Подход с позиции выделения различных школ

Школа научного управления изучала саму работу и наиболее рациональные способы её выполнения. Первых менеджеров в основном волновал вопрос эффективности производства (технический подход). Научное управление связано с работами Фредерика Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Ганта. Создатели школы научного управленияполагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более эффективного выполнения. Благодаря разработке концепции научного управления менеджмент был признан самостоятельной областью научных исследований.

Административная школа (классическая) занималась изучением управленческого труда и выявлением наиболее эффективных методов руководства. Её создатели имели непосредственный опыт работы руководителями высшего звена управления в большом бизнесе. Основоположником этой школы считается Анри Файоль. Он выделил основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. На базе учения А. Файоля в 20-е гг. было сформулировано понятие организационной структуры фирмы.

Представители административной школы пытались описать функции менеджера. А. Файоль разработал 14 универсальных принципов управления, которые и сегодня применимы к управлению организацией. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек может получать приказы только от одного начальника и подчиняться только одному ему. Другой пример - принцип полномочий и ответственности: полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность её составляющая противоположность. Где даются полномочия, там возникает ответственность.

Школа человеческих отношений изучала фактор межличностных отношений в группе как основной элемент эффективности организации. Одним из крупных учёных этой школы был Элтон Мэйо. Мэйо обнаружил, что чётко разработанные операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег, чем на желания руководства и материальные стимулы.

Идея состоит в том, что, применяя управление межличностными отношениями в коллективе, можно улучшить результаты труда.

Школа поведенческих наук изучала поведение человека на рабочем месте. Из наиболее крупных фигур, повлиявших на развитие поведенческого (бихевиористского) направления, можно упомянуть Криса Арджириса, Дугласа Макгрегора, Фредерика Герцберга. В рамках этого учения в процессе управления предлагалось сосредоточивать основное внимание на работнике, а не на его задании. Однако такие приёмы, как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием, оказались эффективными только для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Это частично объясняет учение Д. Макгрегора (1960). В основе его теории (X и Y) лежат следующие характеристики работников:

теория X - в среднем человек ленив, стремится увильнуть от труда, поэтому его необходимо постоянно принуждать, контролировать и направлять. Человек такой категории предпочитает, чтобы им руководили, стремится избегать ответственности, беспокоится лишь о собственной безопасности;

теория Y - люди не являются от природы пассивными. Такие люди рассматривают физические и умственные усилия, которые необходимо прикладывать для выполнения работы, как естественную часть жизни. Такой человек не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней. Он не нуждается в контроле со стороны, так как способен сам себя контролировать.

В общем, учёные школы человеческих отношений и поведенческих наук рассматривали возможность повышения эффективности организации за счёт повышения эффективности её человеческих ресурсов.

Количественная школа (школа науки управления). Появление данной школы - следствие применения математики и компьютеров в управлении. Её представители применяли экономико-математические методы для анализа и принятия решений. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Например, дорожная карта облегчает возможность увидеть пространственные соотношения на местности. Глобус является моделью Земли.

Развитие компьютеров позволило конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными. В современных условиях математические методы используются практически на всех направлениях управленческой науки.

Процессный подход

Процессный подход рассматривает управление как серию непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия называют функциями управления. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, так как состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является суммой всех функций.

Почти в каждом учебнике по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных списков. В настоящее время общепринято считать, что процесс управления состоит из следующих функций: планирования, организации, мотивации, контроля. Эти четыре первичные функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Схематически взаимосвязь функций управления можно представить следующим образом:

 

принятие решений, коммуникации

планирование организация мотивация контроль

 

Подробно функции управления будут рассматриваться в следующих главах.

Системный подход

Системный подход в менеджменте связан с применением общей теории систем для решения управленческих задач. Он предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как некоторую целостность, состоящую из взаимосвязанных частей: людей, структуры, задач, технологии, ресурсов. Каждая из частей вносит свой вклад в характеристики целого.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жёсткие фиксированные границы, её действия независимы от среды, окружающей систему. Часы - пример закрытой системы. Взаимозависимые части часов двигаются непрерывно и очень точно, если они заведены или в них поставлена батарейка. И пока в часах имеется источник накопленной энергии, их система независима от окружающей среды.

Подходы, развиваемые ранними школами в управлении, предполагали, что организации являются закрытыми системами. В 70-е гг. появилась идея открытой системы. Организация как открытая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне, и имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Модель организации как открытой системы представлена на рис. 16.

 

 

Рис. 16. Организация - открытая система

 

 

Как видно на рисунке, сначала организация получает от окружающей среды ресурсы, которые обрабатывает, преобразуя их в продукцию или услуги. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. Руководитель должен знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы эффективно применять теорию систем к процессу управления. Основную мысль системного подхода достаточно точно отражают слова Дж. Пола Гетти: «Принципы бизнеса не меняются, основы остаются, какой бы отрасли промышленности это не касалось» [9].

