организационные стратегии, общие тренды, обстоятельства, влияющие на изменения в личной жизни и карьере. Внутренние факторы включают в себя долгосрочные карьерные ожидания, семейные и финансовые ожидания, ожидания по уровню жизни. Факторы внешней среды могут охватывать изменения, влияющие на вашу работу и компанию, например развитие технологий, глобализация, рыночные тенденции и конкуренция. Решения такого рода легко могут изменить вашу работу на многих уровнях.

 

 

Горизонт 5: Миссия и принципы. Это взгляд на картину в целом. Зачем существует ваша компания? Зачем существуете вы? Что действительно для вас важно в любой области? Изначальная миссия определяет, что на самом деле представляет собой ваша работа. Это основное описание вашей работы. Все задачи, в и дения, перспективы, проекты и действия проистекают из этого и ведут к этому.

Эта аналогия с горизонтом может быть спорной, и в реальной жизни представления о вашем фокусе и при­оритетах не всегда соответствуют пере­численным уровням. Тем не менее эти горизонты могут сформировать полезную модель, которая напомнит о многоуровневом характере ваших обязательств и задач.

 

 

Минута за минутой, день за днем у вас нет времени думать. Вам нужно что-то, о чем уже подумали.

Очевидно, что нужно учесть множество факторов, прежде чем вы убедитесь, что приняли оптимальное решение о том, что делать и когда. «Определение приоритетов» в традиционном смысле, как фокус на долгосрочных целях и ценностях, все-таки не создает практической основы для решения подавляющего большинства задач, с которыми вы сталкиваетесь каждый день. Управление рабочим процессом на всех уровнях обеспечивает гораздо более целостный подход к тому, как справиться с делами и испытать удовлетворение по этому поводу.

Во второй части книги приведены практические рекомендации по использованию этих моделей принятия решений, а также лучшие практики по сбору, обработке, планированию, организации и анализу, которые помогут вам использовать эти модели более эффективно.

 

3. ТВОРЧЕСКИЙ ПОДХОД К РАБОТЕ: ПЯТЬ ЭТАПОВ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ, которые помогают держать ситуацию под контролем: 1) четко определенные результаты (проекты) и следующие действия, необходимые для достижения результата; 2) напоминания в надежных системах, которые нужно регулярно проверять. Это так называемый горизонтальный фокус. Звучит просто, тем не менее применение этого процесса на практике может принести выдающиеся результаты.

 

Усиление вертикального фокуса

Практически во всех случаях горизонтального фокуса бывает дос­таточно. Тем не менее иногда может потребоваться больше усилий, чтобы взять ситуацию или проект под контроль, найти решение или удостовериться, что правильно определены все необходимые шаги. Здесь в действие вступает вертикальный фокус. Понимание того, как мыслить продуктивно в этом контексте и как интегрировать результаты в вашу персональную систему, — это второй важный навык, необходимый для интеллектуального труда.

 

 

Если думать о большом, пока занимаешься малым, все мелочи будут двигаться в нужном направлении.

Элвин Тоффлер, философ

Мыслительная работа не обязательно должна быть сложной. Б о льшая часть планирования происходит в неформальной обстановке, буквально на салфетке, например, когда вы за чашкой кофе обсуждаете с коллегой содержание и структуру маркетинговой презентации. По моему опыту, это наиболее эффективный вид планирования с точки зрения соотношения затраченной энергии и полученного результата. Конечно, время от времени необходимо разрабатывать более формальную структуру или план, чтобы прояснить основные действия, их последовательность или расставить приоритеты. Более детальный план также потребуется для координации действий в сложных ситуациях, например, если несколько команд должны совместно работать над разными частями проекта или нужно подготовить бизнес-план, чтобы убедить инвестора в том, что вы понимаете, что делаете. Однако, как правило, в общих случаях для проявления творческого подхода бывает достаточно ручки и листа бумаги.

Я часто замечал, что с точки зрения проектного мышления самая большая потребность профессионалов не имеет никакого отношения к более формальным моделям. Люди, которым требуются более формальные модели, или уже нашли их, или могут получить в рамках специальных образовательных программ. По моему наблюдению, для большинства людей проб­лемой является отсутствие модели сосредоточения внимания на проекте. Нам нужно знать, как оценить и поддержать наше мышление, каким бы неформальным оно ни было. В определенные моменты, несомненно, полезны официальные встречи по планированию и высокотехнологичные инструменты планирования (например, программное обеспечение для управления проектами), но очень часто участникам официальной встречи требуется встретиться еще раз, иногда в менее формальной обстановке, с бумагой и ручкой, чтобы проект действительно обрел для них очертания и они могли бы взять ситуацию под контроль. На официальных встречах часто опускают обсуждение самого главного вопроса: почему этот проект вообще нужно делать? Или же не уделяют достаточно времени мозговому штурму — разработке идей, о которых никто не задумывался, но благодаря которым проект мог бы стать интереснее, выгоднее и, возможно, даже веселее. Наконец, на таких встречах редко действительно определяют следующие конкретные действия и обязательства по различным аспектам плана проекта.

