Подходы к повышению эффективности внутреннего маркетинга

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования ООО «ДОЦ» необходимо развивать следующие компоненты внутреннего маркетинга:

1. Вопросы полноценного включения новых сотрудников в коллектив актуальны всегда. Как правило, одних разъяснений требований к работе бывает недостаточно, чтобы ввести работника во все тонкости профессии. Один из наиболее эффективных методов адаптации и обучения - наставничество. Наставник направляет действия нового сотрудника в определенной области, реализуя принцип «Делай, как я!». Наставничество – это обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков и знаний от старшего к младшему, от более опытного к менее опытному.

Новые сотрудники при поступлении в организацию и отсутствии соответствующего опыта в среднем тратят на обучение и адаптацию до трех месяцев. Как таковой, структурированной программы обучения персонала в компании нет, и обучение происходит в процессе работы в коллективе более опытных сотрудников. ООО «ДОЦ» предлагается использовать в процессе обучения и адаптации новых сотрудников наставничество. При этом в каждом структурном подразделении будет назначен конкретный сотрудник - наставник, отвечающий за адаптацию и обучение новичка, принятого на работу в соответствующий отдел. При выборе кандидатов на должность наставника необходимо учитывать, какую должность занимает сотрудник, как долго он работает на фирме и насколько лоялен по отношению к компании.

Эффективность такого обучения зависит не только от самого обучаемого, его способностей и стремления к обучению, но и от того, насколько досконально наставник знает обязанности сотрудника, которого он будет обучать, насколько он является доброжелательным и требовательным. Заработная плата новичка на испытательный срок ниже в среднем на 3000 – 5000 рублей (в зависимости от должности и оклада). Наставнику в случае приема нового сотрудника предлагается ввести доплату к основному окладу на время испытательного срока новичка в размере 3000 рублей. Так как время обучения можно рассматривать как испытательный срок, то дополнительные значения и от должности и оклада).

Обычно один наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно обучать 1-2 новичков. В первые дни наставнику необходимо уделять новичку больше половины своего рабочего времени.

На период врабатываемости у нового сотрудника наблюдается неполная отдача: для рядовых позиций в течение первых четырех недель эффективности работника – 25%,далее – 50%, с 9 й по 12-ю неделю – 75%, а срок достижения полной компетентности увеличивается в несколько раз.

Совершенствование системы адаптации новых сотрудников ООО «ДОЦ» при помощи наставничества приведет к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости, вследствие чего снизятся потери времени на начальном этапе работы. Издержки на адаптацию и обучение (время опытного сотрудника на передачу дел и наставничество) в среднем составляют 10 – 13% годового оклада. Период приспособления работника к новым профессиональным и организационно-экономическим условиям труда составляет 2 - 3 месяца.

Таким образом, система наставничества позволит:

· повысить качество подготовки и квалификации персонала;

· развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

· сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников;

· предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;

· снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.

Проект мероприятий по адаптации и наставничеству в ООО «ДОЦ» включает в себя разработку следующих документов:

- программа адаптации персонала;

- положение о наставничестве.

Систему наставничества можно разбить на 3 элемента:

1) проактивная адаптация молодого специалиста к внешним и внутренним условиям производственной среды;

2) подготовка наставников и молодых специалистов;

3) обучение (таблица 11)

Таблица 11. Компоненты наставничества в ООО «ДОЦ»

Компонент	Содержание	Цели и задачи	Участники системы
Адаптация	Процесс вовлечения молодых специалистов во внешний и внутренний производственный процесс компании. Изменение поведения работника в соответствии с требованиями профессиональной среды	Облегчить вхождение молодых специалистов в жизнь организации	Молодой специалист, наставник, менеджер по развитию персонала
Подготовка	Процесс освоения компетенций	Освоить компетенции, требуемые для работы в соответствии с установленными нормами, стандартами и правилами	Молодой специалист, наставник, менеджер по развитию персонала
Обучение	Процесс улучшения качественных или количественных характеристик компетенций. Использование уже приобретённых компетенций.	Преодолеть разрыв между достижением результата и обучением.	Молодой специалист, менеджер по развитию персонала

Для формирования системы наставничества как метода адаптивной подготовки молодых специалистов к условиям профессиональной среды необходимо понимать, какие стадии взаимоотношений с организацией проходит молодой специалист, как осуществляется его интеграция в производственный процесс организации. Адаптацию молодежи можно разбить на 4 этапа, рисунок 5.

Рис. 5. Механизм адаптации молодых специалистов в ООО «ДОЦ»

Так, на первом этапе проводится диагностика уровня подготовленности молодого специалиста для разработки наиболее результативных программ его адаптации.