Ситуационный подход

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. В этом подходе ситуация рассматривается как конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Мери Паркер Фоллет ещё в 20-е гг., говоря о «законе ситуации», отмечала, что «различные ситуации требуют различных типов знаний», что именно ситуация по большей части определяет, какие черты и навыки нужны лидеру.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приёмы и концепции с определёнными ситуациями для того, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырёхшаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность (понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, методов планирования, контроля и принятия решений).

2. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Если хорошо проанализировать ситуацию, то не возникнет необходимости прибегать к догадкам и методу проб и ошибок.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приёмы с конкретными ситуациями, обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путём в условиях существующей обстановки.

 

Контрольные вопросы:

1. Кто такой менеджер? Что изучает наука «менеджмент»?

2. Дайте характеристику и выделите отличительные особенности древнего периода развития менеджмента?

3. В чём особенности управления индустриального периода в развитии менеджмента?

4. Опишите особенности периода систематизации в развитии менеджмента.

5. Выявите отличия административной школы управления от научной.

6. Выявите отличия школы человеческих отношений и поведенческих наук.

7. Опишите взаимосвязь функций управления, названных в процессном подходе.

8. Опишите методологию системного и ситуационного подходов.

 

 

Глава 14

Основные функции управления

 

 

1. Функция планирования

 

Функция планирования предполагает решение вопросов: какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны, существенно различаются лишь методы и стратегии планирования.

Процесс планирования осуществляется по уровням организации.

Стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основные составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со страте­гическим. Однако в основу тактического планирования должны быть положены идеи, которые рождены при стратегическом планировании. Так же руководителям различных подразделений необходимо координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне ор­ганизации. Оно называется оперативным планированием. Это основа основ планирования. В оперативных планах находятся стандарты деятельности, описание работ и т.п. Они вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации. Никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их достижения. Каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает повседневную краткосрочную тактику для того, чтобы обес­печить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организации. Такой подход создает благоприятные условия для постоянного самосовершенствования личности.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, планом или бизнес-планом функционирования организации.

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами планирования руководствуются при составлении планов:

1. Полнота планирования - при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

2. Точность планирования - при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.

3. Ясность планирования - цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.

4. Непрерывность планирования - планирование является не одноразовым актом, а непрерывным процессом.

5. Экономичность планирования - расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.

Планирование предполагает использование различных методов, тактик и процедур. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных - моделирования, разработки планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план.

Бюджетный метод. С его помощью можно наглядно представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов.

Анализ окупаемости. При помощи аналитических данных об окупаемости можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности. При простых проектах анализ окупаемости используется для прогноза количества единиц товара, которое должно быть продано, чтобы доходы сравнялись с расходами либо превысили их.

В 60-е гг. широко применялась такая техника планирования, как оперативное исследование. Речь идет об использовании научной техники управления для анализа проблем и оценки возможных решений. Сюда входят теория очередей, игр, имитационное моделирование. Применение той или иной модели в процессе планирования зависит от накопления и анализа объективной информации. Предполагается, что информация должна поступать в каналы управления в достаточном объеме и в нужное время. Это самый ценный актив организации.

Названные модели, хотя и носят количественный характер, успешно применяются для решения качественных вопросов планирования.

Существует и другая техника планирования, однако следует иметь в виду, что все методы планирования имеют одну общую цель - помочь менеджеру наиболее точно предсказать будущее в развитии организации, поскольку в управленче­ской жизни постоянно присутствуют случайности и неопре­деленное развитие событий.

 

Функция организации

 

Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация.

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим обязательным требованиям (рис. 17):

1) наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы;

2) наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

3) совместный труд членов группы для достижения значимой для всех цели.

 

 

 

Рис. 17. Элементы организации

 

 

Все организации отличаются друг от друга различными аспектами (функциями, методами и принципами управления, сложностью операций и процедур и т.п.). Вместе с тем они имеют общие характеристики (рис. 18).

 

 

Рис. 18. Общие характеристики организации

1. Ресурсы. Целью всякой организации является наличие и преобразование ресурсов, которые используются ею для достижения ее тактических и стратегических целей. Основные ресурсы - это люди (трудовые ресурсы), основные и оборотные средства, технологии и информация.

2. Зависимость от внешней и внутренней среды. Это одна из самых значительных характеристик организации. Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних факторов. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее.

Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации. Взаимосвязь внутренних элементов организации представлена на рис. 19. Изменения одного из элементов будут в определенной мере влиять на все остальные. Это значит, что в менеджменте все внутренние элементы никогда не рассматриваются изолированно друг от друга.