 

 

Цель состоит в том, чтобы прояснить ситуации или проекты и взять их под контроль, чтобы больше о них не беспокоиться и не потерять потенциально полезных идей.

Хорошие новости: существует эффективный способ обдумывания проектов, ситуаций и отдельных вопросов, который приносит максимальную пользу при минимальных затратах времени и сил. Это то, как мы сами по себе планируем что-то, когда осознанно стараемся взять ситуацию под контроль или просто действуем для достижения желаемого результата. По моему опыту, когда люди сами по себе уделяют больше времени планированию — неформальному и в том формате, который им удобен, — они избавляются от стресса и достигают лучших результатов.

 

Модель естественного планирования

Вы уже знакомы с самым талантливым и гениальным планировщиком в мире: это ваш мозг. Фактически вы и есть машина планирования. Вы планируете, когда оденетесь, пообедаете, пойдете в магазин или просто начнете говорить. Этот процесс кажется случайным, однако каждому физическому действию предшествует довольно сложная последовательность шагов, происходящая в мозгу. Для выполнения практически любого действия ваш мозг совершает пять шагов:

 

1)-определяет цель и принципы;

2)-визуализирует результат;

3)-проводит мозговой штурм;

4)-осуществляет организацию;

5)-определяет следующие конкретные действия.

 

 

Самый опытный планировщик в мире — ваш мозг.

 

 

Простой пример: планирование похода в ресторан

Вспомните, когда вы последний раз ходили в ресторан. Что побудило вас это сделать? Это могло быть что угодно: желание утолить голод, пообщаться с друзьями, отметить особое событие, подписать контракт или начать романтические отношения. Как только любая из этих причин стала реальным намерением, вы начали планировать. Ваше намерение было вашей целью, и это привело к автоматическому запуску внутреннего процесса планирования. Ваши принципы обозначили границы, в рамках которых будет развиваться ваш план. Возможно, вы не думали осознанно о своих принципах в контексте похода в ресторан, но вы ими руководствовались: стандарты сервиса и кухни, доступность, удобство — все эти факторы сыграли свою роль. В любом случае ваша цель и принципы стали определяющим стимулом и границами процесса планирования.

Как только вы решили воплотить свою цель в жизнь, каковы были ваши первые мысли по существу? Вряд ли такими: «Пункт II.А.3.b в моем плане». Ваши первые мысли были, скорее всего, такими: «Итальянская кухня в ресторане Giovanni» или «Боковой столик в Bistro Cafe». Возможно, у вас в голове всплыла приятная картинка, как может пройти этот вечер, кто из гостей будет присутствовать, как сложится атмосфера и/или итог вечера. Это была ваша визуализация результата. В то время как целью является ответ на вопрос «зачем вы идете в ресторан?», визуализация отвечает на вопрос «что?» — иными словами, каким должен быть физический мир вокруг вас, его образы, звуки, ощущения, чтобы это наилучшим образом соответствовало вашей цели.

Как только вы визуализировали цель, что начал делать ваш мозг? О чем он начал думать? «Во сколько мы должны пойти?»; «Работает ли ресторан сегодня вечером?»; «Будут ли свободные столики?»; «Какая будет погода?»; «Нужно ли переодеться?»; «Не нужно ли заправить машину?»; «Насколько мы голодны?» Это мозговой штурм. Все эти вопросы — часть естественного творческого процесса, который начинается, как только вы принимаете решение достичь определенного результата, которого еще нет. Мозг замечает несоответствие между тем, к чему вы стремитесь, и той отправной точкой, в которой вы находитесь, и начинает избавляться от этого когнитивного диссонанса, стараясь заполнить пуст о ты. Это начало фазы «как» в процессе естественного планирования. При этом мыслительный процесс идет несколько сумбурно и бессистемно. В голову приходит множество деталей, касающихся этого вечера в ресторане. Вам совсем не нужно физически записывать все эти мысли на листе бумаги, тем не менее в сознании произошло нечто очень похожее на этот процесс15.

