Классификация целей управления

Классификационный признак	Характеристика целей
1. Фаза жизненного цикла	1.1. Проектирование и создание 1.2. Рост системы 1.3. Зрелость 1.4. Завершение жизненного цикла
2. Период установления	2.1. Стратегические 2.2. Тактические 2.3. Оперативные
3. Измеримость	3.1. Количественные (операциональные) 3.2. Качественные
4.Масштаб, степень охвата деятельности	4.1. Глобальные, общие 4.2. Локальные, частные
5. Степень важности	5.1. Актуальные 5.2. Важные 5.3. Малозначимые 5.4. Второстепенные
6. Ранг	6.1. Главные, приоритетные 6.2. Обеспечивающие, вспомогательные, побочные
7. Общие функции управления	7.1. Планирование 7.2. Организация 7.3. Мотивация 7.4. Контроль
8. Специальные функции	8.1. Экономические 8.2. Технические 8.3. Социальные 8.4. Производственные 8.5. Коммерческие
9. Субъект (носители целей или интересов)	9.1. Индивидуальные 9.2. Групповые 9.3. Фирменные 9.4. Общественные 9.5. Государственные
10. Степень осознанности	10.1. Действительные 10.2. Мнимые
11. Достижимость	11.1. Реальные 11.2. Фантастические (прожектерские)
12.Аргументированность постановки	12.1. Обоснованные (истинные) 12.2. Надуманные (ложные)
13. Место в иерархии	13.1. Высшие 13.2. Промежуточные 13.3. Низшие
14. Взаимное соотношение	14.1. Гармонично взаимодействующие 14.2. Индифферентные 14.3. Конкурирующие
15. Среда	15.1. Внешние 15.2. Внутренние
16. Экстремум	16.1. Максимизации 16.2. Минимизации
17. Повторяемость	17.1. Постоянные (повторяющееся) 17.2. Разовые

 

цели управления. Так, например, Х. Виссема выделяет три типа целей - корпоративные, предпринимательской деятельности, функциональные.

Рассматривая вопрос классификации целей, нельзя не остановиться еще на двух крайне важных проблемах - подмене цели компании личной целью руководителя и о сверхзадачах.

В настоящее время можно наблюдать такое явление, когда руководители, в особенности небольших фирм, не разделяют личных устремлений и целей фирмы. В особенности, это может ярко проявляться, когда руководитель является и учредителем (соучредителем) фирмы. Стремление к максимальным личным доходам (дивидендам, прибыли), как правило, вступает в противоречие с интересами работников фирмы. С другой стороны, у бесприбыльных фирм нет будущего. Поэтому объединяющим началом в любой фирме является правильно поставленная цель - ориентация на потребителя продукции или услуг фирмы. Только таким путем можно эффективно разрешать противоречия между руководителем (владельцем) и сотрудниками фирмы.

Является ли хорошим стимулом для фирмы поставленная перед ней сверхзадача? На этот вопрос ответить крайне не просто, так как крайне не просто установить для фирмы предел, за которым начинается сверхзадача.

Немаловажную роль в определении сверхзадачи имеют цена и средства решения задачи и, что особенно важно, корпоративная культура, в особенности, как ни парадоксально, ее отрицательная сторона - самосохранение, запрограммированность, избирательное восприятие и пр.

Безусловно, что решение сверхзадачи может привести к нарушению этических норм. Однако этическая сторона сверхзадачи персонифицирована. Чем больше фирма, тем ее значимость меньше. В фирмах с явно выраженным интрапренерством этическая сторона в достижении целей незначительна. Безусловно, что в малых фирмах она существенна.

Поставленные задачи должны быть "реальными и достижимыми, но не легкими". В противном случае они тормозят рождение новых идей, развитие организаторского таланта, одержимость, настойчивость.

Количество и разнообразие целей управления настолько велики, что без их системного описания не обойтись ни одной организации, независимо от ее размеров, специализации, форм собственности.

В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей, вершинам которого соответствуют цели разных уровней, а дугам -отношения вхождения разных уровней, на всех уровнях дерева представлены цели, имеющие разную степень детализации. Деревья состоят из "n" уровней, на каждом из которых выделяются "m" целей (рис. 1.4) [62].

