Психолог в руководящем звене

В прежние времена — либо по необходимости, либо по традиции — во главе многих психиатрических отделений, больниц и психиатрических клиник сто­яли психиатры. С переменами, которые принесло с собой управляемое лечение, большинство руководя­щих постов сейчас занимают социальные работники, психологи или специально подготовленные администраторы. Как вытекает из критериев модуля 15.1, роль руководителя подразумевает наличие особых навыков межличностного общения и специальных управленческих познаний и лексикона. Она требует понимания параметров организационного здоровья или преуспевания и неизменно проактивной пози­ции, нацеленной на стремление к единой цели, а так­же на гарантии того, что программы усовершенство­вания претворятся в реальное усовершенствование. Весьма вероятно, что у многих психологов достаточ­но быстро в той или иной форме появится возмож­ность руководить. В больницах и университетах пси­хологу часто предлагают заведование небольшим отделением или программой; можно возглавить коммунитарное агентство или занять один из постов, ранее сохранявшийся за психиатрами, вместо про­фессионалов охраны психического здоровья штатно­го или федерального уровня. Представляется веро­ятным, что если дела пойдут так и дальше, то изряд­ная доля непосредственного лечения и ухода за пациентами в общественных и частных учреждени­ях будет передана в руки не столь дорогостоящих профессионалов и непрофессионалов, а клинические психологи займутся супервизией, консультировани­ем и управлением.

Психологи привносят в управление услугами оп­ределенные ценные навыки и знания. Однако, как настойчиво подчеркивает Бисно (Bisno, 1988), психо­логам следует осознать, что навыки клинической и консультационной работы с клиентами (на микроуров­не) — не то же самое, что интерперсональные навы­ки, которые необходимы при руководстве (в большей мере на макроуровне). В роли администратора приходится иметь дело и с коллегами, и с организа­ционными структурами и процессами, и с особенно­стями власти и политики, которые обычно не пред­ставлены в индивидуальных и групповых клиниче­ских ситуациях. Менеджеры стремятся продвинуть преуспевание организации по одному или несколь­ким критериям из модуля 15.1. Как бы между про­чим говорится, что «служащие работают в системе, а лидеры — над системой, усовершенствуя ее».

Главное — уяснить, что менеджеры стоят в каче­стве мостиков между людьми внутри организации и вне ее. В их обязанности входят связи с более круп­ными системами, но в то же время они должны быть сензитивными к вопросам внутреннего структурно­го и кадрового характера. Неопытный менеджер дол­жен также быть знаком с отчетностью, трудовым кодексом, планированием и заключением контрак­тов, чтобы обеспечить исправное отправление этих функций в организации. Организации — конгломе­раты разнообразных ролей и профессий. Неплохо держать в уме, что многие жизненные чаяния реали­зуются трудом, а между работой и остальной жизнью нередко возникают конфликты (Krau, 1997; Ncff; 1985; Statt, 1994). В книге Неффа особенно хорошо охвачены клинические вопросы и сделан акцент на труде.

МОДУЛЬ 15.1. КРИТЕРИАЛЬНЫЕ ОБЛАСТИ ДЛЯ ПРЕВОСХОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПЕРФОРМАНСЕ

Данный обзор указаний по присуждению Делаверской премии качества за 2000 г. являет картину сфокусированности движения за качество на ре­зультатах, постоянном и рациональном самоусо­вершенствовании, умении ценить людские ресур­сы и укреплении партнерских связей. Объем хода­тайства ограничен 50 страницами.

1. Лидерство

Организационное лидерство: Опишите, как руко­водители старшего звена управляют вашей орга­низацией и обозревают организационный перформанс.

Общественная ответственность и гражданствен­ность: Опишите, как ваша организация реализует свою ответственность перед обществом и занима­ет достойную гражданскую позицию.

2. Стратегическое планирование
Стратегическое развитие: Опишите процесс раз­вития стратегии вашей организации по улучшению организационного перформанса и конкурентоспо­собности. Резюмируйте ваши ключевые стратеги­ческие цели.

Стратегическое развертывание: Опишите процесс стратегического развертывания вашей организа­ции. Резюмируйте планы действий и соответству­ющие производственные мероприятия вашей орга­низации. Спроецируйте выполнение этих ключевых мероприятий на будущее.

3. Потребитель/инвестор и сфокусированность на рынке

Знание потребителя и рынка: Опишите, как ваша организация определяет кратко- и долгосрочные требования, экспектации и предпочтения потреби­телей и рынков, чтобы гарантировать релевант­ность выпускаемой продукции и услуг и развитие новых возможностей.

Связи с потребителем/инвестором и его удовлетво­рение: Опишите, как ваша организация определяет удовлетворенность потребителей/инвесторов и на­лаживает связи для сохранения существующего бизнеса и развития новых возможностей.

4. Информация и анализ

Измерение организационного перформанса: Опи­шите, как ваша организация обеспечивает эф­фективные системы измерения перформанса для понимания, выравнивания и усовершенствования перформанса на всех уровнях и во всех частях вашей организации.

Анализ организационного перформанса: Опишите, как в вашей организации анализируют данные и информацию о перформансе с целью оценки и ос­мысления общего организационного перформанса.

5. Сфокусированность на человеческих ресурсах
Рабочие системы: Опишите, как работа вашей организации и дизайн работ, компенсации, карьерное продвижение и соответствующая практика ис­пользования рабочей силы позволяют работодате­лям добиваться успешного перформанса. Образование, тренинг и развитие сотрудников: Опишите, как образование и тренинг в вашей организации поддерживают достижение задач вашего бизнеса; вооружают сотрудников знани­ями, навыками и умениями, способствуя тем са­мым улучшению их перформанса. Благополучие и удовлетворенность сотрудников: Опишите, как ваша организация поддерживает трудовую среду, а сотрудники поддерживают ат­мосферу, которая способствует благополучию, удовлетворению и мотивации всех служащих. 6. Управление процессами Процессы производства и предоставления услуг: Опишите, как ваша организация управляет про­цессами разработки и осуществления основных производственных процессов и услуг. Процессы поддержки: Опишите, как ваша орга­низация управляет своими ключевыми процесса­ми поддержки. Процессы снабжения и партнерства: Опишите, как ваша организация контролирует интеракции и процессы со своими главными поставщиками и партнерами. 7. Результаты Результаты, сфокусированные на потребителе: Резюмируйте результаты деятельности вашей организации, сфокусированные на потребителях, включая удовлетворенность потребителей и ре­зультаты предоставления услуг. Соответственно разделите ваши результаты по группам потреби­телей и сегментам рынка. Присовокупите соот­ветствующие данные для сравнения. Финансовые и маркетинговые результаты: Сумми­руйте ключевые результаты финансового и марке­тингового перформанса вашей организации, раз­бив их в соответствии с сегментами рынка. Результаты, касающиеся человеческих ресурсов: Резюмируйте результаты деятельности вашей организации в отношении человеческих ресур­сов, включая благополучие, удовлетворенность, развитие сотрудников и перформанс системы труда. Разбейте результаты по типам и категори­ям сотрудников и присовокупите сравнительные данные. Результаты, связанные с поставщиками и парт­нерами: Резюмируйте основные результаты ра­боты вашей организации с поставщиками и парт­нерами. Результаты, касающиеся организационной эф­фективности: Резюмируйте основные результаты действующего перформанса вашей организации, способствующие достижению организационной эффективности. Присовокупите сравнительные данные. Источник: Из материапое, требуемых для соискания Депаверской премии качества за 2000 г. [Delawere Quality Consortium, 1999.

__________________________________________________________________ Организации — системы живые, и поэтому под­вержены изменению. Ключевой фигурой при этом является менеджер или руководитель. Между инициированием и поддержанием изменений часто дела­ется различие, так как они могут требовать разных навыков управления. Администраторы, «перевора­чивающие все вверх дном», наверняка очень сильно отличаются от тех, кто «удерживает корабль на пла­ву и ровном курсе». Вон к и Квшш (Weick & Quinn, 1999) обсуждают развитие организаций и различия между эпизодическими и постоянными изменения­ми. Эпизодическое изменение подразумевает «раз­мораживание» организации, после чего следует пе­реходный период, по завершении которого замора­живается новый паттерн. Постоянное изменение постепенно. Все изменения сталкиваются с пробле­мой инерции — сопротивления организации новым обычаям и связям. Наблюдатели за такими органи­зациями, как школы и разного рода бизнес, находят, что многие из них проходят через чередующиеся периоды рутины и перемен на протяжении лет, иног­да — под нажимом извне, а иногда — из-за внутрен­ней неудовлетворенности. Организация проходит цикл «4А» — от апатии (или рутины) к осознанию (awareness) проблем, к действию (action) в их отно­шении и к ассимиляции изменения (Fehnel & Sund-berg, 1976). Спустя какое-то время цикл.может по­вториться. Чем же занимаются менеджеры? Классические обязанности менеджеров — планирование, органи­зация, указания, пересмотр и нововведения. К ним можно добавить более современные — кларифика-ция ценностей, целей и задач, мотивация и наделе­ние персонала полномочиями ради гарантии того, что их общие усилия сольются с общими задачами организации, а также определение, проведение и осуществление усовершенствующих процессов. Опять же обзорный перечень диапазона требуемых мероприятий представлен в модуле 15.1. Каждая область требует специальных познаний; многочи­сленные источники нетрудно найти в литературных сериях, посвященных.менеджменту и управлению. Хотя большинство книг и статен касается бизнеса, некоторые фокусируются на гуманитарных служ­бах, например, основополагающая работа Ньюмана и Соренсона (Newman & Sorenson, 1985), посвя­щенная интеграции клинического и финансового менеджмента в здравоохранении. В уже упомяну­той книге Неффа (Neif, 1985) есть важный раздел, посвященный связи между трудом и психическим здоровьем. Наконец, важно осознавать распространенные подводные камни и опасности. Психолог, принима­ющий властный пост в управлении, принимает на себя и ответственность за свою организацию. Рас­хлябанность неуместна, когда дело касается таких вещей, как сохранение архивов, несокрушимость конфиденциальности и гарантия правильного расхо­дования денежных средств. Для отправления и под­держания функций планирования обязательного и постоянного просмотра основных отчетов и показа­телей необходимо укреплять дисциплину. Создание и поддержание достаточной структуры в организа­ции — наличие четкого представления о том, кто чем занят и как гарантируется качество продукции — тоже, бывает, дается нелегко. Область связей со сред­ствами массовой информации, а именно суть журна­листики, ее власть и воздействие на общественный имидж, — сфера основного интереса для некоторых менеджеров, особенно занятых в общественном сек­торе. Если спросить администратора, что самое трудное в его работе, он наверняка назовет конфликты — и на уровне персонала, и на уровне отношений с дру­гими частями учреждения, и с внешними финанси­рующими учреждениями. В конфликте человеку виден предел собственных сил. Герберт Бисно (Bisno, 1988), опытный администратор и соци­альный работник, в материале модуля 15.2 указыва­ет, что конфликт неизбежен и «столь же естествен, сколь и гармония». Члены и аутсайдеры отличаются друг от друга не только личными предпочтениями и жизненным стилем, но и пониманием того, какой должна быть организация — точно так же, как люди различаются по своим политическим пристрастиям и твердо стоят на своем. Конфликт предоставляет информацию, которую менеджеру не удается полу­чить обычным путем. Конфликт может быть управ­ляемым, и контроль над конфликтом — важный навык. Менеджеры должны быть подготовлены к периодическим стрессам и одиночеству, и важно иметь эффективную личную сеть поддержки. Модуль 15.3 откровенно рассказывает о чувствах доктора Конин Кляйн (имя вымышлено) по поводу ее работы в должности заведующей психиатриче­ским отделением. Наряду с внешними наградами, состоящими в почестях и повышенном жаловании, психолог, «взбирающийся по карьерной лестнице», приобре­тает внутренние награды и тяготы. Констатируя это, мы в силах различить прессингующие конф­ликты вокруг ресурсов, имущества и попыток сбро­сить или переложить ответственность. Но ясно и то, что при хорошей работе организации роль лидера доставляет значительное внутреннее удовольствие. Как выразилась д-р Кляйн: «Мы — застрельщики перемен».