 

 

Рис. 19. Внутренняя среда организации

 

Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой кол­лектив.

Организацию следует рассматривать как средство достижения целей. Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, достичь которую стремятся все члены трудового коллектива. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми.

На практике в процессе планирования руководство организацией разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Однако этот процесс не имеет односторон­ней направленности, так как в выработке тактических целей принимают участие все члены трудового коллекти­ва.

Процедура совместного определения цели является главным мотивом и координирующей силой организации, так как в результате этого каждый член организации знает, к чему он должен стремиться.

Задачи -это предписанная работа или часть работы (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Структура организации - это логическое взаимоот­ношение уровней управления и функциональных отделов, построенное в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

С технологической точки зрения задачи предписывают­ся не работнику, а должности. В соответствии со структу­рой организации каждой должности предписан ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в дости­жение целей организации.

Технология -это сочетание квалификационных на­выков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществле­ния преобразований в материалах, информации и людях.

Задачи и технология тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование конкретной технологии.

Люди (трудовые ресурсы). Это пятый и наиболее значимый элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются через труд людей.

Рассмотренные характеристики и понятия относятся к формальной организации. Вместе с тем в практике управления определенную роль играют и неформальные организации.

Если официальные отношения регламентируются соот­ветствующими инструментами, приказами, распоряжения­ми, то неофициальные не регламентируются никем и ничем. Поэтому следует иметь в виду, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Однако надо знать, что внутри всякой фор­мальной организации существуют и неформальные органи­зации, которые в определенной мере влияют на политику формальной. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам.

Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными.

Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.

Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определен­ных целей, признается неформальной группой (организацией).

Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности.

Можно выделить признаки, характеризующие неформальные организации:

1. Социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Речь идет об установлении и укреплении норм - групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение.

Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации.

2. Сопротивление переменам. В неформальных органи­зациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации.

3. Наличие неформальных лидеров. Неформальные организа­ции также имеют своих лидеров. Их отличие от формальных состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области.

Опора неформального лидера - признание его груп­пой. Сфера влияния неформального лидера может выхо­дить за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в достижении ее целей, поддер­живает и укрепляет ее существование.

Неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации. Они неизменно «вырастают» из дру­жеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы нефор­мальные группы не доминировали.

Таким образом, неформальная организация людей мо­жет работать на вас или против вас. Как заставить ее работать на вас?

Во-первых, менеджер должен согласиться и принять тот факт, что неформальная организация существует.

Во-вторых, нужно попытаться понять, насколько не­формальная организация может быть ценной, чтобы помочь менеджеру достичь его целей.

В-третьих, выявить неформальных лидеров и управ­лять ими.

В-четвертых, необходимо попытаться объединить цели неформальной и формальной организации.

В-пятых, менеджер должен понять и согласиться с тем, что вне зависимости от того, что он делает, неформальные организации продолжают существовать.

Причины, побуждающие людей вступать в нефор­мальные отношения, можно сгруппировать следующим образом:

1. Чувство принадлежности. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности - одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку большинство формальных организаций сознательно лишает людей возможностей социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.

2. Взаимопомощь. Естественно, можно обратиться за по­мощью к своему формальному начальнику. Однако одни считают, что начальник может плохо о них подумать (здесь срабатывает принцип «не создавай проблемы начальству»), другие боятся критики и т.п. В этих и других случаях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег.

3. Защита. Люди всегда знали, что сила - в единстве, поэтому важной причиной вступления в неформальную организацию является осознанная потребность в защите.

4. Общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них. Поскольку во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному получению информации (слухам) возможен только в неформальной организации.

5. Симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.

Существование неформальных групп в организации - вполне нормальное явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный руководитель организации должен их поддерживать. Товарищеские контакты во время работы и по её окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый психологический климат в организации.

 

Функция мотивации

 

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнять данная организация, когда, как и кто должен это делать. Но даже самые грандиозные планы и совершенная организационная структура не принесут успеха организации, если работники не будут мотивированы к труду.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей или целей организации.

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать. Одним из первых приёмов мотивации был метод кнута и пряника.

Со времён промышленной революции наше общество становилось все более сложным. Подчинённые в современных организациях обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы к трудовой деятельности становятся более сложными для воздействия. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой, как мотивировать деятельность сотрудников, т.е. как направить их энергию на имеющуюся работу.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда прививают работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию.

Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит, мотивировать сотрудников - это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Современные теории мотивации можно разделить на две группы:

1) содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних потребностей личности, которые заставляют людей действовать так, а не иначе;

2) процессуальные теории мотивации - более современные, базирующиеся на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания.

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими.