Человеческие ресурсы компании как объект HR-менеджмента

Список сокращений

 

ЕТКС — Единый тарифно-квалификационный справочник

ИТР — инженерно-технические работники

КоАП РФ — Кодекс РФ об административных правонарушениях

КТС — комиссия по трудовым спорам

КТУ — коэффициент трудового участия

МОТ — Международная организация труда при ООН

МРОТ — минимальный размер оплаты труда

НДФЛ — налог на доходы физических лиц

НК РФ — Налоговый кодекс РФ

ОРТ — оплата по результатам труда

ТК РФ — Трудовой кодекс РФ

ФОТ — фонд оплаты труда

HRM (англ. — human resource management) — управление человече­скими ресурсами

TQM (англ. — total quality management) — всеобщее управление ка­чеством

TQL (англ. — total quality leadership) — всеобщее лидерство на основе качества

Предисловие

Человеческие ресурсы являются ключевым ресурсом современной ком­пании, от качества и эффективности использования которого во мно­гом зависят результаты ее деятельности и конкурентоспособность. Именно человеческие ресурсы приводят в движение материально-ве­щественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли. В XXI веке, в условиях «эко­номики знаний», человеческие знания и нематериальные активы пре­вращаются в основной источник конкурентного преимущества компа­ний на глобальном рынке. Сегодня в рыночной стоимости успешной высокотехнологичной компании доля традиционных материальных активов (зданий, сооружений, оборудования и т. д.) составляет менее 25%, в то время как основная часть приходится на нематериальные ак­тивы, особую роль среди которых играет человеческий капитал.[1]

Изучением того, как влияет управление человеческим капиталом в компании на экономические показатели ее деятельности, занимается до­статочно молодая для нашей страны наука — управление человеческими ресурсами. Учебная дисциплина «Управление человеческими ресурса­ми» сочетает в себе элементы экономики и социологии труда, управления персоналом, психологии управления, трудового права. Столь широкий круг тем неизбежно вызывает затруднения у учащихся, поскольку многие положения данной дисциплины оказываются рассредоточенными по раз­личным нормативным, научным и учебно-методическим источникам.

Глава 1 Введение в управление человеческими ресурсами

1.1. Понятие, содержание, цели и функции HR-менеджмента

В ставшей уже классической работе М. Армстронга управление чело­веческими ресурсами (HR-менеджмент) определяется как стратеги­ческий и целостный подход к управлению наиболее ценными активами ор­ганизации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей [Армстронг, 2002, с. 6].

В России использование термина «управление человеческими ресур­сами» начинается с конца 1980-х гг., в то время как, например, в США употребление термина «Human Resource Management» (HRM) дати­руется началом 1970-х гг. Данный термин возник в среде экономистов-профессионалов и изначально противопоставлялся традиционным подходам к работе с персоналом. В основе нового понятия лежали пред­ставления о человеческом факторе как об одном из ключевых элемен­тов, определяющих эффективность деятельности компании.

Содержание HR-менеджмента раскрывается через познание его разновидностей — так называемых «жесткого» и «гибкого» подходов к управлению человеческими ресурсами.

Жесткий подход к управлению человеческими ресурсами осно­вывается на количественном, измерительном и стратегическом аспек­тах управления численностью персонала и осуществляется методами, способствующими созданию дополнительной ценности и формирова­нию конкурентного преимущества компании. В его рамках персонал компании рассматривается как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желае­мый доход.

В основе жесткого подхода к HR-менеджменту, таким образом, ле­жат следующие аспекты:

• удовлетворение интересов руководства компании;

• реализация стратегического подхода, согласующегося со страте­гией компании;

• создание дополнительной ценности благодаря развитию челове­ческих ресурсов и управлению эффективностью труда;

• потребность в сильной корпоративной культуре, выраженной в миссии и ценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда.

Гибкий подход к управлению человеческими ресурсами уходит корнями в школу человеческих отношений, основанную на коммуни­кации, мотивации и лидерстве. Данный подход рассматривает работ­ников прежде всего как средство, а не как объект управления. Основ­ная идея гибкого подхода к управлению человеческими ресурсами заключается в достижении приверженности и доверия работников це­лям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благо­приятных условий для общения и других методов. Центром внимания при таком подходе к HR-менеджменту является «взаимность» — убеж­денность в том, что интересы работников и руководства компании мо­гут и должны совпадать.