Нулевой уровень (вершина графа) представлен формулировкой общей генеральной цели. Достижение целей n - го уровня приводит к достижению целей более высокого уровня. В этом смысле можно говорить о совместном агрегировании по мере перехода от низших уровней к высшим. Однако следует заметить, что при построении деревьев целей не ставится задача их максимального расчленения на мельчайшие элементы, а лишь до существенных элементов. Кроме того, деревья целей могут строиться для организации в целом и для отдельных структурных подразделений. В зависимости от назначения они могут быть:

- фактическими, отражающими существующий набор целей;

- проектными, содержащими рациональную структуру целей;

- нормативными, определяющими их эталонную совокупность [104].

В качестве общей (генеральной) цели организации выступает ее миссия, о которой сказано выше. Она является базой разработки стратегии и установления ключевых целей по основным функциональным подсистемам на первом уровне дерева целей (табл. 1.5).

Для построения дерева целей специалистами установлена определенная последовательность и продуманы правила его разработки. Общие правила постановки целей наиболее полно разработаны в [93]. Они сводятся к следующему:

1. Описание ситуации, требующей вмешательства органа управления по

существенным переменным объекта управления и среды.

2. Выявление приоритетов – наиболее важных в сложившейся ситуации

направлений деятельности.

3. Выбор в качестве генеральной цели одного приоритетного

направления.

4. Описание ситуации, требующей вмешательства органа управления по

существенным переменным объекта управления и среды.

5. Выявление приоритетов – наиболее важных в сложившейся ситуации

направлений деятельности.

6. Выбор в качестве генеральной цели одного приоритетного

направления.

 

 

 

 

		Рис.1.4. Дерево целой организации

 

7. Формулирование цели в терминах желательных конечных

результатов, а не в категориях процессов деятельности.

8. Декомпозиция цели, т.е. разложение ее на составляющие.

9. Построение графической модели "дерево целей".

10. Проверка по уровням и вершинам "дерева" его полноты, так

как пропуск хотя бы одной подцели означает, что цель вышестоящего уровня лишается одного из средств своей реализации.

11. Проверка правильности соподчиненности целей для исключения постановки в один иерархический уровень цели и ее подцели.

12. Исключение альтернативных или противоречивых целей.

13. Проверка правильности формулировок целей, т.е. проверка: нет ли

одинаковых, но по-разному сформулированных целей (исключение дублирования).

 

 

Таблица 1.5

Примеры ключевых целей организации

(промышленного предприятия)

Функциональная подсистема	Ключевая цель
1. Маркетинг	Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на рынке
2. Производство	Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции
3. Персонал	Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе
4. НТП	Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг)
5. Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
6. Менеджмент	Определить критические области управлен-ческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланирован-ных результатов

 

14. Постановка подцелей как целевых задач перед субъектами

управления подсистем.

15. Переформулирование подцелей, если в первоначальной

формулировке они адекватно не воспринимаются.

16. Выделение для каждого менеджера главной цели, за достижение

которой он отвечал бы перед вышестоящим руководителем.

17. Установление для каждой цели (подцели) критериев ее достижения и

системы оценочных показателей.

Правила вербального формулирования целей приведены в [59]. Хорошо

сформулированная цель:

1. Начинается с глагола в неопределенной форме в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия;

2. Конкретизирует требуемый конечный результат;

3. Конкретизирует заданный срок достижения цели;

4. Конкретизирует максимальную величину допустимых затрат;

5. Дает количественную характеристику требуемого результата работ,

необходимую для подтверждения факта достижения цели;

6. Оговаривает только "когда" и "как" это должно быть сделано;

7. Непосредственно отвечает целевому назначению и функциональным

обязанностям данного управляющего и его прямых начальников;

8. Понятна всем, кто будет работать для ее достижения;

9. Реальна и достижима, но не легка;

10. Обеспечивает большую отдачу от затрат времени и ресурсов по

сравнению с другими возможными целями;

11. Реализуема в пределах наличного или гарантированного объема

ресурсов;

12. Исключает или минимизирует возможность двойственной

ответственности за результаты совместных работ;

13. Соответствует основным принципам и методам работы

подразделения и компании в целом;

14. Совпадает с интересом исполнителей и не вызывает серьезных

конфликтов в организации;

15. Зафиксирована письменно, копии хранятся для справок у

начальника;

16. Согласована управляющими в личной беседе с подчиненными.