Ориентация представляет собой знакомство молодого специалиста с нефтегазовой организацией, требованиями, обязанностями. Данный этап условно можно разбить на 3 шага:

1) Интеграция в компанию. От итогов данного процесса в большей степени зависит, будут ли молодые специалисты усваивать одобряемые организацией установки, ценности, будут ли испытывать ощущение приверженности к ней или же у них останется отрицательное чувство. Молодому специалисту сообщают сведения об истории компании, её политике, перспективах и правилах. Молодого специалиста знакомят с политикой компании в отношении персонала: установленные порядки, дисциплинарные требования, позиции набора персонала, возможности для продвижения; льготы для работников.

2) Введение в отдел. От этого шага зависит формирование и развитие установок на слаженную и командную работу, на лояльность организации. Работника знакомят с членами команды и руководителями подразделения, с работниками, с которыми ему необходимо взаимодействовать в процессе трудовой деятельности.

3) Введение в коллектив и должность. Осуществление этой функции берёт на себя руководитель молодого специалиста или наставник. Третий этап характеризуется приспособлением новобранца к рабочему месту и определяется его включением в межличностные отношения с другими работниками. Молодому специалисту активно функционировать в разнообразных областях, апробируя приобретённые знания об организации - нужно проявлять максимальную помощь молодому специалисту, систематично проводить диагностику результативности деятельности и особенностей взаимодействия.

Процесс адаптации завершается четвёртым этапом. Данный этап определяется постепенным преодолением межличностных и производственных вопросов и переходом к постоянной работе. При хаотичном формировании адаптационного периода этот этап может наступить по истечении 1-1,5 года работы. Если же адаптационный процесс регулировать, то достаточного эффекта можно ждать уже через несколько месяцев трудовой деятельности молодого специалиста.

Основным содержанием системы наставничества является процесс научения, и задача наставника - сделать процесс освоения знаний и навыков, требуемых для решения профессиональных производственных задач компании, как можно более доступным, быстрым и эффективным.

Приведённая ниже модель развития ключевых компетенций у молодого специалиста (рис. 6) отражает: возможные сопротивления процессу обучения; этапы формирования ключевых компетенций от уровня развития до уровня опыта и далее до уровня мастерства.

Рис. 6. Модель развития ключевых компетенций молодого специалиста

В рассмотренной модели к внутренним факторам относятся изменения внутренней организационной среды компании, отношения в коллективе, личные мотивы работников, межличностное взаимодействие групп работников, к внешним — изменения внешней среды компании, её стабильного положения, состояние рынка продукции ООО «ДОЦ», общее состояние рынка труда в стране.

Когда система основных мероприятий определена, необходимо установить критерии диагностики результативности прохождения работником интеграционного процесса. Степень успешности

Для количественной оценки адаптированности работника в ООО «ДОЦ» может использоваться шкала удовлетворенности факторами производственной ситуации. Опросный лист представлен в таблице 12.

Таблица 12. Опросный лист

Наименование фактора производственной ситуации	Совершенно удовлетворен (+1,0)	Удовлетворен (+0,5)	Затрудняюсь ответить (0,0)	Не удовлетворен (-0,5)	Совершенно не удовлетворен (-1,0)
1. Содержание труда 2. Наличие перспектив должностного продвижения 3. Занимаемая должность 4. Заработная плата 5. Условия труда 6. Организация труда 7. Отношения с непосредственным руководителем 8. Отношения с коллегами	+	+     +     +	+   +	+

В опросный лист также включаются дополнительно те факторы производственной ситуации, влияние которых интересует отдел кадров (в зависимости от профессии, возраста и других показателей).

Суммарный показатель удовлетворенности– индекс удовлетворенности (Iуд) – рассчитывается по формуле:

(1)

где n1, n2, n3, n4 – соответственно количество респондентов (баллов) по каждому из вариантов ответов по шкале удовлетворенности.

Значение индекса удовлетворенности может колебаться от +1,0 (совершенно удовлетворен всеми факторами) до -1,0 (абсолютно не удовлетворен). При индексе удовлетворенности от +1,0 до +0,6 баллов можно говорить о высоком уровне адаптированности работника; от +0,59 до +0,2 – о среднем уровне адаптированности; менее +0,19 – о низком уровне адаптированности работника.

На основании результатов выявляются проблемные факторы, по которым проводится анализ, и разрабатываются мероприятия в целом по предприятию или по конкретному подразделению.

Специалист по развитию персонала должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации.

2. Для каждого предприятия важно, чтобы любой процесс обучения приводил к достижению целей организации. При выборе программ обучения важно определить, какие задачи стоят перед фирмой, какой персонал для этого нужен, какой персонал предприятие имеет в наличии, в чем заключается разрыв между желаемым и действительным. Исходя из задачи преодоления разрыва и определяется потребность в обучении. Как уже отмечалось, в ООО «ДОЦ» существует «разрыв» между знаниями и опытом руководителей компании и знаниями и опытом руководителей структурных подразделений. Многие из линейных руководителей незнакомы (или мало знакомы) с тем, что называется управлением персоналом. Это и неудивительно – у всех напряженный рабочий график и не остается времени на то, что многие искренне считают несвойственными им функциями. Поэтому очень важно изменить отношение руководителей отделов к вопросам управления персоналом. В этой связи для руководителей структурных подразделений предлагается пройти обучение на семинаре «Управление персоналом для линейных руководителей».

Основная задача семинара-тренинга – дать руководителям понимание того, что именно они управляют своими подчиненными, и предоставить базовые знания об управлении персоналом.

Теоретически семинар рассчитан на два дня: в течение первого дня должна рассматриваться организационная «база», а в течение второго – вопросы общение и межличностного взаимодействия руководителей и подчиненных. Так как практически нет возможности исключить руководителей из рабочего процесса на два дня, то предлагается заниматься по четыре часа в день (два часа утром и два вечером), обучение в таком случае займет четыре дня. Это позволит уменьшить затраты времени, а также даст участникам по окончании первого дня дома в спокойной обстановке продумать новую информацию, познакомиться с информацией следующего дня на основании раздаточных материалов. Стоимость проведения семинара определяется в целом за аудиторию, не зависит от количества слушателей и составляет 28600 рублей.

Пакет раздаточных материалов включает все слайды, используемые на семинаре и приложения с упражнениями и примерами. Объем информации в материалах, которые получат участники, превышает то, что будет изложено на семинаре. Это позволит желающим выбрать для себя дополнительные разделы (не являющиеся необходимыми) и ознакомиться с ними в дальнейшем самостоятельно.

Таким образом, определены основные направления совершенствования внутриорганизационного маркетинга ООО «ДОЦ»:

1. Внедрение системы наставничества и адаптации молодых специалистов.

2. Обучение персонала.

 

Заключение

Создание внутри организации таких условий является основной функцией внутреннего маркетинга. Внутренний маркетинг означает применение философии маркетинга и его подходов к людям, которые обслуживают покупателей организации так, чтобы работа персонала была лучше, чем у конкурентов и самое важное, чтобы это различали покупатели. Основная идея такого подхода состоит в том, что если внутренние покупатели продуктов организации, т.е. ее сотрудники, будут удовлетворены, то они будут создавать большую удовлетворенность внешних покупателей этой организации.

В зарубежной литературе сущность внутреннего маркетинга рассматривается в трех аспектах: как система взаимоотношений организации с персоналом; как внутрифирменная философия рыночной ориентации; как практическая реализация новой стратегии организации (или корректировка старой).

Кроме того, выделяются два метода внутреннего маркетинга: целенаправленный и непрерывный процесс обмена информацией, с признанием вклада сотрудников в общее дело; краткосрочные специфические мероприятия, облегчающие достижение конкретных целей.

Постоянно идущий процесс является основой здоровой корпоративной культуры, в которой работники руководствуются философией «один за всех, и все – для клиента». Непрерывное ведение внутреннего маркетинга закладывает крепкий фундамент, на основе которого можно строить организацию мирового уровня.

Базой для концепции внутреннего маркетинга можно назвать систему мотивации, используемую на предприятии.

Реализация внутреннего маркетинга на предприятии происходит в пяти направлениях: поддержка со стороны менеджмента, ориентация на клиента, обучение, управление персоналом и коммуникации.

 

Список литературы

1. Аванесова, Г.А. Сервисная деятельность: историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент [Текст]: учеб. пособие для вузов / Г.А. Аванесова. – М.: Аспект Пресс, 2008. – 318 с.

2. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность – исполне-ние» [Текст] / Э.В. Новаторов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 82–88.

3. Внутренний маркетинг для повышения конкурентоспособности организации [Текст] / И. Неганова // Стандарты и качество. – 2007. – № 2. – С. 57–59.

4. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: учебник для вузов / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. – М.: Проспект, 2009. – 424 с.

5. Концепция внутреннего маркетинга [Текст] / Ю.П. Соловьева // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. – № 4. – С. 125–131.

6. Котлер, Ф. Основы маркетинга [Текст]; пер. с англ. / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сондерс, В. Вонг. – 2-е европ. изд. – М.; СПб.; Киев: Вильямс, 2008. – 944 с.

7. Попович, Е.А. Организационные формы управления и предоставления услуг в жилищной сфере в условиях рыночных отношений [Текст]: дис. … канд. экон. наук / Попович Е.А. – М., 2008.

8. Савицкая, Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности [Текст]: краткий курс для вузов / Г.В. Савицкая. – 3-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 320 с.

9. Федько, В.П. Внешняя торговля и формирование общехозяйственной инфраструктуры в контексте глобализации [Текст]: монография / В.П. Федько, В.А. Бондаренко; под ред. д.э.н., проф. А.У. Альбекова. – Ростов н/Д: Наука-Пресс, 2008. – 243 с.