На практике в большинстве компаний наблюдается комбинирован­ное применение гибкого и жесткого подходов к HR-менеджменту.

Основная цель управления человеческими ресурсами состоит в раз­витии организационной способности компании достигать успеха за счет использования собственного персонала. Достижение данной цели, со­гласно М. Армстронгу, предполагает решение HR-менеджментом сле­дующих задач [Армстронг, 2002, с. 9-10]:

• приобретение и удержание необходимой компании квалифици­рованной, приверженной и мотивированной рабочей силы;

• максимизация и развитие внутренних способностей людей путем соз­дания возможностей для их обучения и профессионального развития;

• создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между руководителями компании и их подчиненными;

• культивирование в компании среды, благоприятной для команд­ной работы и обеспечивающей гибкость бизнес-процессов;

• разработка сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетво­рению потребностей заинтересованных сторон (владельцев компа­нии, топ-менеджмента, сотрудников, поставщиков, клиентов, федеральных, региональных и муниципальных властей, а также общества в целом);

• создание условий для оценки и вознаграждений работников по их действиям и достижениям;

• управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия ра­ботников в трудовых отношениях, стилях поведения и устремле­ниях;

• создание условий для проведения политики равных возможно­стей применительно ко всем сотрудникам компании;

• осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности; и др.

Иными словами, целью HR-менеджмента является принятие на ра­боту, удержание, мотивация, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые в состоянии эффективно реализовывать цели компании.

К основным функциям HR-менеджмента в современной компании в литературе [Армстронг, 2002; Грэхем, 2003; Макарова, 2008; и др.] от­носятся следующие:

• организация использования человеческих ресурсов посредством так называемого «организационного дизайна» компании, планиро­вания труда и организационного развития компании;

• улучшение качества трудовых отношений посредством форми­рования в компании обстановки доверия, развития позитивного психологического климата;

• обеспечение человеческими ресурсами посредством планирова­ния их будущей потребности с точки зрения количества, качества и компетентности, а также наем и отбор нужного количества со­трудников, соответствующих требованиям компании;

• управление эффективностью труда посредством оценки и атте­стации работников;

• развитие человеческих ресурсов путем организации обучения персонала как на индивидуальном уровне, так и на уровне компа­нии, развития управленческих кадров и управления карьерным ростом сотрудников;

• управление системами вознаграждения — развитие систем опла­ты труда на основе равенства, справедливости и прозрачности;

• организация системы взаимоотношений как на отраслевом уров­не (путем «выстраивания отношений» с профессиональными со­юзами), так и внутри самой компании (путем предоставления ра­ботникам возможности высказывать свое мнение, обеспечение их информацией и консультирование по вопросам, представляющим взаимный интерес).

Одной из важнейших функций HR-менеджмента в современной компании является также обеспечение лояльности сотрудников ком­пании. Лояльность, в свою очередь, немыслима без доверия работни­ков к своему работодателю, в связи с чем доверие становится необхо­димым условием найма рабочей силы, так как гарантирует соблюдение договора между работодателем и работниками.

Управление доверием, таким образом, становится неотъемлемой частью работы современных HR-менеджеров, включая в себя иссле­дование степени доверия между работником и его работодателем, раз­работку и проведение мероприятий по увеличению доверия (напри­мер, программы адаптации новых сотрудников, проведение собраний, на которых разъясняются политика работодателя по отношению к сво­им сотрудникам, его понимание социальной ответственности, создание прозрачной системы мотивации персонала, позволяющей сотрудни­кам доверять оценкам его труда и сумме выплачиваемого вознаграж­дения). Именно поэтому аудит социальной ответственности компа­нии уже становится повседневной практикой, позволяющей говорить о внимании работодателя к нуждам и чаяниям своих работников.

Функция управления доверием тесно связана с уже встречаю­щейся в российских компаниях практикой управления имиджем компании-работодателя. Сегодня такая практика становится необхо­димым компонентом в борьбе за таланты на рынке труда. Имидж компа­нии-работодателя выходит на первые места в опросах соискателей. Некоторые из них уже готовы пожертвовать денежной компенсацией в обмен на достойный имидж работодателя. Управление имиджем тре­бует от менеджеров но персоналу особого внимания к функции вну­треннего PR и слухам внутри и вне организации, поскольку именно от высказываний сотрудников, а не от официальных оценок и рейтингов в значительной степени зависит имидж компании на рынке труда.