Когда вы сгенерировали достаточное количество идей и деталей, вам ничего не остается, как начать их организовывать. Вероятно, вы подумали или сказали: «Сначала нужно узнать, работает ли ресторан» или «Давай позвоним Андерсонам и спросим, не хотят ли они к нам присоединяться?» Когда у вас возникли разные мысли относительно результата, ваш мозг автоматически начал сортировать их по компонентам (подпроектам), приоритетам и/или последовательностям действий. Компонентами будут: «Нам нужно решить вопросы с логистикой, людьми и местом». Приоритеты — это: «Важно выяснить, действительно ли клиент хочет пойти на ужин в ресто­ран». Последовательности действий: «Сначала мы должны узнать, открыт ли ресторан, потом позвонить Андерсонам, а затем одеться соответствующим образом». Это та часть процесса естественного планирования, которая содержит проблему, сравнение и оценку в самых их явных формах. Что-то одно лучше, больше или важнее чего-то другого.

 

 

Ключ к разумной мысли — более разумное мышление.

Наконец (при условии, что вы действительно хотите взяться за этот проект, в данном случае пойти в ресторан), вы концентрируетесь на следующем конкретном действии, которое необходимо предпринять, чтобы реализовался первый компонент. «Позвонить в Cafe Rouge, узнать, открыты ли они, и зарезервировать столик».

Эти пять фаз планирования проекта наступают естественным образом, чем бы вы ни занимались в течение дня. Так вы создаете что-то новое, будь то ужин в ресторане, приятный вечер, новый продукт или новая компания. У вас возникает желание что-то сделать, вы представляете себе результат, генерируете подходящие идеи, структурируете все это и, наконец, определяете конкретное действие, с которого нужно начать, чтобы воплотить свою мечту в реальность. И все это у вас происходит само собой, без усиленных размышлений.

 

 

Процесс естественного планирования не обязательно является нормой

Однако руководствуются ли процессом планирования, описанным в предыдущей главе, например, в вашей компании, когда собираются провести обучающий тренинг для сотрудников? Или когда IТ-специалисты собираются устанавливать новую систему? Таким ли образом вы будете организовывать собственную свадьбу или слияние компаний?

 

 

Вы представили себе невероятный успех в каком-то из недавних начинаний?

Вы сформулировали главную цель проекта и донесли ее до каждого, кому следует о ней знать? Вы решили, каких стандартов и модели поведения следует придерживаться, чтобы добиться успеха?

Вы визуализировали для себя результат и учли все новые факторы, которые могут возникнуть как следствие этого итога?

Вы приняли во внимание абсолютно все детали, которые могут повлиять на результат?

Вы определили компоненты, критически важные для выполнения задачи, ключевые события и конечный результат?

Вы определили все те аспекты проекта, с которых можно начать прямо сейчас? Какое конкретное действие можно предпринять по каждому из них и кто за что отвечает?

У большинства людей, с которыми мне довелось работать в качестве наставника и консультанта, коллективный ответ на все перечисленные вопросы: скорее всего, нет. Вероятно, остались по крайней мере несколько невыполненных компонентов модели естественного планирования.

На некоторых семинарах я предлагаю участникам, используя эту модель, составить план одного из своих текущих стратегических проектов. Буквально за несколько минут они проходят через все пять фаз и бывают удивлены, какого прогресса удалось достичь по сравнению с тем, что они пытались сделать раньше. Один из участников потом подошел ко мне и сказал: «Даже не знаю, благодарить мне вас или злиться. Я только что завершил бизнес-план, который собирался писать в течение нескольких месяцев, и теперь у меня не осталось оправданий, чтобы не взяться за его исполнение!»

Попробуйте и вы, если хотите. Выберите один из своих проектов: новый, или с которым не можете справиться, или который нуждается в небольших улучшениях. Подумайте о цели. Представьте себе желаемый результат: в какой точке вы будете находиться физически, финансово, с точки зрения репутации или других аспектов? Проведите мозговой штурм по поводу возможных действий. Приведите в порядок свои идеи. Решите, какими должны быть следующие шаги. У вас появилась ясность, чего вы хотите добиться и как это сделать?

 

Модель неестественного планирования

Чтобы подчеркнуть важность применения модели естественного планирования для всех более серьезных задач, сравним ее с «обычной» моделью планирования, которая используется чаще всего. В моем понимании это модель неестественного планирования.