Модели и методы принятия решений

Существуют три базовых типа моделей:

1. Физическая модель представляет то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. (например, уменьшенная фактическая модель завода, уменьшенный чертеж). Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает решить фактические проблемы.

2. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой (например, график, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками, организационная схема предприятия).

3. Математическая модель использует цифровые значения, символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

Классификация методов принятия решений

Неформальные методы - подразумевают поиск менеджером наиболее приемлемого решения, базируясь на собственных практических знаниях, убеждениях, субъективных суждениях. Данные решения зачастую принимаются быстро, но также высока вероятность выбора неоптимального варианта

Коллективные методы принятия решений - коллективный метод представляет собой принятие решения группой лиц – сотрудников организации. При подборе сотрудников учитываются способности творчески мыслить и предлагать нестандартные решения, образованность, обладание практическим опытом, умение генерировать идеи, предлагать их и защищать.

(Метод номинальной групповой техники. Члены группы изначально излагают свои предложения по решению проблемы самостоятельно и независимо от других. Каждый участник докладывает свой проект, который рассматривается, но не обсуждается. Затем каждый член группы оценивает предложенные проекты. Проект, набравший наибольшее количество баллов, принимается за основу решения.

Метод Дельфи. Члены группы независимо и анонимно отвечают на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме. Все ответы собираются, и на их основе составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений, который доводится до всех участников. На основании этого мнение сотрудников может измениться. Данный процесс повторяется вплоть до достижения согласованного решения

Метод мозговой атаки. Каждый член группы предлагает самые различные идеи по поводу решения проблемы. На данном этапе критика и оценка отсутствуют. В дальнейшем идеи централизованно анализируются и структурируются по определенным параметрам. Данные идеи могут модифицироваться вплоть до приобретения прикладного характера)

Количественные методы - оптимальное решение определяется с помощью использования экономико-математических методов.

14 Существование предпринимательских структур неразрывно связано с разработкой, принятием и реализацией управленческих решений. От того, кто и как организует деятельность на предприятиях, зависят содержание и качество жизни, будущее всех и каждого.

Большинство ошибок, так или иначе, связано с основными жизненными установками менеджеров.

 

Рациональность и интуиция

Большинство проблем в принятии управленческих решений обусловлено отклонениями от рациональной процедуры принятия решений. Статистика показывает: до 60 % управленческих решений принимаются не путем рационального просчета альтернатив, а под воздействием субъективных факторов.

Самые значительные отклонения от процедурной рациональности свойственны тем, для кого типично полностью полагаться на стереотипно-интуитивное принятие решений. Интуитивные механизмы принятия решений вырабатываются у людей в процессе их жизни в привычной окружающей среде.

Проблемы возникают, когда решения, не являющиеся обыденными и повторяющимися, Такой подход является следствием недооценки сложности данного решения и важности его конечного результата. Это в свою очередь повышает вероятность неудачи при принятии и выполнении данного решения.

Подавляющее большинство решений, приводящих компании к катастрофе, можно отнести к одной из четырех категорий. Все они происходят либо (1) на этапе организации нового проекта, либо (2) тогда, когда фирма столкнулась с необходимостью реагировать на изменение и обновление бизнес-среды, либо (3) в процессе управления слияниями и поглощениями, или же (4) в результате усиления конкурентного давления.

Все перечисленное относится к принятию специфических решений для данной компании со значительной степенью определенности.

 

Опасные синдромы

Можно выделить четыре опасных синдрома:

1) ошибочные взгляды руководителя, которые приводят к тому, что в компании склады­вается искаженное представление о действительности;

2) губительные установки, которые «консервируют» это искаженное представление;

3) сбои в работе коммуникационных систем, призванных обеспечить прохождение потенциально важной информации;

4) лидерские качества, которые мешают руководителям компании корректировать выбранный организацией курс.

 

Помехи при передаче данных и решения, принятые «на авось»

Основная проблема коммуникаций между элементами организационной структуры обусловлена неопределенностью во взаимоотношениях между отдельными структурными единицами компании.