Имидж неразрывно связан и с организационной культурой компа­нии. Существует мнение, что организационная культура компании должна соответствовать ее рыночному бренду, вернее бренд компа­нии и ее организационная культура должны быть одним целым, иначе нельзя говорить о целостном восприятии компании потребителями и поддержании бренда, — ведь наши сотрудники, поставщики и дистри­бьюторы также являются нашими клиентами, только внутренними. Соответственно их восприятие компании не должно быть в корне от­личным о того, что пропагандируется вовне. В этом случае можно го­ворить о появлении своеобразной «корпоративной религии» [Кунде, 2005], приверженность которой позволяет совершить настоящий про­рыв в деятельности компании. Примером тому может служить опыт компании SAS, которая не только выжила в трудных условиях, но и значительно обогнала своих конкурентов благодаря приверженности слогану «Лучшая авиалиния для бизнесменов».

Важной функцией HR-менеджмента является и управление талан­тами компании. Очень много говорится о том, что ими надо управлять, их надо буквально «выращивать на корпоративных полях», но кто та­кие эти таланты, никто достоверно ответить, к сожалению, не может. Все авторы сходятся во мнении, что талант — это тот, кто показывает выдающиеся результаты. Но, как справедливо отмечают Алан Робертсон и Грэм Эбби, это утверждение не всегда справедливо, тем более что эффективность скорее является зависимой переменной от других свойств личности: «Талант должен демонстрировать изобретатель­ность и оригинальность. От талантливых людей мы ждем не только достижения высоких результатов, они должны быть новаторами, спо­собными поступать нестандартно» [Робертсон, 2004, с. 23]. А значит, для того чтобы в компании стало больше талантливых людей, необхо­димо развивать творчество и поощрять нестандартный подход к реше­нию проблем.

Ответственность за развитие талантов также ложится на специали­стов по управлению персоналом. Именно они должны будут разраба­тывать программы поощрения креатива и развития творческих спо­собностей сотрудников.

Планирование использования человеческих ресурсов компании

Планирование использования человеческих ресурсов (персонала) фирмы предполагает решение двух задач:

• планирование рабочего времени сотрудников;

• планирование рабочих мест.

Планирование рабочего времени представляет собой определение сроков, последовательности и этапов выполнения заданий, порученных сотруднику.

Целью планирования рабочего времени является формирование оптимального графика выполнения работ для повышения эффектив­ности деятельности сотрудника и минимизации затрат его физиче­ской, психической и умственной энергии.

Для достижения этой цели сотрудник решает следующие задачи:

• формирование перечня порученных работ с указанием сроков их выполнения;

• определение приоритетности выполнения каждой работы (с уче­том ее сроков, важности и т. д.);

• формирование графика выполнения работ с учетом их приори­тетности;

• разбиение каждой работы на отдельные составляющие и опреде­ление сроков их выполнения;

• внесение изменений в график выполнения работ с учетом теку­щей ситуации (например, из-за получения новых заданий или из­менения приоритетности уже выполняемых);

• устранение причин временных потерь;

• контроль за соблюдением сроков выполнения работ.

Наибольшее значение планирование рабочего времени имеет для тех категорий сотрудников, в деятельности которых высокий удельный вес имеют нерегулярные и неповторяющиеся задания (руководи­тели всех уровней, специалисты, отдельные категории исполнителей — например, торговые агенты).

Перечень заданий и сроки их выполнения сотрудником формиру­ются на основе:

• утвержденного руководством плана работы сотрудника на соот­ветствующий период;

• дополнительных поручений руководства;

• запросов от других подразделений компании;

• запросов от внешних контрагентов (поставщиков, клиентов и т. д.);

• самостоятельно установленных сотрудником дополнительных за­дач, необходимых для успешного ведения его трудовой деятель­ности.

Для определения приоритетности выполнения каждого задания и рациональной организации трудовой деятельности рекомендуется ис­пользовать матрицу Эйзенхауэра (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Матрица Эйзенхауэра

 

ВАЖНОСТЬ	СРОЧНОСТЬ
I Срочные и важные дела (разрешение кризисов,завершение проектов, по ко­торым наступают срокисдачи)	II Важные, но не срочные дела (планирование новых проек­тов, оценка полученных ре­зультатов, подготовка профи­лактических мероприятий)
III Срочные, но не важные дела (сиюминут­ные задачи, решение которых не прино­сит долгосрочного эффекта)	IV Несрочные и неважные дела (рутинная работа)

 

Все задания должны быть распределены по квадрантам матрицы Эйзенхауэра. После этого следует проверить, какой из квадрантов ока­зался наиболее заполненным.

Если основная часть поручений попала в первый квадрант, это озна­чает, что сотрудник живет в состоянии постоянного рабочего стресса и вынужден заниматься решением неотложных дел, не имея при этом возможности планировать свою работу на перспективу.

Возникновение такой ситуации обусловливается несколькими фак­торами.

1. Неправильная расстановка приоритетов (в раздел важных и сроч­ных дел по ошибке попали дела, которые следовало бы отнести к не­важным и/или несрочным). Для предупреждения этой проблемы сле­дует продумать критерии отнесения дел к важным.

2. Неумение делегировать работу подчиненным и коллегам (вызван­ное недоверием к ним и желанием самостоятельно выполнять все за­дания). Для делегирования работ необходимо выполнить следующие действия:

• составить перечень работ, которые могут быть делегированы дру­гим сотрудникам, с указанием требований к исполнителям;

• составить список подчиненных с указанием их специальности и квалификации;

• путем сопоставления этих двух списков произвести распределе­ние работ между подчиненными.

При делегировании в перечне работ необходимо указать имена со­трудников, которым поручено их выполнение, и даты, в которые будет производиться проверка готовности. Следует ежедневно проверять этот перечень, чтобы не пропустить сроки сдачи работ.

3. Готовность браться за решение срочных и важных дел, поручаемых руководством, даже если они выходят за пределы должностных обязанностей. Эта готовность может обусловливаться как высокой мотивацией сотрудника, так и его неумением отказать начальнику. В первом случае работнику следует определить, не мешает ли ему высокая дополнительная нагрузка справляться со своими непосредственными обязанностями, и договориться с руководством о передаче избыточных заданий другим исполнителям (или самостоятельно делегировать работу своим подчиненным, если это допустимо). Во втором случае необходимо свериться со своей должностной инструкцией, а также с перечнем своих текущих работ и аргументировать руководству необходимость поручить задания другим исполнителям (из-за несоответствия заданий должностным обязанностям и из-за высокой текущей нагрузки).

Если основная часть порученных заданий относится ко второму ква­дранту, это означает, что трудовая деятельность организована опти­мальным образом. Сотрудник выполняет важную работу и при этом не испытывает давления по срокам.

Не следует полагать, что квадрант II представляет собой всего лишь резерв для квадранта I (т. е., что все важные, но не срочные дела из вто­рого квадранта с течением времени попадут в первый). Важное отли­чие между этими квадрантами заключается в том, что в случае первого квадранта сроки выполнения работ диктуются ситуацией, тогда как во втором квадранте сотрудник имеет возможность самостоятельно уста­навливать наиболее удобные сроки. Определять их следует таким об­разом, чтобы справиться с данными работами заблаговременно и не допустить их перехода в первый квадрант.

Заполнение третьего квадранта вызывает наибольшие трудности, так как люди склонны думать, что выполняемые ими срочные дела од­новременно являются важными (и, соответственно, включать их в пер­вый квадрант). Как уже говорилось выше, для решения этой проблемы необходимо тщательно проработать критерии отнесения выполняемых дел к важным, и все срочные работы, которые не удовлетворяют этим критериям, должны быть включены в третий квадрант.

В том случае, если большая часть дел приходится на третий квадрант, это означает, что сотрудник неправильно расставил приоритеты в своей трудовой деятельности: он сам сознает, что выполняемые им дела явля­ются неважными, однако основное внимание уделяет именно им (в силу их срочности), тогда как важные дела за него выполняют другие люди. Ра­ботнику следует реорганизовать свою деятельность таким образом, чтобы сократить долю поручений из третьего квадранта в общем объеме работы и повысить в нем долю второго квадранта. Для этого необходимо:

• делегировать поручения из третьего квадранта подчиненным;

• не передавать подчиненным и не уступать коллегам дела из вто­рого квадранта, а самостоятельно заниматься их выполнением;

• пересмотреть сроки выполнения работ (после чего дела из третье­го квадранта могут перейти в четвертый);

• эффективнее использовать рабочее время (благодаря чему поя­вится дополнительное время на выполнение неважных дел и они не будут попадать в категорию срочных).

