Хотеть и получать – совсем не одно и то же

Недавно проводилось исследование информационных потребностей 25 руководителей крупнейших фондов США и Европы; полученные данные были сопоставлены с информацией, которую предоставляют о себе сотни крупнейших компаний мира. Результаты ясно показали: то, чего хотят руководители фондов, сильно отличается от того, что дают им компании. О существующем расхождении между спросом и предложением в этой области ярко свидетельствует тот факт, что инвесторы в своем списке потребностей отвели одно из первых мест информации об интеллектуальном капитале, 68 % из них признали ее крайне важной. Однако сведения такого характера содержались только в 8 % изученных годовых отчетов компаний.[26]

Необходимость коренного преобразования применяемых сегодня систем отчетности признают не только управляющие, но и бухгалтеры. В работе «Towards a Market-Led Reporting Model» («О рыночно-ориентированной модели отчетности») ученые Института дипломированных бухгалтеров Англии и Уэльса (Institute of Chartered Accountants in England and Wales) перечислили ряд отличительных черт «старой» (т. е. нынешней) системы и показали, каким образом ее можно преобразовать в «новую». Эти данные мы приводим в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Различия между старой и возможной новой

Обсуждаемый в этой книге новый метод оценки учитывает потребности управляющих, компаний, инвесторов, а также бухгалтеров. Разработанный подход к оценке носителей стоимости компании позволяет получить всю необходимую информацию и выявить стоимость нематериальных активов.

Итак, готовы ли вы узнать истинную стоимость знаний в вашей организации? В следующей главе мы рассмотрим некоторые из существующих сегодня теорий оценки интеллектуальной собственности компаний. Мы увидим, как важно уметь определять стоимость нематериальных активов, чтобы лучше понимать, сколько на самом деле стоит та или иная компания.

Глава 2

Изучите свою компанию

Между тем новый исполнительный директор «Веселых игрушек» Том Хоффман все еще трудится над составлением нового бизнес-плана. Благодаря своему бизнес-образованию он обладает всеми знаниями, необходимыми для анализа имеющихся у него документов компании. Однако все то, с чем он вынужден работать, дает ему лишь ограниченное представление об истинном потенциале фирмы, к руководству которой он только что пришел. Его предшественнику этой информации, по-видимому, вполне хватало, но Тому хотелось бы знать гораздо больше. Ведь ему нужны данные, которые помогли бы определиться на будущее, а находящиеся в его распоряжении цифры мало что говорят о чем-либо, кроме как о работе компании в прошлом.

А Тома больше всего беспокоит именно будущее. Объем продаж достаточно высок, но останется ли он таким хотя бы через полгода? Немалые средства расходуются на приобретение нового оборудования, компьютеров и программного обеспечения, но может ли он быть уверенным, что это направление инвестиций выбрано правильно? Он понимает, какое значение имеет персонал, и служащие его компании работают на своем месте годами. Но останутся ли они верны ей теперь, когда компанию возглавил он? Как отнесутся работники к его новым идеям и не начнут ли испытывать ностальгию по временам Уильяма Гэмбла, когда они чувствовали себя членами одной большой семьи? Что будет с «Веселыми игрушками», если кто-нибудь из наиболее ценных сотрудников вдруг подыщет себе другую работу? Как это отразится на реализации планов Тома на будущее и не пострадает ли от этого компания? А как пойдут дела у конкурентов? Не удалось ли им уже разработать процессы, аналогичные той уникальной технологии, благодаря которой его компания опережает сегодня остальных? А может быть, у них появились совершенно новые разработки и традиционно используемые фирмой методы скоро окажутся устаревшими? И как поведут себя клиенты? Будут ли они и впредь проявлять интерес к продукции компании или захотят чего-то нового – того, что окажется больше в духе времени? И чего именно они захотят, например, года через три? Сохранят ли они свои отношения с компанией, если она только увеличит объем производства, но будет выпускать все то же самое, или переметнутся к конкурентам? Можно ли утверждать, что название «Веселые игрушки» все еще что-то значит для нынешнего покупателя? И будут ли розничные торговцы заказывать продукцию фирмы только благодаря репутации или же изменение спроса и плачевные результаты продаж заставят их обратиться к кому-нибудь другому?

Том Хоффман знает, что хорошие показатели в прошлом отнюдь не гарантируют успеха в будущем. Ему нужно смотреть вперед, а не назад. Однако вся его учеба очень мало что дала ему, для того чтобы он мог предсказать, как компания станет работать в будущем. Какое бы новое направление деятельности он ни выбрал, оно, очевидно, потребует крупного вливания средств. Захочет ли банк дать ему деньги, располагая только традиционными показателями, которые лежат сейчас перед ним на столе? Сумеет ли он убедить банкиров предоставить компании солидный кредит на основании одной ее финансовой отчетности? Или же они потребуют дополнительной информации – о ее положении на рынке, клиентской базе, потенциале? А если он решится сделать то, о чем сейчас думает, и акционирует «Веселые игрушки», то как отнесутся к этому инвесторы? Сочтут ли они их акции надежным вложением капитала или же решат, что этот шаг – последняя попытка спасти фирму, которую слишком многое связывает с прошлым?

Задачи, которые должен решить Том Хоффман, рано или поздно встают перед управляющим любой компании. Том столкнулся с необходимостью определить такую стоимость своей компании, которая отражала бы ее истинный потенциал, а вовсе не материальные активы.