При этом распоряжения руководства могут не соответствовать ситуации, не пониматься подчиненными, дублироваться, последующее сообщение может противоречить ранее посланным. Кроме того, в случае неопределенности ситуации горизонтальные связи становятся ненадежными, информация поступает хаотично, что вызывает информационный голод или, наоборот, избыток противоречивой информации [6].

Зачастую происходит так, что менеджеры попросту пренебрегает прогнозированием, имея обыкновение принимать решения «на авось».[1,2]

 

Ошибки

Необходим ответ на вопрос: что же приводит руководителей к провалу?

 

1) создание организаций, которые неправильно оценивают окружающий мир и свое положение в этом мире;

2) нарушение механизмов управления;

3) губительные привычки руководства обостряющие возникшие проблемы.

15 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

ВНЕШНЯЯ СРЕДА. Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельность организации и принятие управленческих решений. Они носят названия макроокружение и непосредственное окружение (или деловая среда) организации.
Макроокруженue включает факторы, оказывающие опосредованное влияние на организацию. К ним относятся экономические условия, политика, право, социокультурные, технологические, природно-географические факторы.
Экономические условия — это общий уровень развития экономики, рыночных отношений и конкуренции.Изменение экономических условий влияет на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса, уровень цен, инвестиционную политику и, как следствие, на прибыльность и успешность организаций.
Политика — это деятельность органов государственной власти, политических партий, общественных организаций. Принимая важные управленческие решения, руководители организаций должны иметь четкое представление о том, насколько стабильна политическая ситуация.Понимание этих вопросов помогает разрабатывать верные сценарии развития событий и принимать адекватные решения, позволяющие воспользоваться благоприятной политической ситуацией или, напротив, избежать крупных потерь вследствие ее ухудшения.
Право — это законы и другие правовые акты, которые устанавливают допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, обязанности и ответственность организаций. В процессе принятия управленческих решений правовые факторы выступают в роли юридических ограничений, регулирующих деятельность организаций. В частности, это могут быть ограничения на отдельные виды деятельности, условия заключения и выполнения контрактов, проведение деловых операций, формы и методы защиты интересов и другие.
Социокультурные факторы — это социальные явления и процессы, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организаций. К этой группе факторов относятся социальная структура общества, демографические характеристики (например, уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни и темпы роста населения, миграция, общий уровень образования и культуры), а также общественные традиции, ценности, моральные нормы, стиль жизни, привычки, отношение к труду, предпочтения и психология потребителей.
Технология — это общий уровень развития и современное состояние науки и техники, достигнутые в обществе. Технологические факторы неизбежно влияют на принятие важных решений, связанных с развитием организаций, разработкой новых видов товаров, совершенствованием функциональных процессов, внедрением новых технологий управления. Руководители организаций должны знать перспективные направления фундаментальной и прикладной науки, отслеживать все изменения, происходящие на рынке новых технологий, чтобы своевременно использовать их в своей деятельности для получения конкурентных преимуществ.
Природно-географические факторы — это климатические условия, запасы природных ресурсов, экологическая обстановка, катастрофические явления природы. Влияние этих факторов нельзя недооценивать. Они играют значительную роль в процессах принятия решений о размещении предприятий, технологиях производства, качестве продукции, способах доставки товаров. Решение этих и других проблем связано с большими затратами ресурсов и поэтому требует тщательного анализа природных условий, в которых осуществляется деятельность организации.
Потребители продукции и услуг. В этой роли могут выступать торговые фирмы, фирмы — производители, официальные дистрибьюторы, магазины, торговые агенты, частные покупатели и клиенты. Кроме непосредственных покупателей в эту группу можно включить общества потребителей, экологической защиты и другие организации, влияющие на качество и объем производимых товаров или услуг.
Поставщики материальных и природных ресурсов — это предприятия, торговые фирмы или физические лица, которые владеют материальными и природными ресурсами, необходимыми для деятельности и выживания организации. К ним относятся: поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, электроэнергии, воды, газа, тепла. Организации находятся в ресурсной зависимости от поставщиков, что позволяет им оказывать непосредственное влияние на себестоимость и качество продукции, сроки ее изготовления и, как следствие, на эффективность и прибыльность организации.
Конкуренты — это организации и частные лица, которые занимаются предпринимательской деятельностью и реализуют свои товары на одних и тех же рынках. Конкуренты влияют на принятие важнейших решений о выборе стратегии фирмы, целевых рыночных сегментах, разработке новых товаров, их позиционировании на рынке, ценообразовании, внедрении новых технологий, капитальных вложениях, выработке конкурентной стратегии и множества других.
Инфраструктура — это часть деловой среды, которая обеспечивает организацию трудовыми, финансовыми, информационными ресурсами и оказывает ей необходимые услуги, например аудит, страхование, охрана, реклама, консультации и т.п.
Государственные и муниципальные организации. К ним относятся государственные и муниципальные органы законодательной и исполнительной власти, налоговые инспекция и полиция, фонды, суды и другие организации, выполняющие разнообразные функции государственного контроля и регулирования общественных отношений.
Международный сектор. Эта группа факторов деловой среды объединяет иностранных потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, партнеров, которые взаимодействуют с организацией и оказывают на нее непосредственное влияние.
16 ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

Цели организации. Цель — это мысленное предвосхищение в сознании руководителя желаемого результата будущих действий. Как говорил Аристотель, цель — это «то, ради чего нечто существует». Организация существует ради достижения своих целей, которые направляют ее деятельность и определяют содержание всех управленческих решений.
Структура организации — это совокупность наиболее устойчивых связей, обеспечивающих функционирование и развитие организации как социальной системы. Четыре типа элементов: звенья структуры (органы управления, подразделения, отдельные работники); отношения (горизонтальные и вертикальные); уровни структуры (высший, средний и низший); полномочия (линейные и штабные). Организационная культура представляет собой один из важнейших компонентов организации, основу ее жизненного потенциала. Его определяют как систему общих ценностей, мнений, правил и норм поведения в организации. Кроме того, важным элементом организационной культуры являются так называемые видимые артефакты, которые включают конкретные образцы поведения в организации, а также ее «символику» (истории, легенды, мифы, ритуалы, язык, гимн, флаг, лозунг, логотип, кодексы чести и поведения и другие элементы).
Организационные процессы Две группы — функциональные процессы и процессы управления. Функциональные процессы — это совокупность взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации. Пять основных видов: производство, маркетинг, финансы, работа с персоналом, исследования и разработки. Процессы управления организацией - два класса — функции управления и «связующие» процессы. Среди функций управления обычно выделяют такие, как планирование, организация, мотивация и контроль. Каждая из них реализуется с помощью «связующих» процессов, к которым относят обмен информацией и принятие управленческих решений.
Ресурсы организации. Семь видов ресурсов, необходимых для жизнедеятельности организации: люди, материалы, энергия, финансы, информация, технологии и время. Конкретные значения факторов внешней и внутренней среды организации образуют ситуацию принятия решения. Вместе с тем нужно отметить, что ситуационные факторы могут играть разные «роли» в процессе принятия управленческих решений. Виды ограничений, которые следует учитывать при разработке альтернатив:
1. Ограничения внешней среды. К ним относятся ограничения макроокружения — экономические, политические, правовые, социокультурные, технологические, природные, а также ограничения деловой среды, связанные с поведением потребителей, поставщиков, конкурентов, инфраструктуры, государственных и муниципальных организаций.
2. Ограничения внутренней среды. К ним относятся целевые, структурные, культурные, процессные и ресурсные ограничения. В частности, среди ресурсных можно выделить ограничения человеческих ресурсов, материальные, энергетические, финансовые, информационные, технологические и временные.
принятие управленческих решений —процесс, который находится под влиянием большого числа факторов, обусловленных как психологическими особенностями личности руководителя, так и конкретной ситуацией принятия решения.
Среда принятия решений.
руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности риска или неопределенности.
ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.
Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности.
РИСК. К решениям, принимаемых в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. В условиях определенности существует только одна альтернатива.
Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

 

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится менять в быстро меняющихся обстоятельствах. Наибольшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективно к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через 5 лет.

 

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обусловливает изменение ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основано решение, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико.

Классификация неопределенных факторов.
Если на процесс принятия решений влияют неопределенные факторы, то говорят о принятии решений в условиях неопределенности. В общем случае неопределенность в процессе принятия решений следует понимать как наличие нескольких возможных исходов альтернатив. Если каждая альтернатива приводит только к одному возможному исходу, то говорят о принятии решений в условиях определенности.
Неопределенность служит причиной риска в принятии решений. Риск возникает только в условиях неопределенности.

По источнику неопределенности различают:
• Неопределенность среды возникает, когда не определены какие-либо ситуационные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. возникает при наличии целенаправленного противодействия других лиц или организаций,В этом случае говорят о «целенаправленной» среде, а связанную с ней неопределенность, обусловленную поведением других лиц, которые преследуют собственные цели, называют поведенческой неопределенностью. это поведение конкурентов.
• Личная неопределённость. Неопределенность, сопровождающая процесс принятия решений, может быть обусловлена не только ситуацией, но и личностью ЛПР. Дело в том, что объективно ситуация принятия решения может быть вполне определена и предсказуема, но субъективно она может выглядеть как неопределенная. Это объясняется тем, что разные люди неоднозначно воспринимают одну и ту же ситуацию, не обладают достаточными знаниями и опытом, мыслят непоследовательно и противоречиво, нечетко оценивают последствия альтернатив и т.д. В связи с этим говорят о личностной неопределенности, которая понимается как неопределенность психических процессов, состояний и свойств личности. В частности, можно говорить о таких проявлениях личностной неопределенности, как неопределенность восприятия представления, мышления, памяти, воображения, эмоциональных состояний.

По природе неопределенности выделяют случайные факторы и факторы, имеющие нестохастическую природу (неслучайные факторами):

• К неслучайным относят такие неопределенные факторы, которые не обладают свойством статистической устойчивости и не описываются каким-либо законом распределения вероятности. Поэтому вероятность тех или иных событий, связанных с воздействием этих факторов, определить невозможно. Например, к таким факторам относятся изменчивость психических состояний ЛПР, его индивидуальные психические свойства, нечеткие или противоречивые цели деятельности, поведение конкурентов и поставщиков, изменение экономических и политических условий, появление новых технологий, законов и решений правительства.

Информационные ограничения.
Информация необходима для рационального решения проблем. время руководителей и подчиненных, затраченные на сбор информ., а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т. д. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.
Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по — разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.
Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют.
Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек. Некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.
Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.
Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти всегда наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб — квартиру в другой штат, она должна также принять решение о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит — покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуру бухгалтерского учета и т. п.

 

17 вопрос. Внутрифирменное планирование как функция менеджмента.

Внутрифирменное планирование как функция управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач

Таким образом, назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности

все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее компании могут определить его размеры и воздействовать на его развитие.

Внутрифирменное планирование в рамках крупных компаний охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования. Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабаты-

ваемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки. В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов: Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

- перспективное планирование(прогнозирование);

- среднесрочное планирование;

- текущее планирование.

Виды планов:

1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план.

2) в зависимости от организационной структуры фирмы - планы производственного отделения, планы дочерней компании.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникойМожно выделить некоторые характерные особенности планировния в зависимости от целей:в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений. Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достиженияцелей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений. Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, од-нако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций. Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы. Планирование включает в себя определение: конечных и промежуточных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

18.Функция организации

Организация (от греч.инструмент) – это целевое объединение ресурсов; составная часть управления, суть которой заключена в координации действий отдельных элементов системы, достижении взаимного соответствия функционирования ее частей.

Сyщнocть организации как функции менеджмента заключается в тoм, чтобы обеспечить выпoлнeниepeшeния c opгaнизaциoннoйcтopoны, тoecтьcoздaтьтaкиeyпpaвлeнчecкиeoтнoшeния, кoтopыe бы oбecпeчилинaибoлeeэффeктивныecвязимeждyвceмиэлeмeнтaмиyпpaвляeмoйcиcтeмы, включая pacпpeдeлeниеoтвeтcтвeннocти и пoлнoмoчий, a тaкжeycтaнoвлeниявзaимocвязeймeждypaзличнымивидaмиpaбoт.