Если основная часть выполняемых работ относится к четвертому квадранту, это означает, что сотрудник в основном занят выполнени­ем рутинных обязанностей. Если он относится к категории руководи­телей, то ему следует делегировать эти дела подчиненным и, напротив, отказаться от передачи им дел из второго квадранта. В том случае, если сотрудник принадлежит к категории специалистов или исполнителей, ему желательно подумать о смене работы, так как на данном предпри­ятии его не рассматривают как перспективного работника и не готовы давать ему ответственные поручения.

По итогам определения приоритетности работ по критерию важно­сти и срочности формируется график их выполнения. В первую очередь надо выполнять дела из первого квадранта, затем (при отсутствии возможности их передать или отказаться от них) — дела из третьего квадранта. После этого следует перейти к делам второго квадранта, а затем — к четвертому квадранту.

Очередность исполнения работ может быть пересмотрена в связи с изменением ситуации (например, если были поручены новые задания с высокой степенью важности и срочности).

Для эффективного выполнения поручений необходимо разбивать их на отдельные этапы, устанавливать сроки их завершения и обе­спечивать последовательное их выполнение в соответствии с этими сроками. При отсутствии такого разбиения работы будут осущест­вляться бессистемно, без понимания их внутренней взаимосвязи, что приведет к ухудшению качества выполнения работ и к потерям вре­мени.

Для повышения эффективности использования рабочего времени необходимо вести таблицу его потерь (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Учет потерь рабочего времени

 

Номер	Дата	Время	Чем именно я занимался	Кто и как мешал мне работать	Как это предотвра­тить в будущем

 

Эта таблица позволит выявить основные отвлекающие факторы и разработать меры по их устранению.

Эффективность использования рабочего времени можно повысить при помощи следующих приемов:

• отказаться от присутствия на совещаниях, непосредственно не относящихся к профилю выполняемой работы;

• во время совещания вести обсуждение кратко и по делу, не пере­ходя к полемике;

• отказаться в рабочее время от дел, которые не имеют отношения к работе (этот отказ может носить принудительный характер — например, многие предприятия устанавливают ограничения на выход с рабочих компьютеров на такие сайты, как ВКонтакте, на сайты служб знакомств и т. д.);

• разработать четкий, ежедневно выполняемый график по видам деятельности (прием посетителей, обсуждение проделанной работы, прием у руководства, встречи с клиентами, работа с доку­ментами и т. д.).

Если работа не была выполнена в срок, нужно понять и устранить причину задержки, либо минимизировать возможность задержки в бу­дущем. Для этого также можно использовать таблицу учета потерь ра­бочего времени.

Планирование рабочих мест

Рабочее место представляет собой пространственную зону, специаль­но оборудованную для выполнения трудовой деятельности одним или несколькими сотрудниками (в том случае, если выполняемая работа требует совместной деятельности нескольких работников) и опреде­ленную на основании трудовых норм.

Категорию «рабочее место» можно рассмотреть в трех аспектах:

• в социальном аспекте рабочее место представляет собой сферу деятельности отдельного работника, совокупность порученных ему задач. Рабочее место, таким образом, служит первичным пун­ктом и источником занятости. Наличие рабочих мест порождает спрос на рабочую силу на рынке труда и позволяет предприятию обеспечить себя сотрудниками, а население — работой;

• экономический аспект заключается в том, что рабочее место является первичным пунктом получения прибыли (складывающейся из раз­ницы между доходом от его эксплуатации и расходами на его созда­ние);

• технологический аспект состоит в том, что рабочее место пред­ставляет собой первичный пункт осуществления трудовой дея­тельности; именно на своем рабочем месте сотрудники предпри­ятия выполняют порученные им задачи; по этой причине рабочее место является главным звеном производственного процесса, и от уровня его организации зависит эффективность всего произ­водства в целом.

При проектировании рабочего места необходимо подбирать его ха­рактеристики таким образом, чтобы сотрудник мог наиболее эффек­тивно выполнять свои обязанности с наименьшими затратами физи­ческой, интеллектуальной и психологической энергии.

Существуют следующие классификации рабочих мест.

1. По числу исполнителей — индивидуальные (предназначенные для осуществления трудовой деятельности одним сотрудником) и кол­лективные рабочие места.

2. По профессиям.

3. По функциям — основные и вспомогательные рабочие места.

4. По количеству единиц обслуживаемого оборудования — одностаночные и многостаночные рабочие места.

5. По степени автоматизации и механизации — ручные, машинно-ручные, машинные и автоматизированные рабочие места.

6. По степени подвижности — стационарные и передвижные рабо­чие места.

7. По степени специализации — универсальные (предназначены для выполнения разнородных в технологическом отношении работ по изготовлению изделий) и специализированные (предназначенные для выполнения однородных в технологическом отношении ра­бот) рабочие места. Использование узкоспециализированного (т. е. высокопроизводительного при выполнение узкого набора работ) оборудования и инструмента экономически оправдано только на специализированном рабочем месте. Специализация рабочих мест ведет к повышению производственных навыков занятых на них работников, сокращению подготовительно-заключительного и вспомогательного времени и, следовательно, к увеличению про­изводительности труда.

Организация рабочего места представляет собой комплекс меро­приятий по его планировке, оснащению средствами и предметами тру­да, обслуживанию и аттестации. Основные требования к организации рабочего места состоят в следующем:

• на рабочем месте должно постоянно находиться все необходимое для непрерывного эффективного труда; все не относящееся к тру­ду на рабочем месте должно отсутствовать;

• работник не должен испытывать дискомфорт при совершении любого необходимого для выполнения порученной ему работы движения, при этом должна отсутствовать необходимость совер­шать лишние (не связанные непосредственно с выполняемой ра­ботой) движения.

От правильности организации рабочего места зависит уровень про­изводительности труда, психофизиологических нагрузок на работни­ка и степень привлекательности данной работы на этом предприятии.

Рациональная организация рабочего места требует учета основных антропометрических показателей — основных размеров человеческо­го тела. Рабочее место сотрудника должно быть организовано таким образом, чтобы рабочая поза (координированное положение корпуса, головы, рук и ног сотрудника относительно орудий и предметов тру­да) вызывала наименьшее утомление при выполнении установленно­го объема работ.

К элементам оснащения рабочего места производственного рабо­чего относятся следующие виды оборудования.

1. Основное технологическое оборудование — оборудование, стацио­нарно закрепленное на рабочем месте и оказывающее непосред­ственное воздействие на предмет труда.

2. Вспомогательное нестандартное оборудование — подъемно-транс­портное оборудование, используемое на рабочем месте и пред­назначенное для доставки в рабочую зону, для подъема/спуска и установки/съема предмета труда.

3. Технологическая оснастка — режущий, измерительный и вспомо­гательный инструмент, а также приспособления, обеспечиваю­щие технологическую правильность или облегчение выполнения трудовых операций на данном рабочем месте.

4. Организационная оснастка (оргоснастка), к которой относятся:

♦ оргоснастка для хранения документации, технологической оснастки, вспомогательных материалов (стеллажи, тумбочки, шкафы);

♦ оргоснастка для создания рабочих мест (столы, верстаки и т. д.);

♦ тара для хранения и транспортировки материалов, полуфабрика­тов, незавершенной продукции (коробки, паллеты, мешки);

♦ оргоснастка для транспортировки материалов, полуфабрика­тов, незавершенной продукции и отходов в пределах рабочего места и между рабочими местами (тележки);

♦ рабочая мебель (стулья, кресла, подлокотники, подставки под ноги, лестницы);

♦ приспособления для ухода за оснащением рабочего места;

♦ устройства по технике безопасности (экраны, ограждения, ре­спираторы);

♦ приспособления для обеспечения нормальных санитарно-ги­гиенических условий (светильники, ящики и мешки для мусо­ра и отходов);

♦ средства связи и сигнализации (звуковые, зрительные, комбини­рованные), включающие в себя телефонную связь, радиосвязь, звуковую и световую сигнализацию, промышленное телевидение; указанные средства позволяют работнику незамедлительно сообщать мастеру и наладчику оборудования о возникших не­исправностях, а бригадиру — оперативно управлять работой от­дельных членов бригады;

♦ предметы производственного интерьера (подставки для цветов).

Оснащение рабочего места должно обеспечить:

• максимальное освобождение работника от тяжелого ручного труда;

• удобство рабочей позы;

• отсутствие необходимости совершать лишние движения и опера­ции в процессе труда;

• безопасность работы;

• благоприятные санитарно-гигиенические условия труда;

• соответствие рабочего места эстетическим требованиям;

• рациональное использование пространства рабочего места;

• отсутствие лишнего оборудования.

Рабочее место должно быть обеспечено справочной, технической и учетной документацией (чертежи, паспортные данные и схемы обслу­живаемого оборудования, инструкции по эксплуатации и т. д.).

Эта документация должна соответствовать следующим крите­риям.

1. Краткость и исчерпывающий характер информации.

2. Удобство восприятия информации, доступность ее понимания.

3. Минимальный, но достаточный для обеспечения эффективной работы объем информации.

4. Возможность использования в качестве пособия для обучения.

Рабочее место также обязательно обеспечивается инструкциями и плакатами по технике безопасности.

Взаимное пространственное расположение в пределах рабочего ме­ста основного технологического и вспомогательного нестандартного оборудования, технологической и организационной оснастки и работ­ника (или группы работников) образует планировку рабочего места. Различают следующие виды планировки:

· общая планировка — размещение оснащения в пространстве ра­бочего места;

· частная планировка — размещение предметов и средств труда в оперативном пространстве;

· внутренняя планировка — расположение технологической оснастки в ящиках, на полках и т. д.

От планировки рабочего места зависит количество перемещений, которые будут совершать работник, предмет и орудия труда. Рабочая поза сотрудника, размер рабочего места и безопасность труда также прямо зависят от планировки. Именно поэтому при планировке необ­ходимо учитывать следующие требования:

• сокращение числа перемещений работника, предмета и орудия труда;

• обеспечение рациональной (вызывающей наименьшее утомление сотрудника) рабочей позы;

• безопасность работы (например, рабочие места нельзя размещать в непосредственной близости от огнеопасных и взрывоопасных предметов);

• рациональное использование производственного пространства вообще и пространства рабочего места в частности;

• обеспечение удобства обслуживания оборудования.

Планировка рабочего места зависит от его специализации, исполь­зуемых на нем оборудования и технологии, планировки участка и це­ха, организации обслуживания рабочего места, характера материалов и полуфабрикатов, мер по технике безопасности на предприятии.

Пространство рабочего места делится на две зоны: оперативное про­странство и вспомогательное пространство. Оперативное пространство предназначено для выполнения основной доли трудовых функций, вспо­могательное — для хранения запаса материалов, готовой продукции, оргоснастки, редко используемой технологической оснастки.

Рабочая зона представляет собой область трехмерного простран­ства, ограниченную зоной досягаемости рук в горизонтальном и верти­кальном направлениях. Размеры рабочей зоны, определяемые антропо­метрическими показателями сотрудника, служат объективной основой для оптимальной планировки рабочего места. В оперативном простран­стве выделяют две основные рабочие зоны:

• зона максимальной досягаемости в вертикальной и горизонталь­ной плоскостях — область трехмерного пространства, ограничен­ная дугами, очерчиваемыми кончиками пальцев полностью вытя­нутой руки при ее вращении в плечевом суставе;

• зона оптимальной досягаемости в вертикальной и горизонталь­ной плоскостях — область трехмерного пространства, ограниченная дугами, очерчиваемыми пальцами руки при ее вращении в локтевом суставе, когда плечо свободно опущено.

При размещении технологической и организационной оснастки вну­три рабочего места необходимо руководствоваться следующими прави­лами:

• на рабочем месте должны находиться только необходимые для работы предметы;

• наиболее часто используемая технологическая и организацион­ная оснастка должна находиться в зоне оптимальной досягаемо­сти;

• редко используемая технологическая и организационная оснаст­ка должна находиться в зоне предельной досягаемости;

• предметы, используемые последовательно, должны располагать­ся рядом, чтобы их можно было взять в руку при обратных дви­жениях руки;

• у каждого предмета должно быть свое постоянное место, на кото­рое он должен возвращаться после использования;

• должны соблюдаться требования техники безопасности и сани­тарно-гигиенических норм.

Объем производственного пространства в расчете на одного рабоче­го должен быть не менее 15 м³, площадь рабочего места, ограниченная стенами, — не менее 4,5 м².

Совокупность характеристик рабочего места и выполняемого на нем трудового процесса, оказывающих влияние на здоровье и работо­способность человека в процессе осуществления им трудовой деятель­ности, составляет условия труда на рабочем месте.

Условия труда складываются из следующих факторов.

1. Санитарно-гигиенические — описывают окружающую производ­ственную среду с точки зрения ее воздействия на физиологическое состояние работника (температура, влажность, тепловое излуче­ние в рабочей зоне, шум, вибрация, освещенность, загрязненность воздуха).

2. Психофизиологические — описывают трудовую деятельность (фи­зическая и нервно-психоло